职位管理体系

一、职位管理体系

所谓职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织的人力资源管理体系也以职位管理为基础，建立相应的招聘选拔、薪酬激励、绩效管理、培训发展等管理机制。职位管理主要包括三部分内容:职位设置、职位分析、职位评估。

职位管理体系研究的是工作，因此在进行职位设计、职位分析、职位评估时都是对岗不对人。

(一)职位设置

职位设置就是根据实际工作需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业战略发展的需要，最终确定组织需要什么样的职位、多少职位及职位结构。职位设置须以管理科学的原理、所在行业和企业本身的特点、业务流程的特点以及职能部门的职能为依据设计。职位设置多数发生在企业成立、兼并重组等重大的企业变革过程中。如图4-1所示。

图4－1　职位设置原理

职位设置原则如下:

(1)因事设岗:根据组织业务流程中的职务、职责设职，而不是因人设职，职位和员工应该是设置与配置的关系;

(2)最低数量原则:以最少的职位数量来承担企业中尽可能多的工作;

(3)目标原则:所有的职位都应当表现出一个目标，服从于企业发展目标;

(4)规范化原则:职位名称、职务内容、职责范围都应该进行规范描述;

(5)相符原则:职权与职责相互匹配，员工的综合素质应该基本符合相应职位的任职资格要求;

(6)有效配合原则:在整个业务流程中，要考虑到各个职位都有明确的分工、相互的合作。

一般的情况下是因事设岗，但是也有因人设岗的情况，这种情况下多数是因为这个人资源或能力上具有一定的特殊性，而且因人设岗通常在高层职位上，当然这个职位设计的前提是能够符合企业战略发展的需要。在集团企业中因人设岗的事情也时有发生，为了实现集团的管控要求，集团总部会在子公司的高层职位上设置一个新的职位，由母公司推荐人员任职，也就是通常意义上的集团派遣。这种职位的设置也仅仅是极个别职位，如在子公司设置首席风险官等职位。这都是为了满足集团管控的需要。

(二)职位分析

职位分析也称工作分析，就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位分析回答了两个问题:一是“某个职位上的任职者应该做些什么，怎样做，为什么要做”;二是“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的”。第一类信息被称为职位描述，第二类信息被称为职位规范。职位分析结果就是由这两部分构成。

1．职位分析内容

职位分析包括以下内容，主要体现在“6W1H”上，如表4-1所示。

表4－1　职位分析的主要内容

续表

工作分析就是要在企业里形成职位管理而不再是事务性管理，这在企业管理发展中迈出了重要的一步。

2．职位分析方法比较

进行职位分析有多种方法，不同的方法都有一定的优缺点，企业应该根据实际情况选择一种方法进行工作分析。

(1)问卷调查法:是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。

(2)工作日志法:是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过职位分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种职位分析方法，又称工作活动记录表。

(3)观察法:是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

(4)访谈法:是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。

职位分析主要有以下几种方法，不同的职位分析方法有不同的优缺点，如表4-2所示。

表4－2　主要的职位分析方法与比较

续表

3．职位分析的产出——职位说明书

职位说明书(也称岗位说明书)是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。职位说明书主要包括两个部分:一是职位描述，主要是对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、主要职责等内容;二是职位的任职资格要求，主要是对任职人员的标准和规范进行概括，包括任职者胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容，如表4-3所示。职位说明书的这两个部分并非简单地罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的体系。职位说明书是人力资源管理基础的工作之一。

表4－3　职位说明书模板

续表

在人力资源管控过程中，母公司可以指导成员企业完成职位分析过程，使用统一的职位说明书模版，把集团内部每个职位的信息清晰地记录下来，尤其是管控对象的职位说明书在母公司必须有存档。

(三)职位评估

职位评估(也称为岗位评价)是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。通过职位评价形成职位的等级系统，便于分级管理的策略。职位评估价值体现在以下几方面:

■根据各岗位对公司经营目标的价值确定一个合理、系统和稳定的职位结构;

■建立一整套符合内部公平性原则的薪酬体制;

■为不同公司内部相似岗位间薪酬水平的比较提供依据，同时帮助人力资源管理者在人才市场上雇用员工时做出正确决策;

■为员工职业发展指出方向;

■形成企业内部职位等级系统。

1．职位评价方法及比较

职位评价方法一般分为岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法四种，如表4-4所示。

表4－4　职位评价方法比较

岗位排序法是根据一些特定的标准，如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等，对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

岗位分类法是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

要素计点法是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时赋予各个水平一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

目前在企业里职位评价大多数采用的是要素计点法。

2．要素计点法简介

目前在岗位评价中使用比较普遍的是海氏工作评价系统和美世国际职位评估法，也有国内一些机构研发的职位评价方法。下面简单介绍这两个职位评价工具。

(1)海氏职位评价系统。海氏(Hay)工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”(Guide Chart-profile)，认为任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的三种因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，因此相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏评估法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

(2)美世国际职位评估法。国际职位评估系统(IPE，International Position Evaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分、子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素、10个维度、104个级别、总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。

目前这两个职位评价工具在职位评价中使用比较频繁，在集团企业进行内部的职位等级确定时，用要素计点法比较合适，能够相对量化出岗位价值，在形成职位等级时，比较有说服力。

集团企业建立统一职位等级系统，就需要采用统一的职位评价工具，按照统一的评估标准进行评价，最后形成统一的职位等级——集团职位等级图。集团的职位等级图可以根据管控模式以及管控对象不同，包含的成员企业中的职位也不同，对于财务管控型和战略管控型集团企业，职位等级系统仅包含董事、监事、经理人职位即可，而操作管控型集团企业需要包含成员企业所有职位。

3．职位评价结果——职位等级体系

集团企业职位评价结果就是形成职位等级体系，通过职位等级进行有效的管理，职位等级体系是等级管理思想的体现。如表4-5所示。

表4－5　某集团企业职位等级体系

在集团企业建立职位等级后，各职位均能在集团中找到与之匹配的职位等级。职位等级是职位价值在集团中的体现。在功能型组织中，职位等级是企业管理的基础，管理实践活动就是围绕不同的职位等级展开的。

(四)职位管理体系应用

职位管理体系的构建大大推动了企业的发展，改变了原来的事务管理特征，让企业管理有了实质性的变化，这也是企业走向规范化、制度化的开始，如表4-6所示。

表4－6　事务管理与职位管理的区别

目前本土企业多数是以职位管理为基础的人力资源管理体系，在此基础上开展各项人力资源管理职能。

■招聘管理:发布职位信息，按照职位要求和任职资格招聘员工;

■绩效管理:为每个职位设置绩效指标，按照指标的评级标准进行考核，达到对员工的评价，并在评价结果的基础上给予奖惩;

■薪酬管理:通过职位评价获得职级图，为薪酬设计提供支持;

■培训管理:按照岗位职责以及任职资格的要求，安排培训内容。

职位管理的建立让本土企业摆脱了人事管理与行政管理不分家的局面，使人力资源管理职能在企业中得到了充分的重视，从而形成了独立的专业职能部门，可以说职位管理体系在本土企业的发展过程中具有极其重要的价值。