绩效管理体系的局限性

三、绩效管理体系的局限性

企业的绩效管理体系是以职位管理体系为基础，以工作为研究对象，强调战略目标与工作要求的关系，其核心思想来自彼得·德鲁克的目标管理理念，目标管理强调的是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

绩效目标实现难度无法平衡。从目标管理的理念可以看出在绩效管理中没有提出如何解决目标分解过程的工作任务难易的平衡问题，也就是说，企业的指标在分解过程中无法实现在不同部门之间的平衡问题，最明显的就是业务部门和职能部门在绩效任务分解时完成的难易程度明显不一样，这是由于战略导向与资源配置的不平衡造成的，这个问题很容易导致绩效工资和绩效目标在不同部门之间无法平衡的矛盾，这是薪酬内部不公平的一种表现形式，也是部门之间相互抱怨的主要根源。

绩效目标的实现与员工能力脱节。绩效目标制订强调的是双向沟通，共同制订绩效目标，这对于中国企业而言是个具有历史性意义的变化，以往情况是下级只能被动地接受指令，目标管理给出了双向沟通原则，但是即便是这样仍然没有解决绩效目标是否符合组织能力或员工能力所能达到的程度，也就是说，绩效目标和实现目标之间的能力没有给出答案，例如，即便是员工已经非常努力，公司资源的支持也到了极限，但是仍然不能完成绩效目标，在这种情况下，绩效目标没有完成是绩效管理体系的问题而不是组织能力或是员工能力的问题。

业务链条内部的协调与配合效果不佳。功能型组织是层级式的管理模式，绩效管理体系强调目标从上至下的纵向分解，分为组织层面、业务单元与部门层面、员工层面的三级绩效管理系统。在这种模式下，横向贯穿于不同部门之间的业务链条如何实现高效运转，在绩效管理体系中未能得到有效的解决，很多企业在设计绩效管理体系时，经常加入一些周边绩效指标或部门之间协调配合性指标，这些方式仍然治标不治本，无法有效地提升业务流程的效率。在功能型组织中，可以尝试建立流程考核的机制，以整体流程的反应速度、服务质量、客户满意度等指标作为业务流程团队的考核指标，虽然不能彻底解决问题，但是给出了绩效考核改进的一个方向。

以上三个问题是绩效管理体系最明显的局限，这是因为功能型组织的特点以及以职位管理体系为基础的绩效管理本身存在的硬伤，因此需要通过完善能力管理体系来弥补或者完善流程管理来进行优化。

绩效管理理念不会因为是单体企业还是集团企业而发生变化，只不过在人力资源管控过程中，成员企业的绩效管理成了人力资源管控的最重要内容。绩效管控所关注的问题是成员企业的绩效以及成员企业中决策管理职类员工、监督管理职类员工、经营管理职类员工的绩效，使绩效管理问题变得相对复杂一些。