推行门店营运管理标准

一、门店营运制度制订

“控制”是管理的一项重要内容。控制职能的实现可以使人、财、物等资源能量得到最有效的发挥。制订控制门店营运质量考核的制度与标准，主要从商品布局与陈列、商品缺货率、单据、盘点、缺损率、服务质量、经营业绩等方面入手。

（一）实现利润最大化

赢利是企业存在的基础，连锁企业经营的主要目标就是实现长期利润并使之最大化。连锁经营的规模效益和连锁企业的利润是通过连锁门店的发展得到的。一家门店的正常营运依靠店长及其带领的员工，通过标准化、规范化、系统化的工作达到最佳的经营效益，实现门店利润的最大化。

（二）提供优质服务

“门店经营的唯一产品就是服务”，服务质量的好坏直接影响门店的信誉和销售额的高低，提高服务质量的手段有两个：第一，加强员工的服务意识，对其进行教育与培训；第二，实行明察和暗访相结合的办法，找出存在的问题和差距，提高服务水平。

（三）合理的卖场布局与商品陈列

卖场布局是门店根据总部的商品布局图来实施的，反映了商品的定位取向；而商品陈列则是门店自身根据商品配置表来实施的，反映了门店的商品经营策略。合理的卖场布局与商品陈列能够满足顾客的行为习惯，促成商品成交。一般可以从以下两方面进行控制。

1．商品位置控制

经常检查商品陈列和摆放的位置，根据各类商品的布局位置图，核对位置是否有变化。一般来说，要特别注意商品特别展示区及端架上的商品，查看是否发生变动，防止工作人员随意变化商品摆放的位置。

2．商品陈列控制

根据商品配置表能容易地发现商品陈列的改动，其重点有两个。

（1）商品陈列的排面数是否发生了变化。排面数实际上确定了商品的最高陈列量和出样面，低于规定的排面数会影响该商品的销售，因为缺乏表现力，而高于规定的排面数则更应检查一下，看是否是供应商公关的结果。

（2）商品货架陈列位置是否发生变化。位置发生变化可能有两种情况：一是在同一层板中向左或向右发生移动；二是在不同层板中向下或向上发生移动。

（四）适当的商品缺货率

对商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制。缺货率控制在什么比例以下，各连锁企业可自定，一般确定为2％是恰当的。缺货率的控制手段主要有以下5种。

（1）监控门店的商品缺货水平，将其作为考核运营绩效的重要指标。例如，北京的一家大卖场，要求理货员每天下午两点检查商品的在架情况，防止缺货的发生。

（2）零售商要重点关注畅销商品的缺货状况，评估可能的销售损失。

（3）及时清除滞销产品，空出宝贵的货架面积。

（4）将商品缺货水平与销售损失相联系，增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。

（5）在零售门店规划阶段，综合考虑单品数、货架容积和后仓面积，避免给以后的运营带来显著的瓶颈。

（五）严格管理供货单据

每天都可能有大量的商品送到门店里，不管是配送中心还是供应商送来的货，都必须有送货单据。要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。单据的控制是为了控制违规性签单、违规性保管、违规性走单，保证货、单一致，保证核算的准确性和供应商利益，同时杜绝门店的舞弊现象。

（六）最小的商品缺损率

提高门店的销售额，似乎是每个零售业者努力的目标。但是，不管提高了多少销售额，若不严格控制门店各个环节的损耗费用，则门店可能只有很低的利润，或没有利润甚至亏损，到那时，所有的努力都将付诸东流。

缺损率是失窃和损耗率的统称，缺损率失去控制就会直接降低门店的赢利水平。缺损率一般控制在0．5％比较合适。因此，缺损率的最小化同样是提高经营绩效的一条重要途径，并成为门店营运与管理的主要目标。

（七）安全的门店现场

连锁企业门店作为社会服务窗口、企业经营场所、顾客购物地点，其安全问题十分重要。门店必须做好现场安全管理工作，主要内容包括人员安全、商品安全、设备与设施安全等，为顾客提供良好的购物环境。

（八）科学控制经营业绩

对门店经营业绩的控制主要是指控制目标销售额的完成情况。应该采取基本工资加奖金的办法进行控制，即基本工资固定，再按月销售额提取一定比例的奖金。采用这个方法时要注意：月销售目标要根据不同门店的实际情况加以确定，体现目标的科学性；要明确月销售目标的确切含义。

实际上，每个目标都可以将此作为考核的基础，连锁企业可以把这些指标综合起来考核，或者根据自己业态模式的特征和实际情况加以确定。

二、门店营运管理标准的制订

整体运作的高质量是实现连锁和规模效益的根本。连锁企业需要具备总部统一协调控制和分店自主调整、独立经营的能力，这种控制和自主的关系当中存在着一些相互制约的因素，但并不是矛盾的关系。没有连锁企业总部政令的高度集中、控制职能的高度发挥，就不可能有各个门店合理有效的运转。总部的功能突出表现在它对门店经营的整体运作和控制上。制订门店营运管理标准则是连锁企业总部的主要工作之一。

门店管理工作每日所面对的，一方面是完成的一定类别和数量的工作任务，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。门店管理人员既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。因此，总部制订的营运管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。

门店营运管理标准的具体内容，主要是制订门店工作人员的出勤计划，即根据平日、周日、节日，一天各时间段工作的忙闲规律预测工作量，根据工作量大小进行具体的人员调配，从而有效地发挥每个员工的作用，提高劳动生产率，充分体现严格、科学的管理标准所带来的经济效益。

（一）确定作业的对象分工

确定作业的对象分工，通常是比较关键的工作。具体的作业分工，包括把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。门店作业繁多，通常超级市场门店作业管理的重点是店长作业管理、收银员作业管理、理货员作业管理、商品盘点员作业管理和顾客投诉与意见处理等，这些作业过程与质量管理的好坏，将会直接影响每家门店的经营状况。作业管理比岗位职责管理更进一步，它既能体现岗位作业的技术性要求，也能更具体、更细化地考核岗位工作的质量好坏。因此，只有通过合理的分工，才能把这些工作落到实处，保证正常的营运水平。

（二）确立标准化作业程序

全面分析不同作业，如收银、理货、盘点等工作情况，消除多余的、不必要的动作、环节和行动，合并有关环节，合理安排具体的作业顺序，使有关情况尽量简化，以提高效率、降低成本。

标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，通过具体操作表来明确这项工作的具体操作规则。例如，理货员进行货架商品的补货，就包含了定时补货与不定时补货的具体时间、操作程序，以及相应时间内应达到的工作量等。通过这些具体化的作业的落实，来保证门店的正常营运和管理。

（三）记录作业情况

根据确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间，全面准确地记录下不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加以记录。门店若欲维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均必须予以有效掌握。因此，标准化作业程序试运行的数据或报表均为十分有价值的参考资料，如营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立这些资料，便于总部进一步比较分析，进而灵活地加以运用，最终使营运管理标准健全化。

（四）制订作业标准

标准化是连锁企业经营成功的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制订出既简便可行，又节省时间、金钱的标准化作业规范。

科学的管理标准的制订是一项长期而艰苦的工作。要使连锁企业的规模发展既快速又健康，管理标准就一定要合理。所谓标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的先进性；二是指客观的实际性。目前我国连锁企业在管理标准的制订过程中存在着两种偏向：一是盲目地追求先进性，无消化地吸收他人的先进经验。在我国，一旦有哪个企业创出了管理新经验，就会有全国各地的人一窝蜂地涌去考察取经，试图通过这种简单的方式获得他人的“真经”，殊不知人家的“经”再好，不经过自己的消化也是无法为己所用的。二是脱离企业自身的运作条件制订标准，使得制订出来的标准无法适应连锁经营的发展。国际上连锁经营已经进行了几十年，其间有很多经验值得借鉴。但要清醒地认识到，对一个连锁企业来说，企业的管理标准除了必须考虑标准所具有的先进性和客观性等特征外，还必须经过长期的艰苦探索（包括借鉴）和实践去制订，试图在短期内用抄袭的方法去复制是不现实的。从另一个意义上说，一个企业的管理标准是区别于其他企业和体现自己经营管理思想和特色的主要方面，这也决定了企业必须依靠自己的艰苦努力去创造。因此，借鉴、消化、创造是连锁企业制订标准的正确之路。

三、门店营运管理标准的实施

缺乏严格的管理，再好的管理标准也只是一纸空文。严格而科学地展开与实施管理标准，是连锁经营标准化管理的实质。可以说，管理标准是企业内部的“法律”，执“法”严，企业运转才会有序和高效。管理的标准化与标准化管理是门店经营活动得以开展的两个方面，具体包括编写营运手册、建立完整的培训系统、营运标准的探索与改善三个方面。

（一）编写营运手册

通过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，并以此作为标准，编写具体的营运手册。营运手册一般由连锁企业总部编写，给门店提供所需要的全面、详尽的材料，总部可以把营运手册作为培训材料，门店也可以在日常经营中把营运手册作为经营活动的依据。所以营运手册是总部经营管理既重要又有效的工具，是各门店实际作业的标准。

要根据本单位的实际情况编写手册，手册编写人员必须是营销、连锁运作等经验非常丰富的资深人士，这样才能使各项工作有据可依，切实可行，保持整体运作的统一性；在编写手册内容时，不能凭空想象，所编写的内容一定要遵循连锁经营的总体原理；内容来源于实际，根据自营店的运作实际，总结出一套成功的、可复制的运作体系。营运手册根据实际情况会有所不同，但内容一般包括公司介绍、公司营运管理制度、各岗位描述及考核办法等方面。以下是某食品连锁店的营运手册的目录，如表5．1所示。营运手册的编写实际上是将连锁门店经营的经验、技巧上升为明确的理论和原则。

表5．1 某食品连锁店的营运手册的目录

任何一个连锁门店所制订的营运手册都应全面地包括每一岗位、每一作业人员，都应尽可能地发现每一细节并加以规定，这正是营运手册的精华所在。

（二）建立完整的培训系统

对于连锁企业来讲，标准化要求更高质量的培训。培训是企业根据其发展战略对人力资源的需要，对员工进行技术、技能、工作方法、企业理念和文化的传授，使员工的技能得到提高，思维方式得到转变，从而提高工作绩效。

培训可以使企业真正具备“造血”机能，从而真正提升营业团队的专业化程度。离开了培训，营运手册所规定的作业标准就难以为员工所理解、接受和执行。

据国外有关统计资料表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入与产出比为1∶50。因此，对门店营业人员进行持续、系统的培训，是门店经营管理至关重要的一个环节。高效合理的培训能够提高员工的整体素质，增强企业的竞争力；改善企业的工作质量，减少和杜绝各种工作差错的产生；改善企业管理内容，提高劳动工作效率；减少违纪违规的现象；降低企业的损耗；增强员工职业稳定性，降低员工流失率；提高顾客满意度；提高团队的凝聚力。因此，建立完整的培训系统，有助于对门店各级员工的有效选拔、任用、教育和开发，是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。

企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径：一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。至于连锁企业的专业人才，目前国内的教育系统还未直接培养出来，也无法从社会上直接聘用。这就更需要从连锁体系的实践和锻炼中培养人才。

例如，世界上最大的零售企业沃尔玛就重视对员工的教育和培训，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制订并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。每个培训项目又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

一套完整的培训系统包括多种类型，按纵向层次可划分为3个层次。

1．职前培训

职前培训是指新员工进店后的基础培训，其偏重于观念教育与专业知识的理解。目的是让新员工首先明确连锁企业门店的规章制度、职业道德规范，以及相应的专业知识。其基本内容如下。

（1）服务规范。让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时，把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立“顾客是上帝”的观念。

（2）专业知识培训。在帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识，一般可分为售前、售中、售后3个阶段的专业知识。

售前，即开店准备。具体包括店内的清扫、商品配置及补充准备品的确认等所必须掌握的专业知识。售中，即营业中与销售有关的事项。具体包括待客销售技巧、维护商品阵列状态、收银等事项。售后，即门店营业结束后的工作事宜。建立良好的顾客利益保障制度、商品盘点制度等工作。

2．在职培训

由于受企业内外环境和工作重点变化的影响，有时要对在岗员工进行转岗或晋升，这同样需要进行培训。在职培训是职前培训的延续与发展。通过在职培训，可以提高员工工作的积极性，有利于员工工作绩效的进一步提高。

在职培训偏重于职前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时段、工作内容、发展规划进行培训。主要涉及人员为店长（值班长）、理货员、收银员等门店工作人员，按其职级展开和实施。

店长的培训主要包括以下内容：店长的工作职责、作业流程、对员工的现场指导、员工问题的论断与处理、商品管理、如何开好会议、顾客投诉处理、管理报表分析、信息资料管理等。例如，家乐福的店长课程就包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15项课程。

理货员的培训主要包括以下内容：理货员的工作职责、作业流程、领货、标价机、收银机和POS（point of sale，销售点终端）机的使用、商品的陈列技巧、补货要领和清洁管理等。

收银员的培训主要包括以下内容：收银员的工作职责、收银操作顾客对答技巧、简易包装技巧等。

3．一岗多能的培训

员工除了掌握各自岗位所需的知识和技能外，许多情况下也要发挥“多能”的作用。事实上，超市门店尤其是便利店，某些工作需要全体员工都能操作，如商品的盘点、商品损耗的处理、收银操作等。店长如在这方面抓好了对职工的培训和管理，就能大大减少用工人数，减少相应的费用支出，从而提高门店的赢利水平。

（三）营运标准的探索与改善

营运标准的贯彻执行，依靠的是科学严格的管理，不然标准再多也形同虚设。分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行就会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利进行，作业化管理所带来的优势就难以转化为连锁门店的现实竞争优势。因此在实际营运过程中，必须不断探索与改善连锁门店的营运标准，使作业化管理不断合理化。由于标准的统一性并不排除门店的能动性，只要能使连锁门店的赢利水平提高，各门店都可提出建设性意见，使新的、更好的方法成为标准。通过门店的探索，通过总部的进一步研究和开发，以坚持不懈的努力来改善连锁门店的营运标准。标准化效果的取得，靠的是在严格管理的督促下，长期地坚持与改善标准，从而确立连锁门店整体的竞争优势。

另外，门店运营管理标准化还要与本土化协调。标准和统一就意味着高效率，是现代连锁企业管理的核心内容。但是大家并没有意识到为什么麦当劳的汉堡包会被大多数人所接受，是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗？不是，问题的关键就在这里。有人会说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，同时，只在适合汉堡包生存的地方开店，并实现高度的本土化，所以它的每个店都非常成功。这里有两个概念，一是标准化经营，二是本土化经营。从单店营销的角度讲，强调本土化思想是非常正确且必要的；但是从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，应当把标准化放在连锁经营的首位，先进行标准化的经营，然后才是经营的本土化。