高可靠性绩效管理体系

实行符合要求、功能强大和独立的绩效监管是一个验证预期是否得到满足并确定改进机会的重要反馈源。采用绩效评估来验证行动是否满足标准和要求，而且通过各级独立审查可以带来新的见解，以此来斟酌安全性和可靠性改进的途径。定期进行安全管理评价、评估和核查，可以作为安全管理系统调整和应用改进的基础。

传统的安全绩效评定主要从事故、未遂事故、伤害、职业病、工伤损失等统计结果入手，通过安全检查或考核，促进组织安全水平的提高。但是这种评价得出的指标具有严重的缺陷，如数据不敏感、材料不可信、客观风险概率不受重视等。实际上，导致事故发生的原因很多，主要有组织管理错误、人的不安全行为、物的不安全状态以及环境的不安全条件等，因此，安全绩效评定时应将重点放在事故发生前的可控制因素上，并通过积极的预防措施来提高安全管理水平。

安全绩效与特定职务及其工作表现相关，包括安全遵守和安全参与两个主要维度。其中，安全遵守指对安全规程的遵守和以安全方式完成任务，安全参与主要包括帮助同事、推进安全计划、表现出积极态度、致力于工作场所安全水平的提高等方面。

一个有效的绩效管理体系，能使个人完成安全目标的情况与其业绩挂钩。在实施安全绩效管理时首先应设置绩效目标和指标，通过设定具有挑战性的目标和指标，鼓励员工在统一计划下参与各项安全活动，其价值体现在鼓励好的做法和业绩、评估现状和进展、计划和指导改进等方面。

绩效管理体系由三部分组成，即绩效指标确定、绩效考核实施及绩效结果应用，如图5－6所示。

图5－6 绩效管理体系的整体框架图

在进行绩效考核体系设计时应秉承的理念是员工执行公司要求的行为就会得到他所期望的最大效用，而不执行就会损失其效用。通过绩效管理体系的设计，使得员工执行某一公司要求的行为与不执行某一公司要求的行为，两种行为的效用差最大化。这种设计理念的最终目的是希望面向知行合一的绩效管理体系应能产生两个效应：员工个人的最优选择与公司所需的员工行为相一致，实现组织目标与员工个人目标的有机统一。

通过绩效考核体系的设计，将团队成员凝聚在一起，个人与团队荣辱与共，既增强团队合作，减少组织内无序的竞争，又发挥团队成员之间的相互约束效应。也就是说，员工的行为不单单影响自己的绩效，还会影响团队整体的绩效，影响团队其他员工的利益。

5.4.1 绩效指标确定

1.绩效考核指标的设计原则

（1）绩效考核应该尽可能使用较少的考核指标，将考核重心放在关键问题和进程上。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越是在基层，数量相对越少。

（2）绩效考核应该更面向过程和方法，而不是单一考虑最终成果，这样可以促进学习。

（3）绩效考核指标应该随着组织的发展而保持动态更新，考核标准的设定要考虑员工新习惯养成的阶段性特性，切忌一步到位。

2.绩效考核指标的设计方法

具体设计绩效考核指标时，通常应考虑关键绩效指标（key performance indi－cator，KPI），即公司或组织对生产过程中影响绩效的关键要素进行提炼和总结，通过对关键参数的设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。其目标是通过建立一种机制，使战略转化为可执行的活动过程，从而促进企业的核心竞争力发展。关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，因此，开展绩效管理应该抓住关键绩效指标。

关键绩效指标体系是一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：一是企业层面的关键绩效指标，它是对战略目标起关键作用的要素指标；二是部门层面的关键绩效指标，它是依据企业层面的关键绩效指标、部门职责及业务流程分解得出的；三是员工自身的关键绩效指标，它是根据部门层面的关键绩效指标、岗位职责和业务流程分解得出的。这三类指标共同构成企业关键绩效指标体系。关键绩效指标体系的建立，可以把公司的战略目标以自上而下的方式分解为部门和员工的具体工作目标，实现企业战略到内部过程和活动的转化，以促进战略目标的实现。

5.4.2 绩效考核实施

绩效考核实施时应该注意以下几个方面的问题。

（1）组织的绩效评估措施应该是相对全面的，尽量不要单一评估个人业绩，尤其是在员工相互依存度较高的领域，应该更多关注有助于组织成功的关键因素。

基于期望理论，员工的努力程度与目标实现的可能性和实现目标对其满足程度是成正比的。其中，目标实现的可能性源于两个方面：一是个人能力，二是组织支持。在员工相互依存度较高的领域，目标的达成与其他员工的行为有较大关系。若在员工相互依存度较高的领域评估个人业绩，容易使员工产生一种无可奈何的感觉，认为仅凭一己之力无法改变全局状况，对目标实现的可能性持消极态度，反映在行为上就是选择不作为。这样，绩效考核不仅未能发挥其激励作用，反而造成了员工的消极情绪。

（2）以安全价值链为主线，关注全员安全之间的系统联系，增加逆向评估的力量。

（3）绩效考核要日常与定期相结合。只指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核应该就在事情发生的当下进行，而不是过了很久之后进行。

（4）定期考核的绩效评估周期应该尽可能地短，审查和评估组织正在做的事，从而确保公司只做他们了解的事。

5.4.3 绩效考核结果应用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。绩效评估人员提供的见解和新颖的观点是十分有价值的，他们把完整、准确的信息提供给组织，同时组织的积极反馈能使绩效管理活动拥有更多附加价值。将绩效管理活动的结果有效地纳入到绩效改进过程中，以便这些结果得到充分和及时的关注。一线管理人员通过他们的直接参与和监督相关活动的绩效改进来在整个组织中树立一个安全榜样。上层管理人员要深入了解组织绩效并直接参与错误纠正，定期向监督小组通报改进结果。

此外，将绩效考核结果与薪酬体系关联，最大限度地发挥绩效管理的激励效应。绩效管理体系的推行只有与个人、部门和公司的利益挂钩才能真正发挥其效用。因此，在原来工资制的基础上，还需要设计与绩效考核结果相连接的绩效奖金制度。

中国石油宁夏石化公司创新机制与模式，加强引导和考核，通过构建科学的HSE绩效管理促进安全管理提升。

1.完善组织和标准，创设简明规范的执行环境

建立健全HSE委员会，成立了业绩管理等七个分委员会。专门单独设立的业绩管理分委员会由公司总经理亲自担任组长，主要研究和审定公司绩效考核办法及管理制度，负责绩效考核办法实施过程中的监督和检查，对绩效管理重大情况进行决策。

分层次、分步骤地对在用的高危作业程序和HSE管理程序进行修订和完善升级，先后制订了以上锁挂签、管线打开为代表的一批程序文件，出台了安全管理九项考核、安全驾车九不准、检修施工作业九不准等35项安全制度和程序，为作业有标准、考核有依据提供了执行规范。

2.强化战略地位，将安全环保纳入重大绩效指标

科学的绩效体系与HSE体系同步执行、长期坚持，才能从根本上转变旧的习惯，变成员工的自觉行动。在精益安全管理推行的最初阶段，主要通过落实集团公司反违章禁令，严格考核，加强最基本的安全管理要求。2009年公司全面引入平衡计分卡绩效管理工具，制订统一战略规划，对绩效考核体系进行全新构建（见图5－7）。将安全管理作为重要组成部分引入绩效体系中，对HSE绩效考核指标进行优化，实现员工价值与公司价值的同步。

图5－7 中国石油宁夏石化公司战略规划图

公司先后访谈、以问卷形式调查1 400多名员工，开展岗位难度系数测评，撰写全公司1 200多份岗位工作说明书，形成了65个单位的平衡计分卡，分解绩效考核指标1 236个。大量基础性工作使HSE绩效原则制订和标准执行更有工作依据和群众基础。部门目标确定以及绩效考核指标分解如图5－8和图5－9所示。

图5－8 部门目标因果关系图

图5－9 指标设计分解过程图

3.确定原则规划，指标设计突出结果重过程

公司绩效管理体系将安全管理高度容纳进来，从不同的方面和层面，以“只有规定动作，没有自选动作”的严肃性，充分凸显安全的重要性，并借助科学的指标设定，保证具体化操作。

在HSE长远规划下，目标指标的考核通过业绩合同和安全环保责任书的形式来体现。各个基层单位的HSE目标和指标的设定与个人的岗位职责密切结合，自上而下，形成了一个人人都和安全紧密关联的责任体系。

公司设置了月度绩效奖和年度风险抵押奖两个奖项。月度以日常管理、专项检查和过程性指标考核为主，从事故／事件的控制、三违现象的纠正、隐患的查找和处理等七个方面对各单位质量安全环保无事故活动进行评奖；年终以结果性指标和否决性指标考核为主，按安全环保风险抵押金进行奖罚兑现。

通过绩效考核，使生产一线和后勤最低服务岗位平均奖金收入差距达到2.5倍以上，调动了一线员工的积极性，使他们更加安心基层。公司建立了合理的人员退出机制，将那些身体不好、家庭有特殊困难的员工合理调整到合适岗位，进一步消除了不安全因素，为绩效体系的运行和目标实现创造了先决条件。

4.抓住关键重点，确保执行有力、落实到位

HSE绩效管理不是简单、孤立地通过把考核与员工的薪酬福利捆绑在一起去追究相关责任，而是激励全员参与安全管理。

（1）指标清晰具体。坚决杜绝大而化小、小而化了的模糊描述，力求细分到最小、最具体的过程标准，根据隐患是否按期整改或受控、部门安全观察与沟通完成率、是否无故缺席委员会会议、是否开展安全经验分享等16项具体考核标准来落实基层单位的日常安全业绩评估。

（2）责任严格明确。每年公司总经理都与各分管副总经理，分管副总经理与各部门领导分别签订业绩合同和《安全环保目标责任书》；公司将个人安全行动计划、行为安全审核等有感方式全部形成制度纳入业绩考核。直线领导对其下属的HSE绩效负有责任。全年非计划停车、事故／事件在考核中充分体现，工艺安全管理审核和月奖、风险抵押金直接挂钩。

（3）强化属地责任。属地责任是自主管理的基础。属地就是我的家，家里的一切事情我要负起责任，家里出了问题我要承担责任。建立了公司大属地、车间和班组小属地，从设备、卫生、着装到治安保卫等，属地单位完全有责。制度下发当月，就发生外来人员进入作业属地没按规定着装，属地单位被扣罚2万元奖金。现在员工都能做到互相提醒、共同关注，员工自主管理意识大幅度提高。

（4）鼓励事故上报。公司对积极上报事故隐患的员工进行重奖。下发了停止作业卡等管理规定，对于现场发现的不安全行为和不安全状态，鼓励全员制止违章、积极上报。2010年公司工作内外事故／事件上报率100％，全年共计发放隐患识别奖励17万余元。

（5）关注承包商绩效。公司将承包商员工当做自己的员工来管理，为承包商制订HSE目标和指标，并作为其准入的门槛。定期开展对承包商的安全评价，定期召开承包商座谈会，进行安全培训和沟通，实现了承包商管理由监督向培养的转变。2010年，公司对43家承包商的安全业绩进行评价，评选出优秀承包商7家，优秀个人38名。

5.突出习惯养成，坚持HSE考核因时制宜、持续完善

通过严格考核的措施促使员工形成良好的习惯，公司关注安全事故／事件，更强调日常习惯的约束，把诸如安全着装等员工容易做到又常常忽视的细节列入考核，加重处罚力度。为了强化落实集团公司反违章禁令，公司在六条基础上，补充了严禁隐瞒事故、严禁酒后驾车等四条禁令和高处作业系安全带等九项考核，使之成为公司安全管理的“高压线”，将员工个人行为与安全业绩更紧密地挂起钩来。

在定期开展安全行为审核的过程中，公司注重观察各种不安全行为和习惯，不断补充完善，持续强化。对各种不安全、不文明行为进行严格处罚，坚决杜绝不安全行为和习惯，养成了“做一切事情安全优先”的主动意识。