分析组织的管理活动与环境的关系

第一节　媒介的组织形式

一、组织

（一）组织的含义

组织，也常称作组织结构。在管理学中，组织有静态和动态两层含义。

从动态方面看，组织作为一种活动，是指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对分散的人员或事物进行一定系统性或整体性的安排和处理的活动或行为。

从静态方面看，组织作为一个实体，是指按照一定的宗旨和目标，将若干因素组成有序的结构系统，它具有一定职权与职责，诸如工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体，等等。

哈佛大学战略管理学派认为管理学意义上的组织有三个重要的概念^[1]。

1．职权

职权指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。在该职者，可以承担指挥、监督、控制及惩罚、裁决等工作。

2．职责

职责反映上下级之间的一种关系。上级有对下级的工作进行必要指导的责任；下级有向上级报告自己工作业绩的义务和责任。

3．组织系统图

组织系统图是反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。它对动态的组织结构变化进行静态的描述。

组织是人类社会性的主要特征，是社会的细胞，是人们在生产斗争、社会斗争中的工具，是连接人与社会的中介。随着生产和生活的高度社会化，组织在现代社会发挥着越来越大的作用。

（二）组织的内容

组织的内容是组织要素的总和，它包括管理主体、管理客体、组织环境及组织目的。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。

1．管理主体

管理主体，一般是指具有一定管理能力，拥有相应的权威和责任，从事管理活动的人或机构，也就是通常所说的管理者。现代管理主体是由管理者、管理资金、管理设备、管理信息等组成的人－机体系。它是现代管理组织的核心组成部分，在组织中处于主导和支配地位。在整个管理过程中，管理主体起着决定性作用。管理的关键在于管理主体，管理主体的关键又在管理者的素质、管理集团的结构和管理运行机制。

2．管理客体

管理客体，即管理对象，是指管理主体行为的承受者，是管理过程中在组织中所能预测、协调和控制的对象。现代管理客体的构成要素包括人员、资金、物资与设备、信息、时间与空间等。其中，人员是管理客体的核心。它是管理主体借以实现管理目标的基本条件和客观基础。

管理主体与管理客体是现代管理组织中两个不可分割的组成部分，它们之间呈现出辩证统一的密切关系。这种密切关系主要表现在：

①管理主体与管理客体相互依存；

②管理主体与管理客体相互作用；

③管理主体与管理客体既统一，又对立，呈现出矛盾关系，并构成了组织及其运动。

3．组织环境

组织环境是指存在于组织之外，并对组织的建立、生存和发展产生直接影响的外界客观情况和条件。它是与组织发生直接关系，有着密切联系的外界因素。组织环境不仅是组织建立的客观基础，也是它生存和发展的必要条件。任何组织都处于一定的自然环境和社会环境中，脱离一定环境的组织是不存在的。

组织环境对组织的作用主要有：

①环境制约组织的活动方向和内容；

②环境影响组织的决策和管理方法；

③环境可以促进管理活动的开展，加快管理过程，也可以阻碍或破坏管理活动的运行。

组织对环境的影响作用主要表现为，管理者通过一定管理要素的组织、协调、控制，可以实现对客观环境的利用和改造。

4．组织目的

组织目的，即组织中所有成员的共同愿望。任何一个组织都有其存在的目的，如果没有目的，组织就不可能建立；失去目的的组织，也失去了存在的必要。

（三）组织形式

根据古典管理理论代表人物、德国社会学家马克斯·韦伯的行政组织理论，组织结构多为等级结构过程的金字塔结构，这种结构通常由决策层、管理层和操作层三个基本层次构成。但随着组织规模的扩大，这三个层次本身和三个层次之间都可能派生出新的层次，从而提高了管理的弹性和灵活度。

以下是常见的组织形式。

1．直线制（或称单线制）

直线制是工业发展初期的一种最简单的组织结构类型，是指组织的一切管理工作，均由组织的领导直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。一个下属单位只能接受一个领导的命令。适用于人员不多，生产管理比较简单的情况。如图1－1所示。

图1－1　直线制组织结构图

直线制的优点是：管理结构简单，权力集中，管理费用低，命令统一，联系直接，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，易于管理。

直线制的缺点是：管理职能全部由主管人员一人承担，事多责重，难以胜任；总负责人容易独断专行，管理工作没有专业化，不利于后备管理人员的选拔。

2．职能制（或称复线制）

职能制是最古老的一种企业管理组织形式。除各级主要负责人外，它还设立了有权在自己业务范围向下级命令和指示的职能机构，分担职能管理业务。这些职能单位有权在自己的业务范围内，向下级单位下达指令和指示。如图1－2所示。

图1－2　职能制组织结构图

职能制的优点是：适应现代化复杂业务，管理分工细，专业性强；可能发挥职能机构的参谋作用，对下级单位工作指导具体，从而弥补单个行政领导管理能力的不足。

职能制的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从；各级负责人和职能单位的权力范围难以划分。

3．直线－职能制（或称生产区域制）

直线－职能制是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，作为各级主管人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。这是我国绝大多数企业采用的组织形式。如图1－3所示。

图1－3　直线－职能制组织结构图

直线－职能制的优点是：避免了职能制所导致的多头领导的弊端，既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线－职能制的缺点是：各职能单位自成体系，信息的横向沟通较少，容易发生矛盾；工作易重复，以至效率降低；若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；增加管理费用。

4．事业部式

事业部式结构主要是根据单个产品（如某一类节目等）、单项服务、产品组合、重要工程等来组织事业部。每个事业部又包括调研、制作、财务、市场等职能部门。如图1－4所示。

图1－4　事业部式组织结构图

事业部式的优点是：有高度的市场前瞻性。因为每个单元范围缩小，因此，它鼓励灵活性和变革来适应环境的需要，并能适应不稳定环境中的高速变化；因为每种产品或频道是独立的分部，受众可以选择相应的频道或节目，来满足自我需求。

事业部式的缺点是：对管理人才要求高，需要具有全面管理才能的人才；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至不能充分地利用总部的一些服务。

5．矩阵制

矩阵制可称之为“非长期固定性组织”。这是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，纵向的是职能系统，横向的是为了完成某一任务而组织的项目系统，是暂时性的关系。参加项目的人员要接受双重领导，任务一旦完成，成员仍回归原位。目前，绝大多数媒介机构都运用这一结构。如图1－5所示。

注：虚线表示临时领导关系

图1－5　矩阵制组织结构图

矩阵制的优点是：加强了横向联系，克服了职能部门各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，项目系统即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，有利于思路开阔与效率提高。

矩阵制的缺点是：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。

6．集团控股制

集团控股制是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式（图1－6）。

图1－6　集团控股制组织结构图

集团控股制的优点：实行规模化生产，集约化经营管理；经营领域广泛，不同领域可以形成互补优势。

集团控股制的缺点：部门多；各级负责人和职能单位的权力范围难以划分；效率不高。

7．区域式

区域式是在不同国家或不同地区，分别设立自主经营的分部，这些分部包括所有职能，并在当地生产销售产品（见图1－7）。如新闻集团、维拉康姆等媒介巨头都在各国、各地区设立分部，并根据各个国家、地区的特殊需要，按照区域性目标分派员工及生产文化产品。这对媒介产业来说，区域式结构有助于媒介集团在全球竞争的同时，在经营和节目或内容的制作上实现本土化。

图1－7　区域式组织结构图

区域式的优点：全球配置资源，专业性强；既保证集中统一的领导，又能适应不同国家、不同文化、不稳定环境中的快速变化；实施本土化经营。

区域式的缺点：缺乏既有国际视野又有本土化经验的全面管理人才；高层管理人员有时会难以控制；总部一些服务不能获得充分的利用；职能部门繁多，执行能力不高。

（四）组织功能

组织功能是集体采取合理行动后产生的功能。它并不是把组织内个人功能简单叠加出来的结果。它是指为实现管理目标而进行的组织活动，它是保证决策目标实现和计划有效执行的一种重要功能。

衡量组织功能，主要有两条标准：第一，是否有利于提高管理效益；第二，是否有利于实现组织目标。

组织功能历来是管理学的一个重要的研究内容。因生产与发展需要的不同，管理学的各派理论对组织功能的认识也有所不同，但共同点是强调它的重要性，否则尽管决策正确，也不能得到圆满的实施。

二、媒介组织

（一）媒介组织的定义

媒介组织简单地说，就是指各级各类的报社、广播电台、电视台等媒体的内部治理结构和各级管理组织结构。

媒介组织是社会中一个特殊的组织，既不是纯粹的市场竞争的企业，又不是彻底的国家机关、完全的公益机构。它是专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体。它具有以下几个主要特征。

1．具备管理组织的一般特征

媒介组织是经过认真策划、充分准备建立起来的。它的成立得到了权威部门的认定和社会大众的认同；它有明确的目标，即满足社会大众的信息需求；有明确分工和权限，形成媒介内部的角色关系；它制订各种规章制度，以约束媒介成员的行为，为实现目标提供保证，等等。

2．生产特殊的文化产品

媒介具备不同于其他管理组织的个性特征。它生产的是一种特殊产品。它以生产节目、新闻、音乐等信息产品为己任。这些产品与一般企业组织生产的产品不同。它是具有时效性的文化产品，其中包含意识形态成分，它作用于人的精神领域。

3．组织成员从事大众传播活动

媒介的组织成员专门从事大众传播活动，并以此谋生。他们通过固定的媒介（如广播、电视等）对大众进行及时的信息传播。

4．以实现社会与经济功能的统一为目的

媒介组织与一般管理组织最大的不同在于，它的组织目的体现了社会与经济功能的统一。媒介组织具有社会性，即承担社会责任，为社会服务；它又具有经济性，即它是社会第三产业的机构，以生产文化和精神产品获得经济效益，保证自我发展。

5．趋于垂直或水平整合化

20世纪90年代以来，大众传播媒介业日益出现互相整合的现象，媒介组织已经开始出现垂直或水平整合化。值得注意的是，媒介组织间兼并、重组、整合已成为世界媒介业的重要现象。

（二）媒介组织的内容

媒介组织包括管理主体与客体，组织环境与组织目的等要素。

在管理活动中，组织是一种管理主体，同时又是管理客体、管理对象。因此，各级各类报社电台、电视台实质上既是管理主体，也是管理客体。管理主体在管理活动中占主导作用，组织环境只起到影响的作用。

媒介的组织环境主要由社会一般环境与具体工作环境构成，它们是影响媒体的基本因素。社会一般环境包括政治法律系统、经济系统、社会文化系统和科学技术四个部分。具体工作环境分媒介市场、资源的可得性和受众等三个方面^[2]。

此外，对媒介组织产生影响力的除了媒介的外部环境，还有媒介组织的内部资源。它包括频率、频道资源、时间资源、版面资源、节目资源、受众资源、广告资源、技术资源、人力资源等，这些都是媒介组织进行生产的必备要素。

媒介组织目的有很多种，有的是为了获得良好的社会效益，有的则是为了巨大的经济效益，但基本上是为了“生产、提供合格的产品——信息（以节目及其他形态呈现的信息），获得良好的社会效益和经济效益，既推动社会进步，也获得自我发展。”^[3]