管理工作的对象与范围

(一)管理工作的对象

以企业组织为例，管理工作的对象实际上有三大方面。

1.对整个组织进行管理

管理工作，首先是对整个组织的全面管理，只有把握好组织的发展方向，才能做到充分利用组织内的有限资源，获得最佳的经济效益。所以管理工作的对象是对企业整体的生产经营活动进行全面的管理。对于非营利性组织来说，组织目标的实现也必须通过各种管理工作的进行，这与对整个企业的管理任务也是相似的。

2.对员工及其工作进行管理

管理最初就是产生于对人及其工作的管理。但随着组织规模的扩大，这类管理工作逐渐交给了基层管理人员来完成，上层管理者则主要按“例外原则”介入对工人及其工作的管理中来。

3.对管理人员及其工作进行管理

在任何组织中，那些负责管理他人的管理者，他们本身也应该受到某种程度和某种方式的管理。管理者同时也应是被管理者。因此，管理工作的第三项任务，便是管理管理者及其工作。无论是基层、中层还是高层管理人员，他们都必须置于某种力量的管理之下，否则，他们的行为就有可能出现偏差。在很大程度上，许多企业发生的经理人员行为不受约束的现象，就是因为对这些经理人员的管理机制不健全。

(二)管理的应用范围

管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织和非营利性组织。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么不同，都需要有针对性地对它们进行有效管理。所以，客观上存在着国际性企业(如跨国公司)的管理、小型企业(如个体企业)的管理、工业企业(如机械厂、汽车厂等)的管理、商业企业和交通运输企业(如航空公司)的管理，以及商业银行和保险公司、通信广播公司、财务公司、咨询公司和其他各种服务性企业的管理。从非营利性组织来看，不仅军队、公安等组织需要管理，大、中、小学和职业学校、医院等需要管理，研究所、报社、邮电、交通等单位也需要管理，而且各种基金会、俱乐部、联合会，以及政治团体、学术团体和宗教组织等都需要管理。管理涉及人类社会的方方面面，可以说是处处都有管理活动的存在。人类的一切社会活动都离不开管理。

从管理基本职能开展的过程和管理原理与方法来看，各种不同类型组织的管理具有相似性、共通性。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。另一方面，由于不同类型组织在使命、目标和业务活动内容上存在着差别，不同组织的管理表现出了各自的个性，不同组织的管理存在着差异性、特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合管理对象的实际情况因地制宜开展。

现实中的管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方式，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合。而能否识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式，也是衡量管理者在分析与处理问题过程中的灵活性和创造性的重要方面。

有效地解决管理问题不仅需要掌握多种管理模式或管理方式方法，还必须清楚各种模式和方法在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的才会是有效的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成卓越的管理业绩。

【案例分析】

1.升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在该公司工作20多年的情景。

他在大学学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初是担任液压装配单位的助理监督。当时，他真不知道该如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，几乎每天都感到手忙脚乱。但是他非常认真好学。一方面他仔细参阅该单位所制定的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也主动对他进行指导，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作，可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他关心的是每天的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。在当上装配部经理不久后，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，于是他花了整整一年的时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多讲究的。他主动到几个工厂去考察，学到了许多新的工作方法，并把这些方法吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，对此郭宁都完成得很出色。工作了几年后，他不但自己学会了做这些工作，而且还学会了如何把这些工作交给助手去做，并教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测一年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前进行准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调问题，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到职位越是上升，越难以按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，并做出了成绩，之后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职务之时，他应该相信自己有处理可能出现任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样的?他不免为此而担忧!

讨论题:

(1)你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化?

(2)你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具备这些技能吗?试加以分析。

(3)如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效?

2.一次重大的人事任免

某钢铁公司的领导班子会议正在研究一项重大的人事任免方案。总经理提议免去公司所属的、有2 000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直从事设备管理和节能技术工作，曾参与和主持了几项较大的节能技术改造工程，成绩卓越，在公司内引起了较大的影响。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今，又被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室，大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对于他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，便直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥出多大作用。据他们私下说，在姚厂长手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。

林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的思想工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人、工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称(有人说他是“万金油”)，对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。

姚、林二人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注?公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动的提议应如何表态。

讨论题:

(1)请运用本章关于管理素质的理论，分析两任厂长的基本素质和管理技能。

(2)你认为这两位厂长谁更胜任?理由何在?

3.海尔的人力资源管理

1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。江华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进步磨炼提供了一个更广阔的舞台。江华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的发展前途，为何要中途辞职?丁主任大惑不解。经了解，江华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。虽然江华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌。理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。另一方面，岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，江华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有严格的内部管理:员工不准在厂内或上班时间吸烟，违者将受处罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍有疏忽就可能在上面“亮相”；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的契机。

海尔的用人理念有其独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，海尔强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把“相马”变为“赛马”，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

丁主任望窗外，新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来并留得住人才，并且保持合理的人员流动性?丁主任很想找江华为谈谈，或者找这群刚加入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力资源开发的各项政策和思路来。

讨论题:

(1)海尔的“赛马不相马”的含义是什么?你赞同这种观点吗?

(2)从本案例中我们可以看出，江华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做?

【复习思考题】

1.管理的概念是什么?它有哪些有代表性的定义?

2.为什么说管理学是一门综合性学科?

3.为什么说管理学既是科学又是艺术?

4.怎样理解管理的二重性?

5.管理学研究的对象和内容是什么?

6.管理者如何分类?

7.现代管理对管理者的基本素质有何要求?

8.不同层次的管理者对管理技能的需要有何差异?