中国电信运营业行业内部的协同发展

(一) 中国电信运营业行业内部协同发展的主要表现

电信运营业行业内部的协同不仅包括电信运营业行业内部各主体之间的协作，也包括电信运营业行业内部各主体不同应用系统、不同数据库、不同设备设施等之间全方位的协同。具体来说，中国电信运营业行业内部的协同发展主要表现在以下5个方面:

1. 智能网络与站址资源的共建共享共赢

在智能网络建设、管道建设、基站共建等网络建设方面，凡是可以实现共建共享的，均实行共建共享，以最大限度地节约投资建设成本，通过共建，实现共享和共赢。

2. 电信综合信息服务平台的共建共享

电信运营商不能仅停留在经营“管道”层面上，否则就会陷入“边缘化”陷阱。要顺势而为，发挥自身在产业价值链中和市场价值网中的中枢地位，通过三大运营商的聚力联合建设、综合信息服务平台的搭建以及运营商的协同、聚力发展，进一步确立运营向产业链上下游产业链的拓展能力和资源整合能力，进一步确立运营商在电信产业价值链主体地位和市场价值网中的重要主体地位。

3. 建立智力创新资源的交流互动机制

中国三大电信运营商智力创新资源既具有很强的相关性，又具有很强的互补性，通过建立交流互动机制，更好地为企业的网络优化、产品开发、业务发展和市场拓展提供坚实的智力支持，从而实现优势互补、协同创新和共赢发展，有利于打造企业的核心竞争能力和可持续发展能力，有利于提升中国电信运营业整体的竞争力和创新力。

4. 建立业务发展与市场拓展的互补互动机制

三大电信运营商在业务的发展和市场拓展方面，通过适度的错位经营和差异化服务能力的打造，既实现对用户的协同服务，又避免恶性竞争，有利于电信运营业资源效用的最大化。特别是在国际市场拓展方面，通过国际市场的适度的互补拓展，避免中国电信运营商在国际市场上的直接竞争，从而有利于提升中国电信运营业在国际市场上的综合竞争能力。

5. 增进互信，建立互联互通定期沟通机制

通过定期交流，进一步增强互信，确保电信运营业互联互通整体水平的质的提升，进一步提升中国电信运营业整体的服务质量，赢得客户的“口碑”。

(二) 中国电信业行业新一轮重组的协同效应分析

全业务经营已成为当前全球电信运营的主要趋势。“以发展第三代移动通信为契机，合理配置现有电信网络资源，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局”是本次深化电信体制改革的指导思想。产业链中的设备制造商之间、运营商之间的横向和纵向企业重组、价值链联盟也已成为创造新价值，提升整体竞争力特别是参与全球竞争的重要手段。随着新一轮电信行业重组的持续展开，电信行业市场环境必将发生相应的变化，各个层面的参与主体也必定会面对各种机遇和挑战。作为这次重组的主角，三大电信运营商更有可能通过优化资源配置、发挥协同效应，创造出新的价值。

1. 电信重组后的价值链生态系统呈现多样性和开放性特征

此次电信重组，运营商获批的WCDMA、CDMA20OO和TD-SCDMA这三种技术制式的应用，在技术研发、设备制造、支撑平台、网络运营、终端制造等“硬”产业集群方面虽联系紧密，但技术体制上存在各自差异，在普及范围、发展周期、用户规模、市场潜力、监管政策上各具特点，因此具有较强的排他性。但它在业务应用、内容提供、咨询服务、销售渠道等“软”产业集群方面，又具有较强的共通性。因此，3G三种技术体系和价值链分工的专业化使市场环境多样化。

多样性决定了电信市场竞争资源、竞争策略、竞争状态的开放性。在经济全球化、全业务经营的大背景下，电信行业持续健康快速发展的内在要求，促使价值链上的各个环节必须通过整体协同才可能在竞争中赢得优势，最终实现自身利益的最大化。因此，开放的接口、开放的标准、开放的平台、开放的文化等开放性特征，为电信企业价值链的存在和发展提供了客观条件。而开放性为技术创新、商业模式创新提供了基础，也为电信企业重组协同效应发挥创造了条件。

2. 电信业并购重组规模效应将凸出显现

并购重组是强化市场地位的要求。电信业的规模经济特性，使电信企业通过扩大规模提高效率变为可能，在竞争激烈的电信市场中，电信企业为提升市场实力、增强市场影响力，通过快速增加自身收入和减少竞争对手数量的办法来扩大企业规模、扩展业务领域。而电信行业间的横向并购重组无疑成为能够同时满足上述要求的有效手段。并购重组作为一种外向型的扩张战略，在企业规模扩张中的作用是一般的经营战略所无法比拟的，因而成为企业并购的重要驱动因素之一，并购产生的规模效应和协同效应也更为显著。

3. 电信运营商获得新的战略选择的机会

重组后的三家电信运营商因业务种类的增加带来了规模经济，因南北地域的融合而获得了范围经济。我国的电信运营商，除追求经营效益外，还肩负着国有资本增值、为股东创造价值、为社会和谐做贡献的使命。因此，他们首先面临的将是如何根据自身状况进行准确的价值定位和有效的战略管理。当前的电信运营商既要形成有效竞争，又要通过竞争提高资源配置效率、提高整体竞争力、提供更广泛而优质的信息服务。作为国资委的超大型国有企业，国有资本的绝对控股，电信运营企业主要向公众提供语音、数据和信息服务，其公司的治理机制和管理架构趋同，但在用户结构、竞争结构和3G技术演进路径方面又各有特点。所以，重组后的三家全业务电信运营商，在“大同”的情况下，又有了选择不同战略路径的可能，未来的电信行业将具有多种战略选择的可能性。

4. 运营协同将在新技术、新模式下持续创造出新价值

通信网络建设和维护成本在电信运营商的成本结构中占有相当大的比重，固定资产投资和折旧直接关系到经营利润，影响到股市的预期。而新技术的出现使无线基站建设成本有可能大幅度降低，同时还可以提高宽带网络的利用率，Femto Cell微缩手机基站就是一个典型例子。Femto Cell微缩手机基站大小与无线路由器相仿，当它从附近的手机接收到无线信号时，它会把信号转化为数字信号，然后通过互联网传送到电信运营商的网络。其商业价值在于可以减少宏基站的数量和室内覆盖系统的数量，可以利用自己闲置的或租用其他运营商的宽带网络来实现网络共享，从而减少巨大的建设成本。网络资源共享协同过程中，如果在保证电信运营商相应独立性和创新动力的前提下，在电信服务标准、沟通和保障机制、惩罚条款制定上越具体越详细，就越能起到保证网络质量的作用。

关于网络资源共享，在此次重组中，新联通和新电信更具有现实意义，很有可能成为一种新的运营模式。原属联通的CDMA网络与GSM网络在基站、传输上有着大量公用基站，新电信收购CDMA业务和资产后，若能与新联通在网络资源共享的商业模式、运营模式、网络服务质量达成共识，必将极大地创造出协同价值，成为电信业重组的一大亮点。

5. 管理协同将为电信企业快速获得可持续创新能力

此次电信重组的业务互补性很强，均是在原来核心业务的基础上，并入了互补业务。对于新电信和新联通来说，均由原先的固定、移动业务成为了固定与移动业务并驾齐驱的企业，均有可能向FMC (移动和固网的融合) 演进。业务单元之间的管理协同，在通信网络层面较少，在服务网络层面 (主要体现为服务管理能力和用户管理能力) 较多，如行业专属管理能力方面有共同的目标市场、销售渠道等，一般管理能力方面有相关知识、技能和技巧等。通过共享服务网络能力，可以加深用户对新企业的品牌感知，加快业务整合，增强企业的凝聚力和员工的认同感，有利于组织结构优化、员工创新精神的激励，最终有利于企业的协同发展。