掌握分析问题的主要方法

分析问题是解决问题的重要内容。 分析问题的方法很多， 有QC－7工具、 VA手法、PM手法等， 学会并掌握这些分析问题的方法至关重要。

（一） 2P5M＋W法

1. 2P5M＋W法概要

所谓PM手法， 是指要在TPM （全员生产维修） 活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。 它强调分析问题时要从现象入手， 并遵循现场、 现物、 现实的三现原则， 研究问题发生的根本原因。2P5M＋W的内涵如图4－1所示。

图4－1 2P5M＋W的内涵

2P5M＋W法主要是指通过对所产生的现象 （问题） 进行物理 （实事求是） 的分析或解析， 研究问题发生的机理 （为什么）， 找出问题的发生与人、 设备、 材料、 方法之间的相关关系及问题发生的真正原因。

在追求真正原因的过程中， 只有多问一些为什么， 才能有效把握问题发生的机理。

2. 2P5M＋W法的内涵

1） 2P内涵

（1） Phenomenon （现象）， 即现象的明确化。

现象就是指问题的表象， 或者说是所发生问题的最直观的客观存在。 生产线停了、 产品发生不良状况、 设备坏了、 库存太多、 损耗或浪费居高不下、 生产周期过长等， 这些都是我们在管理中常常碰到的现象。

所谓现象的明确化， 就是要正确认识所发生的现象， 在对现象产生的方式、 状态、 发生的位置， 生产不同品种时的情况是否有别等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。不致被表面的现象所迷惑， 通常说的要透过现象看本质就是这个意思。

（2） Physical （物理）， 现象的物理解析。 如上所述， 分析问题要秉承现场、 现物、 现实的原则。 现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析， 把握问题的实质。 应该说， 任何一个现象都可以用原理、 原则来进行说明。 比如， 一个零件在加工过程中表面出现划伤 （有划痕）， 划伤便是出现在我们面前的现象。 从物理的角度考虑， 划伤肯定是这个表面和另一个物体有过接触或碰撞而产生的， 而且可以断定这个物体的硬度比零件表面更硬。 因此， 我们可以通过对加工过程进行观察或分析， 确认引起划伤的物体， 也许这个物体就是某个常用的金属工具。 这样做的好处是， 避免简单地想当然是什么造成划伤。

2） 5M的内涵

（1） 研究现象存在的条件。

研究现象存在的条件要从机理 （Mechanism） 或原理原则的基点出发。 就是说， 我们在解决问题的时候， 必须从物理的 （有时可能是化学的） 角度认识问题， 分析问题发生的机理， 找出与现象相关的所有条件。

（2） 研究现象与人、 机器、 材料、 方法之间的关系。 所有的加工或工作过程涉及许多因素， 但这些因素不外乎是人、 机器、 材料、 方法 （4M） 几个方面。 只要找出现象与4M之间互为存在的条件， 解决问题也就简单得多了。

①M： Man （人）。 研究问题的产生和人员变化 （变动、 情绪、 熟练度） 之间的关系。如果问题恰恰发生在作业人员变动的时候， 我们就要认真研究变动前后人员的差异， 如作业熟练度不同或者其他方面的差异， 这些差异也许就和问题的产生有着必然的因果关系。

②M： Machine （机器设备）。 具体研究问题的产生是否与设备的变化 （老化、 变形及其他性能方面的失真等） 有关。

③M： Material （材料或零部件）。 购入材料的批量不同、 供货商不同等都可能引起材料的有关性能发生微妙的变化， 而这些变化就可能是问题发生的原因。

④M： Method （工作方法）。 研究问题的产生和工作方法之间的因果关系。 过程决定结果， 结果的改变 （不良问题的产生等） 可能是正确的方法没有得到有效的坚持。

3） W： Why （为什么）

找出问题发生的真正原因。 在分析问题的整个过程中， 要多问几个为什么。 只有不断地去深究问题与4M变动之间的因果关系， 才能找到问题发生的真正原因。

2P5M＋W法不仅是一种行之有效的改善问题的方法， 它还是一种很好的方法论和分析问题的方法， 我们有必要始终坚持。

（二） SWOT分析法

1. SWOT分析法概述

SWOT分析法 （自我诊断法） 是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 利用这种方法可以从中找出对自己有利的、 值得发扬的因素， 以及对自己不利的、 如何去避免的东西， 发现存在的问题， 找出解决问题的办法， 明确以后的发展方向。根据这个分析， 可以将问题按轻重缓急分类， 明确哪些是目前急需解决的问题， 哪些是可以稍微拖后一点的事情， 哪些属于战略上的障碍， 哪些属于战术上的问题。 它很有针对性， 有利于领导者和管理者在单位的发展上做出正确的决策和规划。

SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会 （Opportunity）、 威胁 （Threats）、 优势（Strengths）、 劣势 （Weaknesses） 四个方面的情况结合起来进行分析， 以寻找制定适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。

2. SWOT分析模型

作为一种战略分析方法， SWOT分析法还可分为四种战略： SO战略、 WO战略、 ST战略、 WT战略。

内部能力： 优势 （了解项目的优势）、 劣势 （了解项目的劣势）。

外部环境： 机会 （掌握外部环境的机会因素）、 威胁 （掌握外部环境的威胁因素）。

1） SO战略

依靠内部优势， 利用外部机会。

2） WO战略

克服内部劣势， 利用外部优势。

3） ST战略

依靠内部优势， 回避外部威胁。

4） WT战略

克服内部劣势， 回避外部威胁。

3. SWOT分析法在个人分析中的运用

SWOT分析法不仅对企业的战略规划具有积极的指导作用， 而且对个体进行自我分析同样具有指导意义。 通过这种方法， 个体能够客观地进行自我认知， 明确自己的发展向，从而为自己的学习、 工作和生活作出最佳的决策。

1） SWOT分析法应遵循的步骤

（1） 评估自己的优点和缺点。

（2） 找出自己的机会和威胁。

（3） 未来发展规划。

2） 个体案例分析

运用SWOT分析法进行个人分析

1. 背景资料

×××， 男， 中共党员，1984年出生，2003年9月考入台州学院学习汉语言文学专业，2007年7月毕业，2007年9月考入西南大学新闻传媒学院， 专业方向是新媒体传播，导师涂涛， 现读研一。

2. 内、 外部环境分析

1） S： 优势

（1） 开朗乐观， 志向高远， 生活态度积极， 善于发现事物的积极面；

（2） 诚实稳重， 为人正直， 待人诚恳， 喜欢与人交往；

（3） 有强烈的责任心、 较强的社会适应能力、 一定的组织能力；

（4） 心思细腻， 思考问题细致、 缜密；

（5） 学习认真踏实， 具备一定的文学素养；

（6） 喜欢思考问题， 有一定的分析能力， 并喜欢寻根究底；

（7） 富有逻辑性和条理性， 有一定的书面表达能力；

（8） 勇于创新、 敢于尝试， 喜欢接触新鲜事物。

2） W： 劣势

（1） 社会经验不足， 知识范围过窄， 缺少理性思维能力；

（2） 语言表达能力不强， 不善于在公众场合演讲， 口语表达过于啰唆；

（3） 思维方式比较程式化， 不够灵活和变通；

（4） 自视过高， 我行我素， 有时候比较固执， 不喜欢采纳别人的意见；

（5） 性情柔弱， 有时候想问题、 做事情过于瞻前顾后， 优柔寡断， 以致坐失良机。

3. 外部环境分析

1） O： 机遇

当今社会是一个信息爆炸的时代， 媒体在社会中的作用更显重要。 传播学是国内新兴学科， 涉及面广， 理论性和实践操作性兼备， 发展空间很大， 既有影视媒体又有网络媒体， 紧跟现代传播技术的发展， 从信息角度把握传播的发展趋势， 既有深度又有广度， 社会对这方面人才需求量大， 专业发展前景光明。

西南大学新闻传媒学院给学生提供了良好的学习环境和很好的软硬件条件， 学生可以在导师的指导下参与一些科研项目， 学以致用， 也可以积累更多的实践经验， 同时有很多的机会与行业高层人士接触、 交流、 学习， 提高自身素质， 有考博或就业的双重选择。

周围有很多优秀的同学， 为自己的学习和课题研究提供了丰富的可利用资源， 并且有构建良好人际关系的条件。

硕士研究生在中国是高学历、 高层次的专业人才， 专业知识扎实和深厚， 每年毕业的研究生数量远远少于本科生， 比本科生具有更多的机会和更大的竞争优势。

2） T： 威胁

目前， 我国就业形势严峻， 各用人单位对人才素质提出了更高的要求， 越来越多的用人单位更加看重工作经验而非学历。

研究生数量剧增， 优秀的人才很多， 机会却不均等， 这时比拼的就不单单是知识， 更是对个人发现机会、 展示自己并把握机会能力的考验。

4. 未来选择

运用SWOT法进行个人分析以后， 笔者对自身有了比较清醒的认识， 进一步明确了未来发展的方向， 笔者计划在三年研究生期间， 利用较强的学习能力， 认真学习传播学专业知识和广告学知识， 不断提高英语水平和计算机能力， 拓展知识面， 以培养广阔的视野和创新能力， 同时利用课余时间参加社会实践锻炼， 以积累工作经验， 毕业后将从事与专业相关的职业， 如传媒业、 广告业等。

运用SWOT分析法进行个人分析是非常有帮助的， 个体在使用SWOT分析时， 应该确保所分析成分的准确性和新颖性。 由于发展层次与水平各异， 专业各不相同， 加上形势、政策的变化， 在进行SWOT分析时就必须根据情况的变化， 具体问题具体分析， 调整和完善方案。

（三） SMART分析法

目标管理是使主管的工作变被动为主动的一个很好的手段， 实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作， 而且可以为未来的绩效考核制定目标和考核标准， 使考核更加科学化、 规范化， 更能保证考核的公开、 公平与公正。 制定目标看似是一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历， 但是如果上升到技术层面， 主管必须学习并掌握SMART原则。

SMART分析法是指在制定目标的时候所应该遵循的五项原则。 由于问题与目标密切相关， 目标制定是否科学， 直接会影响到问题的解决方案。 因此， SMART分析法也是重要的问题分析的方法。

1. S： 具体 （Specific）

指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统。

2. M： 可度量 （Measurable）

指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

3. A： 可实现 （Attainable）

指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标。

4. R： 现实性 （Realistic）

指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察。

5. T： 有时限 （Timebound）

指注重完成绩效指标的特定期限。

在制定工作目标或者任务目标时， 应当考虑该目标与计划是否符合SMART原则， 只有符合SMART原则的计划才具有良好的可操作性， 也才能指导并保证计划得以实现。

（四） 丰田五问法

1. 丰田五问法的概念

丰田五问法， 即五问 “为什么” （5Whys）， 这是一种提出问题的方法， 用于探究造成特定问题的因果关系。 五问法旨在确定造成特定缺陷或问题的根本原因。 五问法最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用， 因此也称为 “丰田五问法”。

2. 丰田五问法的关键问题

鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱， 从结果着手， 沿着因果关系链条， 顺藤摸瓜， 穿越不同的抽象层面， 直至找到原有问题的根本原因。

案例讨论4-7

设备停机

为什么停机了？ 机器过载， 保险烧了。

为什么会过载？ 轴承润滑不够。

为什么润滑不够？ 机油泵没抽上足够的油。

为什么油泵抽油不够？ 泵体轴磨损。

为什么泵体轴磨损？ 金属屑被吸入泵中。

为什么金属屑被吸入泵中？ 吸油泵没有过滤器。

因此， 解决办法是安装过滤器。

该案例对你有哪些启发？

（五） 任务分解法 （WBS）

1. 任务分解法 （WBS） 的概念

工作分解结构 （Work Breakdown Structure， WBS） 跟因数分解是一个原理， 就是把一个项目按一定的原则分解， 项目分解成任务， 任务再分解成一项项工作， 再把一项项工作分配到每个人的日常活动中， 直到分解不下去为止。 即项目→任务→工作→日常活动。

WBS总是处于计划过程的中心， 也是制订进度计划、 资源需求、 成本预算、 风险管理计划和采购计划等的重要基础。 WBS也是分析问题的重要工具， 如图4－2所示。

图4－2 工作分解结构

2. 创建WBS的基本要求

创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

（1） 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

（2） WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

（3） 一个WBS项只能由一个人责任， 即使需要许多人的合作， 也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

（4） WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

（5） 应让项目团队成员积极参与创建WBS， 以确保WBS的一致性。

（6） 每个WBS项都必须文档化， 以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

（7） WBS必须根据范围说明书正常地维护项目工作内容， 同时也能适应无法避免的变更。

3. 检验WBS的标准

检验WBS是否定义完全、 项目的所有任务是否都被完全分解， 可以参考以下标准：

（1） 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

（2） 明确定义了每个任务的开始和结束。

（3） 每个任务都有一个可交付的成果。

（4） 工期易于估算且在可接受期限内。

（5） 容易估算成本。

（6） 各项任务是独立的。

（六） OGSM计划法

1. OGSM计划法概述

（1） O （Objectives）， 代表目的， 指想要达到的目的。

（2） G （Goal）， 代表具体细化的目标。

（3） S （Stategy）， 表示行动策略。

（4） M （Measurement）， 表示衡量指标。

OGSM可用于策划促销活动、 各种活动方案等比较具体的可操作性的工作。

2. 制定OGSM的要点

（1） 你的基本目的是保证上级的目标实现， 当然还可以有自己认为重要的目标。

（2） 你的G应是你O的更细化、 更精确化的描述， 目标是可以轻松考量的， G和O之间应有必要性和必定性的关系。

（3） 制定S时， 我们往往会把有利于G实现的举措一五一十地搬出来， 这是不对的。因为你的资源是有限的， 你无法把有用的举措一一实现， 你必须找到帮助你达成G的最有利的举措。

（4） 在S和G之间， 同样应具备必然性和必要性的关系。

（5） 最后问问自己， 这样做一定可以实现目的吗？ 可行吗？

（6） Measurement就是什么人在什么时间达成了什么结果。 M的目的在于通过定期考量， 及时检讨和调整。

（七） 鱼骨图分析法 （5M因素分析法）

1. 鱼骨图分析法的概念

由于问题的特性总是受到一些因素的影响， 所以， 我们通过头脑风暴法找出这些因素， 并将它们与特性联系在一起， 按相互关联性进行整理， 可形成层次分明、 条理清楚，并能标出重要因素的图形。 因这种图形形状如鱼骨， 又叫鱼骨图。 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的， 故又名石川图。 它是一种透过现象看本质的分析方法， 是一种发现问题根本原因的方法， 如图4－3所示。

图4－3 关于 “产品不合格或顾客不满意” 问题的鱼骨图分析

2. 鱼骨图5M因素

鱼骨图法多与5M因素分析法结合使用。5M因素包括人、 机、 料、 法、 环5个方面。

（1） “人” 指的是造成问题产生的人为因素有哪些。

（2） “机” 通俗一点讲就是指战斗的武器， 通指软件、 硬件对于事件的影响。

（3） “料” 就如武器所用的子弹， 指基础的准备以及物料。

（4） “法” 指与事件相关的方式与方法是否正确有效。

（5） “环” 指的是内外部环境因素的影响。

5个方面就像鱼的 “主刺” 一样， 每个主刺上还有很多的小刺， 这些小刺就是与主刺相关的问题。

（八） 头脑风暴法

1. 头脑风暴法的概念

头脑风暴法 （Brain Storming） 是为克服群体压力抑制不同见解而设计的、 鼓励创造性思维的常见方法。 鼓励提出任何种类的方案设计思想， 同时禁止对各种方案的批评。 头脑风暴法仅是一个思想产生的过程。

2. 头脑风暴法的具体做法

6～12人环桌而坐， 主持人阐明问题， 并保证每个人都完全了解该问题。 然后每个人各抒己见， 充分发挥想象力， 互相启发， 发表自己想到的各种可能的选择方案。 不允许任何批评， 并且所有方案都当场记录下来， 留待稍后再讨论和分析。

3. 运用头脑风暴法应坚持的两条原则

（1） 迟延评判。

（2） 量变酝酿质变。

（九） 名义群体法

1. 名义群体法的概念

名义群体在决策制定过程中限制讨论， 故称为名义群体法 （Nominal Group Technique）。 像参加传统会议一样， 群体成员必须出席， 但他们是独立思考的。

2. 名义群体法遵循的步骤

（1） 成员集合成一个群体， 但在进行任何讨论之前， 每个成员独立地写下他对问题的看法。

（2） 经过一段沉默后， 每个成员将自己的想法提交给群体。 然后一个接一个地向大家说明自己的想法， 直到每个人的想法都表达完并被记录下来为止， 通常记在一张活动挂图或黑板上。 所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

（3） 群体开始讨论， 以便把每个想法阐释清楚， 并作出评价。

（4） 每位群体成员独立地把各种想法排出次序， 最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于， 使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考， 而传统的会议方式往往做不到这一点。

（十） 德尔菲法

1. 德尔菲法的概念

德尔菲法 （Delphi Technique） 是一种更复杂、 更耗时的方法， 除了并不需要群体成员列席外， 它类似于名义群体法。

2. 德尔菲法遵循的步骤

（1） 确定问题。 通过一系列仔细设计的问卷， 要求成员提供可能的解决方案。

（2） 每一个成员匿名地、 独立地完成第一组问卷。

（3） 第一组问卷的结果集中在一起编辑、 誊写和复制。

（4） 每个成员收到一本问卷结果的复制件。

（5） 看过结果后， 再次请成员提出他们的方案。 第一轮的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

（6） 重复 （4） （5） 两步， 直到取得一致的意见。