掌握涉及管理的几个最基本的问题

学习任务1 掌握涉及管理的几个最基本的问题

【案例引入】

韦尔奇和张瑞敏的思想接力

一个是全球最受尊崇的公司，一个是中国最具全球性格的跨国公司。一个是世界头号经理人，一个是中国第一CEO。——引自迈克尔·波顿《通用筹码与海尔策略》一书。如果你知道韦尔奇，你应该同时知道另一个企业巨人——海尔CEO张瑞敏；如果你不知道韦尔奇，你起码应该知道张瑞敏——一个正在被美国、日本当作研究对象的企业管理人。

韦尔奇创造的管理模式丝毫没有因为他的退隐而暗淡，张瑞敏探索的经营思想正随着海尔在全世界范围的扩张而日益受人瞩目。张瑞敏不止一次公开说过GE是榜样，最尊敬韦尔奇，那么，究竟海尔中有几多GE，张瑞敏中有几分韦尔奇？美国《华尔街日报》的首席记者迈克尔·波顿通过对两位管理人和两个企业的管理思想的梳理，撰写了一本正在畅销的著作——《通用筹码与海尔策略》，民主与建设出版社把该书的中文版奉献给了广大“韦尔奇迷”和“张瑞敏迷”。在这本书中迈克尔·波顿给出了他的答案。

韦尔奇在任期中的20年里对GE实施无数次手术，把它变成世界上最具赢利能力和增长能力的公司，变革似乎成为韦尔奇的同义词，他创造的管理经验成为当今世界上最先进和最流行的经验。“无边界”、“6个西格玛”、“通力合作”如今已经成为管理界通用的词汇。

张瑞敏在过去17年里一直没有停止过对海尔的创造性建设，在一片废墟上建起世界上增长最快的家电企业，创新是张瑞敏的口头禅，中国原本没有真正的企业，张瑞敏在海尔的探索和实践的企业模式将会成为教材，中国家电业红火的昨天和凄惨的今天告诉我们，像海尔那样做不敢说一定成功，但如果不按海尔的模式来运作一定很难成功。“日清管理法”、“三只眼”、“赛马”、“吃休克鱼”这些有中国特色的管理术语里蕴藏的哲理和策略一点也不比英文字母缩写的术语差。本书的中文版序言是这样说的:“海尔不做搬运工，它很明确通用是什么，海尔是什么，它要同化通用，将这个世界上最强大公司的管理经验内化为自己的东西。”

书中的一段话可以举例佐证:

“不向消费者提供劣质产品是企业生产的道德底线，所以即便是韦尔奇和张瑞敏，这两个各自集团里的最高管理人也从来没有在这个问题上放松。GE用的是‘6个西格玛’这一源于摩托罗拉的综合质量管理体系，韦尔奇曾经狂热地推行它，直到‘6个西格玛’成为GE的最普遍的语言。张瑞敏也采用了‘6个西格玛’，但是针对中国员工的特点，他又独创了一套由抓人而到抓质量的OEC(日事日毕、日清日高)管理法。

事实是，中国的企业家目前知道‘6个西格玛’含义的人不多，但不知道日清管理法的却不多。海尔不但没有照搬GE的方法，而且对它进行创造性地建设，创新了适合中国员工素质水平的管理法。”

杰克·韦尔奇有个外号，叫“中子弹杰克”或“强力杰克”，如果用词语来详细描述这个外号，那是:自信、热情、严厉、果断、好学、喜欢冒险、变革。他独创的“韦尔奇式管理”，代表了世界最先进的管理经验。而张瑞敏，最常听到的称谓是“儒商”或“像哲学家的企业家”，如果同样描述这个称谓，应该是:自信、淡泊、和蔼、聪敏、好学、讷言敏行、推崇创新，他独创的OEC管理法，在中国是最有影响的管理经验。有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价:无论是他的裁员决定，还是收购或出售业务的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。尤其是当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍。“强力杰克”和“中子弹杰克”的绰号就是这么来的。韦尔奇说:“虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”

张瑞敏付出的代价有过之而无不及，毛泽东同志说过，革命不是请客吃饭。海尔的流程再造和全球化战略就是海尔正在进行的两场革命，这两场革命，前者因彻底打破了员工心理上的国有企业情结，后者彻底打破了过去中国家电企业之间小富即安的心态。普通的员工不可能真正理解张瑞敏的“革命”理想，同行业的企业更不能想象海尔能有今天。和韦尔奇不一样，他更多的是寂寞。

美国是英雄的天堂，中国不是。传统文化决定了美国企业家和中国企业家的角色差异，但中国企业家应该为张瑞敏自豪，因为张瑞敏和韦尔奇并肩而立的时候，他已经不仅仅是海尔的领袖，他必然是中国企业家的象征。中国人也应该更大胆地表达自己的崇拜之情，因为海尔和通用在美国家电市场短兵相接的时候，海尔产品用质量和创新赢得了尊严。在实力悬殊的比赛中，赢得尊严比什么都重要。或许是GE太强大，美国的作者把海尔定位在学习并消化吸收“通用经验”的范例，其实，我们更愿意相信，这是一场接力。美国和中国的接力，GE和海尔的接力，韦尔奇和张瑞敏的接力，也是过去和未来的接力。

问题:

通过阅读本案例，你怎样认识管理对组织的作用？