中国电信运营业协同发展的必要性

(一) 国际电信业市场新变化的内在要求

1. 从产业融合程度来看，电信产业内生性融合和协同作用加深

随着技术的发展，电信业融合速度不断加快。欧盟1997年通过的《电信、媒体与信息技术绿皮书》中指出，融合是指“不同的网络平台能够传输基本相同种类的服务; 或者指电话、电视和个人电脑等用户端设备的一体化”，并指出电信部门、媒体部门和独立电视部门的融合。一般认为，狭义的电信融合往往强调了通信网、计算机网、有线电视的“三网合一”，并且，随着3G的发展将会进一步推动数据、多媒体、语音融合度的提高。而广义的电信融合则涉及到技术融合、业务融合、市场融合、行业融合、终端融合、网络融合乃至行业规制和政策方面的融合等 (曾勇等，2006)。目前，结合发达国家电信业内生性融合趋势来看，正在经过或将要经过以下几个阶段: 传统电信产业内部的专有平台的融合、替代竞争网络之间的融合、不同类型的网络平台进行的网络业务的融合、网络与应用融合以及全信息业务融合，不同阶段的融合始终与市场变化紧密相连。展望未来，各种接入技术将呈现融合态势，各种接入手段将协同作用，从而构成一个“无处不在的网络”。未来的网络将在核心网层面采用统一的平台，在统一的核心网上，不同网络将实现无缝切换、漫游和协同工作。

2. 从业务发展趋势看，“全业务”协同运营不可避免

随着技术融合速度的加快，通过同一技术平台可以提供越来越多的差异化产品和服务。一方面，随着市场边界的不断延伸，交叉产品、交叉服务的出现带来了巨大商机，推动了企业主动追求“全业务”运营; 另一方面，在电信需求多样化、个性化的情况下，仅凭借单一业务很难在市场上占有优势，电信市场激烈的竞争迫使企业开展“全业务”协同运营，以提高企业竞争力。目前，许多大的电信企业根据客户不同业务要求提供了一站购齐服务 (OSS服务)，赢得了客户称赞。随着3G的逐步普及和电信业融合程度的加深，“全业务”协同运营将成为电信运营商的必然选择。

3. 从企业形态来看，电信企业转型速度和协同发展步伐不断加快

随着技术的持续变革，电信产业内生性融合和协同作用程度不断加深，从而推动电信企业不断实施企业转型，加快协同发展步伐，以更好地适应技术、需求、市场的变化。随着相关技术的融合，电信企业由从事单一业务向多种业务甚至“全业务”运营方向发展。电信市场的迅速变化迫使电信规制政策逐步放松，从而为电信企业实施企业转型和协同发展提供制度条件。随着内容供应商、IT应用服务商、电信运营商等利益联合体的逐步形成，进一步推动了电信运营商的转型和协同发展。

(二) 应对移动互联时代竞争的客观需要

1. 移动互联网时代，电信运营商“内外交困”

长期以来，电信运营商的收入增长主要依靠新用户和新话务拉动。据统计，不少大城市的SIM卡普及率已经接近甚至超过100%，话务量也已达到400分钟的瓶颈值，新增用户和新增话务乏力，直接带来的是传统话音市场竞争的白热化。为了寻找新的收入增长点，通信运营商不约而同地将目光转向了移动互联网领域。移动互联网首先带来的是流量收入的增长，流量的增量贡献呈现爆炸式增长状态，流量竞争已经成为未来竞争的制高点。然而，目前，中国电信运营商流量收入增长主要是由“流量使用高速增长”方式带来的，还停留在“网络资源高消耗”方式的“粗放式”增长，流量发展量收不匹配，且对传统业务的替代严重。另外，从内部管理的角度，移动互联网时代的流量经营管理与话务量经营存在很大的差异，用户需求更加个性化。除资费外，客户还关心从上网内容应用、网络速度到终端体验等多个因素，包括用户管理、资费、业务、平台、终端、网络等多方面经营方式和经营能力都需要相应的转变。

外部竞争的加剧和内部管理的压力使运营商处于“内外交困”的局面。但是，要摆脱这种局面的困扰，客观上要求电信运营商围绕自身的核心能力，通过提升企业的融合、整合和创新能力，实现企业内外各方力量的协同发展。

2. 移动互联网时代的领先，主要是模式创新带来的领先

以苹果公司的App Store为例。App Store是苹果公司基于i Phone的软件应用商店，向i Phone用户提供第三方的应用软件服务，这是苹果开创的一个让网络与手机相融合的新型经营模式。2008年7月11日，苹果正式上线App Store，用户购买应用的费用，苹果与开发者3∶ 7分成。App Store作为第一家移动应用商店，为第三方开发者提供了方便高效的发布平台，是苹果公司把Appstore这样一个商业行为升华到了一个让人效仿的经营模式。可见，移动互联网时代的创新，最重要的是模式创新。而对于电信运营商来说，要加强对移动互联网模式创新的学习和研究，结合自身实际，提出切合自身实际的创新发展模式。创新模式的提出客观上要求电信运营商做好企业内外各类优势资源的集聚和整合，与其他合作主体实现资源的共享、利益的共赢与发展的协同。

3. 移动互联网给通信运营商发展模式创新的启示

启示之一: 离客户越近，离成功越近。

首先，建立并完善以客户为中心的运营体系是企业稳健发展的关键。为客户创造价值是运营商无法回避的责任也是运营商自身利润的来源。在新的形势下，运营商应该以“客户为根，服务为本”，围绕“为客户创造价值”，探索新的运营模式。

其次，对用户需求的深入理解能力和满足能力是获取和保有客户的关键。面向未来的产品开发机制和对客户需求的深度把握能力成就了苹果公司，这也是移动互联网厂商显著领先于通信运营商的核心优势所在。当前，用户对移动互联网业务的需求趋势可以概括为用 (实用化)、玩 (娱乐化)、看 (媒体化) 三方面，这是通信运营商的自有业务需要关注的方向。

最后，对于用户第一触点的掌控能力是能否在竞争中取得主动的关键。腾讯因为掌控了浏览器、门户网站和IM三个入口，奠定了其在互联网行业竞争中的主动和优势地位。移动互联网的用户入口包括手机浏览器、手机搜索、手机SNS、应用商店、手机门户网站、客户端应用 (IM) 和手机输入法，中国电信运营商应根据自身的特点，有选择地在用户入口业务及平台上进行布局。

启示之二: 统一产品体验和产品“耦合”。

“耦合”是提高客户对产品满意度的关键。统一用户体验和产品“耦合”可使同一公司推出的产品实现核心功能与协同作用的双提升。谷歌、腾讯是产品“耦合”与协同发展的领先者。这包括账号的绑定和功能的“耦合”。这种基于用户ID的产品“耦合”不仅促进了产品之间的关联，也为公司对用户的个性化服务提供了基础。同时，对用户身份的识别又是掌控用户资源的有力手段。而中国电信运营商竖井式的产品体系和支撑体系致使其协同发展力明显不足。因此，尽快建立适合其产品和客户特点的ID认证和统一的产品体系是当务之急。

启示之三: 开放合作，有容乃大。

互联网业务的成功模式呈现出显著“开放化”特征，这与传统电信产业链的封闭性显著不同。互联网企业通过实施开放战略，集聚了大量的内容和应用资源。对于中国电信运营商来说，急需通过开放合作，以自身核心优势为依托，整合互联网业界优秀的内容、渠道方面的资源，取长补短，以形成与开发者、SP、CP协同发展的合力和对领先互联网公司“师夷长技以制夷”的功效。

启示之四: “口口相传+病毒营销”是最有效的业务推广方式。

互联网企业的产品几乎不通过传统媒体进行宣传。2007年创办的开心网在无任何传统广告宣传的情况下，当年的总用户数突破1000万户。在移动互联网的SoLoMo (社区化social、本地化local、移动化mobile) 趋势下，这种营销推广模式更有生命力。当然，要实现口碑营销和病毒式传播，必须具备三个必要条件: 一是产品质量绝对可靠，这才能保证不会“搬起石头砸自己的脚”; 二是提供便捷的客户间自传播通道; 三是对于主动传播客户有激励措施。这种营销方式对中国电信运营商在开拓新领域过程中的创新营销与协同发展无疑具有重要的借鉴作用。

启示之五: 移动互联网，最终要“接地气”。

移动互联网为人们提供了一种新型的信息获取和交互方式。移动互联网发展有不同的发展路径，不同企业应该采取与其自身特点相适应的发展路径。电信运营商要深入思考移动互联网未来的产品演进方向，全面理解互联网时代的精髓。可以肯定的是，不管移动互联网未来的产品如何改变，只要掌握了移动互联网企业创新的精髓，学习其创新模式，而非直接针锋相对地推出竞争产品，就一定能在竞争中掌握主动，[1]实现企业的协同发展。

(三) 重组新体制下电信运营企业创新发展的客观要求

近年来，随着电信市场竞争的加剧和移动对固话替代的加速，中国电信运营企业发展不平衡的格局进一步恶化。为了减少重复投资、保障国有资产增值、增强企业的核心竞争力、建立有效的市场竞争格局，从而促进我国电信行业的可持续健康发展，国家对电信业进行了第三次改革重组，由原有的六家整合为现在的三家基础电信运营企业，即新中国电信、新中国联通、新中国移动，并均实现全业务经营。电信重组后，虽然实现了合理配置现有电信网络资源，有利于形成适度、健康的市场竞争格局，但新的电信运营企业内部的协同发展仍是各企业棘手并需长期重视的问题。

1. 协同发展的意义

企业重组，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现固定资产、流动资产、技术等企业资源要素的重新配置和优化组合。就公司内部而言，协同发展是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，拥有的技能、资源在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力，核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享，从而获得公司整体业绩的提升。协同发展是企业重组的基础，没有协同发展就不会出现资源的优化配置和市场运营效率的提升。随着通信和网络技术向宽带、移动、融合方向发展，数据通信逐步取代语音通信成为通信领域的主流，无论是移动业务还是固网业务都难以单独发展。因此，要在全业务市场竞争中迅速抢占市场、占领先机，就必须以尽可能快的速度实现重组公司的资源整合与协同发展。

2. 协同发展的特点

经过三年多的探索与实践，重组后的电信运营企业在市场竞争中的协同工作内容逐步增加、协同领域逐步扩展，协同效应逐步显现。主要有以下特点:

一是协同工作热情逐渐升温。在协同工作过程中，基层干部员工的认识逐步增强，积极性逐渐提高。通过沟通交流、专题学习、交叉培训等方式，为业务融合奠定基础，使协同工作逐步升温。二是协同工作对接有了一定进展。协同工作基本都是以合作项目为牵引，充分考虑业务和网络技术两条主线，分专业分系统进行对接，保持沟通渠道畅通，促进了协同工作的开展。三是协同发展重点逐渐明晰。通过开展协同工作，中国电信运营商根据自身特点和需求不同有所侧重，遵循先试点、再推广的原则，实现了协同工作的稳步推进。在此基础上，逐步实现了客服平台、计费系统等的深度融合。

3. 协同发展存在的问题

重组以来，各电信运营企业在资产、人员、业务、营销、文化等诸多方面都进行了整合与优化。但是，受多种因素所限，协同发展仍相对缓慢。一是战略规划不清晰。面临复杂多变的外部环境，各运营企业缺乏协同发展的战略，重组的正能量还没有充分释放，在一定程度上还停留在“浅表化”阶段，协同发展效果不明显。二是业务高度相近。中国电信运营企业的特点，决定了重组双方业务的高度相近，虽然客观上也存在差异化产品和服务的竞争，但业务之间互动互补发展能力不足。三是人员安排复杂。重组在个别运营商中所产生的大量冗员和高级管理人员安排问题不尽科学合理，存在为安排人员而过多设置职能管理部门的现象。四是文化存在差异。中国电信运营商文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是要把握规律性，实现文化融合基础上的再造。这种融合与再造是一个复杂、较长的发展过程。

4. 协同发展的重点

协同发展的关键是实现企业重组的协同效益，即实现重组企业资源配置合理化，资源运用最佳化，企业效益最优化，企业价值最大化。中国电信业重组后，协同发展的着力点主要包括: 一是统筹考虑，制定系统、科学、前瞻的企业战略发展规划。企业战略是企业发展的灵魂，三大电信运营企业应从全业务运营的角度出发，制定集团层面全面、清晰、统一的发展战略规划，以整合集团内外一切优势资源，明确企业定位，统筹运用协同机制，整体规划网络布局，使内部资源最大限度地得到应用和共享，使外部相关优势资源最大限度地为我所用。二是明确职责，调整组织架构。企业重组必然会涉及到组织结构的调整，根据市场运作规律和组织结构演进规律要求，以协同发展为导向，调整组织架构，优化业务和管理流程，挖掘人力资源潜力，提升协同发展效能。三是整合人员，形成人才合力。在人力资源整合过程中，要发挥人才的协同优势，形成合力。要注意核心人才选配和团队建设，对员工进行系统评估、全面分析，进行必要的筛选，并制定全面的方案。四是发挥优势，实现业务互补。重组后，通过手机、固话、宽带捆绑销售的形式或提供套餐服务等丰富多彩、日趋深化、融合和协同的方式，实现移动语音、固话语音、数据增值业务的一体化服务与协同发展。五是统一品牌，提升服务质量。重组企业创建企业品牌有三种形式: 一是重新创建新品牌，二是采取折中办法将已有品牌“合多为一”，三是选择一个强势品牌做企业品牌。重组企业以提升客户服务质量和客户感知为目标，依自身情况进行选择。六是助推重组，融合企业文化。重组后的企业面临的深层次问题，就是企业文化的整合与新文化的培养需要有一个较长的过程。重组企业要保持积极开放的心态，尊重对方文化特点，正确认识文化差异，通过融合互动发展，丰富企业文化内涵。[2]

综上所述，经济全球化给企业的生存与发展带来了巨大的压力，同时也激发出强劲的动力。为了应对国内外电信市场日益激烈的挑战和竞争，电信运营企业应认真研究企业重组中的各项问题，尽快实现融合基础上的协同发展。

[1] 尚斌. 移动互联网给运营商的四个创新启示［J］. 中国电信业，2012 (03): 58～60

[2] 魏静.浅谈重组新体制下电信运营企业的协同发展［J］.中国西部科技，2009，(08) 32: 56～57