盈利来源分析

利润是经营的成果，正如世界上没有无源之水、无因之果一样，对于“到底赚了多少钱”这个问题，也不能仅仅看最终利润的数量或者现金净流量的增加，也要分析盈利的来源，将因和果作为一个完整的逻辑链条报告出来，既看到最终盈利的数量也看到其来源，将更有利于经营决策。而这一点在传统利润表中是无法体现的，需要财务人员基于本企业的业务特征进行梳理并报告。

一、盈利来源于产品模式

对于大多数企业来说，产品（或服务）是其竞争力的来源，产品（或服务）的销售是其主要利润的来源，那么，在报告盈利的时候就应该同时配合报告当期产品产量、销售量、销售收入、现金回款量等指标，形成“生产—销售—回款”这样一个完整的链条，能让经营者清晰地看到利润形成的过程。

同时，在产品经营是企业盈利来源的情况下，财务人员有必要进一步分析哪些产品是盈利的主要贡献者。在这里，可以通过单品利润贡献值（贡献率）这一指标来反映。即计算各单项产品当期销售价格、销售量、销售收入、销售回款等指标，扣减其成本，得到各单项产品的利润贡献值、现金贡献值，这样的指标有助于管理层了解哪些产品是利润的主要来源，对于产品开发、生产、销售等决策具有重要的支持作用。

以产品为盈利来源，需要以产品为载体，通过产品紧紧抓住消费者的需求，特别是在消费者需求不断变化的背景下，企业也必须不断开发新产品来适应消费者需求的变化。这样的典型是肯德基，它在进入中国近30年时间中，一直在不断推出新产品，从单一的汉堡为主，到适应中国国情推出米饭类新品，在这一过程中，新产品研发、新品销售量、新品利润贡献量等是关键指标。

案例：

不断推陈出新的肯德基

2014年3月24日，全国4 600余家肯德基餐厅全面启用新菜单，随着15款产品的华丽登场，“菜单大革新”活动吹响了肯德基全新出发的号角，也显示了肯德基挑战传统、打破框框的“变身”决心和魄力。

“这次肯德基菜单大革新，在肯德基的历史上，甚至是快餐界都是史无前例”。百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼在27日举行的新闻发布会上表示：“我们预计以后每年不少于一次菜单革新，每次都会推陈出新相当数量的产品；”此外，肯德基“今年还将陆续为大家呈现新的店面设计、新的产品包装、新的服务模式、新的员工制服，以及在数字媒体方面的新尝试，包括APP、电子菜单、预付快取等”。

苏敬轼指出：“一个好的餐饮品牌要想留住一个人的心，首先要留住Ta的胃。但仅仅东西好吃还不行，还要有环境、服务，以及品味、文化、内涵，甚至是精神层面的价值观。”他和他的团队正是为把肯德基打造成这样的好品牌而努力着。

产品策略大变身

这些年来，肯德基在新品研发的速度、种类及中国本土化上，一直被业内关注和叫好。对于快餐品牌，一次能够更新两三样产品就已经相当了不起。但显然肯德基并不满足现状，他们要打破这个行业标准模式。肯德基品牌总经理韩骥麟在新闻发布会上指出：“我们的目标是把肯德基打造成百年品牌，那么除了经典，还必须创新，而且是不断创新。”

于是有了此次的“肯德基菜单大革新”。15款产品齐登场，包括2款汉堡、3款米饭、4款小食和6款饮料/甜品，共计四大品项。韩骥麟透露，在此之前的肯德基菜单一共是59个品种，这次淘汰了7个品种，更新了1个品种，增加了14个品种，从而使肯德基菜单上的产品达到66种。

15款新登场的产品中，有10款新产品和5款重新上市的产品，包括荣耀回归的第一代“劲爆鸡米花”“培根蘑菇鸡柳饭”；也有因为解决了供应周期问题，由每年短期上市成为一年365天都可以品尝到的“骨肉相连”；另外基于消费者各种需求而创意出的新品也被寄予厚望。例如考虑到当下轻食需求，“脆鸡八分堡”便是一款为小胃消费者特别推出的新品；“楚味烤翅”则显然是一款充分融入中国地方风味的新品。

韩骥麟透露：“产品创意是一件很折磨人的事情，好不容易有了像样的创意，还要考量国内的原料供给、供应商生产/品质的水平、制作流程的标准化以及快餐制作的时间限制等一系列因素。”苏敬轼告诉记者：“此次菜单大革新的背后凝聚了研发、采购、营运等团队的大量心血，将这个看似不可能完成的任务变成现实。”他指出快餐业讲究的是标准、经济、实惠，靠的是量的集中。任何新产品的推出与更换，对系统都是一次巨大的挑战。目前全世界没有几个品牌可以做到这样一个系统工程，所以这在快餐界是一次史无前例的创举。

未来还有更多变身

苏敬轼在发布会上回顾了肯德基在中国的27年发展进程。第一次明确将其划分为三个阶段。2004年之前，肯德基尽可能保留并呈现其美式品牌的原汁原味；2004年之后，则提出了“立足中国，融入生活”的总战略，为中国而改变，全力打造“新快餐”。在这个阶段，产品研发融入中国元素，店面开发全面提速，食品安全、营养健康等领域贴合中国国情，进行不同摸索和尝试。他指出，“过去十年肯德基的‘为中国而改变’受到了消费者的欢迎。随着店数的不断增加，与竞争品牌间的差距也在不断扩大”，“但社会不断变化，消费者也在不断变化，一个品牌不可能一成不变”。所以肯德基一直在思考如何让品牌再上一个台阶，带给消费者更多更新的体验。2014年，肯德基全新出发，结果如何，大家拭目以待。

（案例来源：网络，http://csxb.bandao.cn/data/20140418/html/51/ content_1.html）

当然，不断推出新产品并不是产生盈利的唯一来源，与之对应的是，把一件产品做到极致，精益求精的只做好一件产品，也可以成为盈利的重要来源。比如日本有一家寿司店，店主一辈子只做一件事，就是做寿司，但是他把寿司做到了极致，他的一份寿司可以卖到1 800元，尽管其店面很小，但却总是食客盈门，一般都要提前一个月预定。

案例：

把寿司做到极致的小野二郎

日本的寿司店开得满街满城，是最司空见惯的食品。但是，一顿寿司吃出3万日元（约合1 826元人民币），还得提前一个月预订，就有些天方夜谭的意味了。在东京银座就有这样一家名叫“数寄屋桥”的寿司店，只有十来个座位，也不卖其他菜品，只有寿司，却能让全世界的食客趋之若鹜。

曾有位记者不服气：“寿司嘛，无非就是饭团上加一块鱼或虾，新鲜一些而已。”结果亲自品味了一番后，他觉得的确大为不同，于是打包了几个去向专家请教。

专家指着其中最不起眼的比目鱼寿司做了点评：这种寿司取的是新鲜比目鱼的侧腹肉，放在饭团上做成，和其他品种相比，材料并不算名贵，但吃起来却是喷香满口。这种寿司的美味来自于比目鱼肉中的一种油脂，这种油脂集中在比目鱼侧腹处，越嚼越香。一旦鱼肉不够新鲜，这种油脂就会氧化变味。但仅仅新鲜还是不够的，如果吃出鱼腥味，寿司的味道要大打折扣了，这家的寿司在鱼肉与米饭之间夹着一片紫苏叶，既去了腥味，又别有一番风味。

这家店里的饭团也很特别，做的时候加入了米醋和糖，有很好的解腻去腥效果。米饭的温度也很重要，温度过高，就会变相对鱼片加温，影响其味道；如果过低，吃着会不舒服。数寄屋桥的做法是一边准备好极新鲜的鱼片，一边把饭团放到微凉，然后压上鱼片和紫苏叶。送到客人面前时，饭的温度还来不及传导到鱼片上。吃的时候，鱼是冷而新鲜的，饭团中心却是微温的，加上淡淡的米醋与糖的味道，咀嚼起来回味无穷。

看到这里，你是不是已经食欲大开了？而说到底，一个小小的寿司店能有这么大名气，关键是因为“他们店有小野先生”——被称作“寿司之神”的小野二郎。小野先生88岁了，他26岁开始做寿司，至今依然精神矍铄。

每天，他都会站在寿司台前，亲手给每位客人捏寿司。一天下来，他要做800个寿司。他还设计出了寿司的最佳赏味顺序：第一乐章是经典寿司比如三文鱼、比目鱼；然后是即兴的第二乐章，按照时令节气的海鲜上来，比如针鱼、章鱼；结尾是一些传统菜式，比如海鳗、煎蛋糕。客人全部吃完以后，小野带着62岁的长子祯一站在门口，和每位离开的客人鞠躬告别。每天睡觉时，他都要带上一双手套来保护双手，以保证制作寿司的时候不会丧失敏锐的触感。2011年，美国好莱坞导演大卫-贾柏为他拍摄了一部纪录片《寿司之神》，还参加了柏林电影节。

70岁时，小野先生患了一次心脏病，在那之前，他每天都亲自骑自行车去市场进货。与他合作的海鲜商人，都是“只卖这个”——卖虾的只卖虾，卖章鱼的只卖章鱼，卖海鳗的只卖海鳗。“每天大概只有3公斤的野生虾，我会全部留给他。”卖虾的老板说。“最好的鲔鱼，只有一尾，我们会卖给他。”鲔鱼老板说。

小野的团队一共有6 个人，刚进入的学徒要学习的是手工拧毛巾送给客人。只有等到能拧好毛巾，才能学习碰刀和鱼。再这样10年过后，才会让你学习煎一个蛋糕。小野的长子祯一已经62岁了，现在还未真正出师。

有趣的是，曾经吃过小野所做寿司的食客，描述各不相同，连寿司所用米饭的软硬也说法迥异。直到采访了本人，才算弄明白其中原因。原来，小野制作寿司，是真正的“看人下菜碟”。同一种寿司，给女士，他会做得小一点；而对上班族，则会选择把饭团捏得紧一点，因为这些人都是用筷子夹着吃的，以免吃的时候散掉。

认识小野的人都认为，他之所以能被称为“神”，并不仅仅是从业时间长，关键在于他对这个行业的用心体会。到他的店里来，吃的不仅仅是食物，更是文化，还有一份谦恭的敬业和奉献之心。正如小野说的那样，“你必须爱你的工作，你必须要和你的工作坠入爱河。”

小野接受记者采访时，对自己的技艺毫不隐瞒，絮絮叨叨之中，全都是琐碎的细节，每一件看起来都不那么重要，但加在一起，“寿司之神”的面容便呼之欲出了。

日本被称作匠人的国度，小野先生这种对职业的痴迷和敬重，也许便是所谓匠人国度的真谛。

（案例来源：根据网络资料整理，http://renwu.people.com.cn/ n/2014/0423/c357069-24932821.html）

不管是不断推陈出新，还是集中精力就把一样产品做好，其共同点就是要让产品能够真正打动消费者，能够最大限度地满足消费者需求，财务指标在这方面需要通过监控产品销量、产品周转率、客户满意度等指标及时捕捉消费者对产品需求的变化，为经营者提供决策参考。

二、盈利来源于客户模式

产品主导型盈利模式中，客户是企业的消费者，也自然成为了企业利润的主要来源；在客户主导型盈利模式中，尽管客户可能是免费消费产品，但是企业盈利来源仍然是基于一个有价值的客户群而存在，因此，报告企业客户情况对于经营者的市场战略、生产销售等决策具有重要的参考价值。

在具体内容上，财务人员可以报告这样一些信息：

一是大客户的销售情况，财务可以报告企业前五（或前十）大客户的销量、收入、销售回款等指标，以反映大客户销售在本企业盈利中的贡献。

二是按地区的销售情况，财务可以报告企业主要销售区域的销量、收入、销售回款等指标，以反映不同地区市场销售在本企业盈利中的贡献。

三是可以报告客户消费量、活跃程度、增值服务销售等指标，这个主要是针对客户主导型盈利模式而言，如果基础产品是免费提供的话，那么企业就必须高度关注通过免费的基础产品，能够集聚起多大的客户群，这些客户群的数量、质量、活跃程度等，然后在此基础上反映客户的进一步增值消费的情况，以及基于此客户群带来的广告收入等其他收入情况。

对于上述产品来源和客户来源的利润构成，可以用表5-2来表示：

表5-2 产品和客户盈利来源分析

对于该表的填列，能够让经营者了解到本企业实际通过经营活动，增加的“真金白银”的现金是多少？实现的净利润是多少？在这些现金收入和利润中，各种主要产品贡献了多少？各个主要客户贡献了多少？各个主要销售区域又贡献了多少？这可以让经营者对“我们赚了多少钱”这个问题的来龙去脉有个全面的了解，同时对实际实现的现金增值和反映在账面上的利润能有个对比了解。

例如对其中来源于主要客户的利润，商业银行做过比较深入的尝试，开发了客户利润贡献度指标，用以评估哪些客户给银行带来了较大的利润，并以此作为经营决策的重要参考，改变了传统企业关注市场占有率的倾向，转而更加关注客户利润贡献率，商业银行体系在这方面的尝试值得其他行业的企业参考借鉴。

案例：

加拿大皇家银行的客户利润分析

加拿大皇家银行是世界级的银行巨头之一，拥有1 400家分行，为1 000多万名客户提供金融服务。随着客户与银行竞争者的日渐增加，要求该行在技术与结构调整上的分析效益必须越来越好。更重要的是，要能够快速回应如此激烈的竞争环境和以客户为导向的趋势。因此，皇家银行决定构建银行的客户关系管理系统，以便增强客户关系，扩大竞争优势。皇家银行清楚地认识到利润贡献度分析系统对于客户关系管理系统的重要性，它可以说是在服务提升、产品提供、成本管理、价格策略和营销费用上具有决定性的工具。

加拿大皇家银行经过对NCRTeradata数据仓库解决方案的严格测试和调查，最终选择了Teradata Value Analyzer（利润贡献度分析系统）。这是一套基本的应用程式，可以了解和评估客户的资料、行为与银行之间的关系。Value Analyzer取代了老式的“由上而下”的观点，采用了“由下而上”的方式，从基本的测量单位“账户”开始。皇家银行利用Value Analyzer输入每个账户或一系列活动的识别码，可统计出账户分级的不同利润，以支持银行对于利润的多种看法。

尽管每一账户可以归属于一位客户、产品或渠道，但是无论以何种方式统计，银行都希望确保原始使用的资料仍能与银行内的具有一致性。这就是Value Analyzer的真正意义。利用Value Analyzer的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示皇家银行有75%的客户增加了20%以上的利润。皇家银行的Cathy Burrows女士表示：“NCR的Value Analyzer对客户与客户组合的风险管理、监督与模式建立了新观点，而皇家银行整合了行为风险模式以及可预期的信用损失，从而使得银行可以超越时间限制来强化其操作模式，并支持从‘市场占有率’改变为‘利润贡献度’的评估。”

从皇家银行实施Value Analyzer把“市场占有率”观念转变为“利润贡献度”观念，我们可以清晰地发现能够使企业成长和发展的并不是市场占有率的多少，而是客户利润贡献度的大小。也就是说，客户的数量并不是决定企业竞争优势的关键因素，而客户的质量才是推动企业增长的动力引擎。除了皇家银行之外，像美洲银行、荷兰皇家银行、东京三菱银行等一些国际银行巨头也采用了Teradata数据仓库系统。这说明数据仓库技术对银行业务的发展起着决定性的作用，它是银行决策的基础平台，是银行区分利润来源的分析引擎。

与国外银行相比，中国的商业银行拥有更庞大的客户群体、更广泛的营业网络。但是，目前尚未有一家银行能够像这些国外的银行巨头一样建立起自己的数据仓库系统，清楚地了解每一个客户的消费行为和利润贡献度，依然是错综复杂的数据互不关联。业务部门不清楚客户需要什么样的金融产品和服务，营销部门不知道向客户提供什么样的促销活动，通过何种渠道提供营销支持。面对拥有成熟管理和技术应用经验的国际银行巨头，中国的商业银行不仅应该认识到数据的重要性，更应该看到数据分析的关键性。只有尽快加强分析型应用系统的建设，加强经营管理与决策分析，了解客户的需求与信用风险，开发新的产品和服务，利用现有渠道对客户进行交叉销售，增加客户的利润贡献度，才能在未来的竞争中立于不败之地。

（案例来源：根据网络资料整理，http://info.jctrans.com/xueyuan/ czal/20142192009074.shtml）

三、盈利来源于成本控制模式

企业盈利的主要来源，还有可能源自对于成本的控制，特别是当企业处于竞争激烈的市场中，产品销售价格只能随行就市，那么扩大盈利只能靠企业内部控制成本作为主要途径，事实上，成功的成本费用控制也确实能够为企业扩大盈利的空间，所以经营者会高度关注成本控制这一问题。因此，财务人员需要在报告利润的同时，配合报告成本构成、数量、变化趋势等指标，让经营者能够清晰地看到成本控制在企业盈利中的贡献。具体来看，企业可以通过表5-3报告盈利与主要产品的成本构成明细之间的对应关系，其中各项目还可以根据企业的需要进一步细化，例如变动费用中可以进一步细化到运输费、包装费、保险费等明细项目上。

表5-3 来源于成本控制的盈利分析

像管理层报告企业的成本明细项目与利润之间的关系，不仅能让管理者清晰地看到成本和利润之间的关系，同时也能让管理者对如何增加利润找到新的方向，即在成本控制上的方向，管理者可以进一步仔细评估成本明细中的各个项目，哪些可以进一步降低、哪些可以通过外包等形式转移等等，这些信息都成为了管理决策的重要参考。

在细节化、精细化的成本控制方面，很多优秀的企业做得非常好，但是正像学无止境一样，成本控制也是永无止境的，优秀企业的做法值得我们学习并参考。在这里，我们介绍一下著名家居用品供应商瑞典宜家在成本控制方面的做法，其中很多精细化的做法非常值得借鉴，当然，要做到精细化控制成本的起点就是财务人员要能将各个细节的成本测量并报告给管理层，在这方面，财务人员还有很大的提升空间。

案例：

宜家（IKEA）的成本控制探索

IKEA与其他业者最大的不同就是将商品分解成易组装的组件，然后让消费者可以买回家后用最简单的方法组装，这个策略是IKEA所谓的cost-per-touch，也就是说，在整个家具供应链中，从生产一直到这个家具被送到消费者家里，需要经过不同厂商的手去生产、组装、包装、运输，如果能够减少这些看不见的手，就可以让消费者用最便宜的价格买到家具。

在降低成本方面，IKEA比较少聘用业务推广人员，而是强化各门市的展售空间设计，最令人印象深刻的就是IKEA为了推广某个新设计出来的家具，会在门市内实际布置出一个家庭使用的情境摆设，消费者看到实物以及摆设的状况，就可想象出这个东西买回家后是否实用，因此消费者总喜欢亲自到IKEA门市参观，而这也是IKEA在物流上的成功策略， 就是让消费者到店心甘情愿地把家具搬回家。

IKEA每个门市的规划大致上都差不多，约有9 500多种品项，但是在物流中心的设计上，不像一般厂商完全以地理区域划分物流中心的权责范围；而是根据80～20原理将商品区分出高流动型与低流动型，然后将高流动型商品部署在高度自动化的物流中心；低流动型商品则是放置在以人工操作为主的物流中心。

物流方面IKEA最大的特色，就是大量采用扁平化包装设计（flatpacked form），也就是不管是怎样形态的家具，都可以一片一片拆解，然后让消费者可以很方便地搬回家后，再快速组装起来。也正是因为IKEA擅长将包装扁平化，因此商品具有极高的运输效率，这样一来不仅大幅降低IKEA的运输成本，也让原本一个货柜可装载的商品种类变多，符合现代消费者少量多样的选择趋势。有了低成本运输的优势，就可避免受制于“生产点要离消费点愈近愈好”这个铁律，并让供应链的每个环节都彻底发挥最大效率。

在运输策略上，IKEA首选铁路运输，其次则是海运，真正会使用到空运的仅有1%左右，目前全球门市最多的欧洲地区，部分门市甚至拥有铁轨，可让货运火车直接驶入店内卸货。

另一个IKEA改善成本的知名案例，就是“蜡烛改善案”，在这个改善案中，IKEA大幅降低了运输“空气”这种状况。这个案例是一款100个包装的小蜡烛，原本的包装是采用随机塞入法，也就是只要蜡烛可塞得进袋子就可以了，但是这样塞的结果，蜡烛的间隙很大，因此一个海运货柜塞不了几包就满了；经过重新设计，蜡烛改用数组排序，再装入包装袋，这个小小的改变，使得原本的海运栈板数量降低了约30%，不管是成本的节省或是碳排放的改善效益都相当惊人。

在库存管理上，IKEA也从过去的错误经验里得到许多改善灵感。举例来说，IKEA在2011年刚开始推动电子商务时，可让消费者看到库存数据，消费者看到某个喜欢的家具有库存，可能会花2～3小时开车到门市，希望现场就可把喜爱的家具买回家。不过，消费者却大失所望，因为这些家具并非摆放在消费者伸手可及的储位，而是放在比较高的补货式储位，根据IKEA的安全政策，又禁止消费者直接操作店内堆高机将商品搬下来，因此往往消费者看到了商品库存，但是到店后又买不到。

为解决这个问题，IKEA将库存数据修正为消费者“伸手可及”的库存，而不是店内的总库存，并且提供未来四天内预计的库存数量让消费者参考，因此消费者有了这些信息，可以规划在自己方便的时间到IKEA 门市选购。

除此之外，IKEA的信息系统在平常日（周一到周五）是每隔90分钟更新一次最新的库存状况；但是到了节假日，库存的更新频率提高到每45分钟一次，而且库存更新的数据来源不仅有各店的POS系统，还包括店内服务人员例行巡场时，如发现某个商品有破损或是瑕疵，立刻就可透过随身佩带的手持系统进行库存扣除，以避免消费者买到瑕疵商品。

在物流设备的更新上，IKEA也从来不手软，2011年，IKEA在美国东岸佐治亚州沙湾纳港（port of Savannah）设立了一座约7万平方米的自动化物流中心，这个自动化物流中心除了支持美国本土的IKEA门市需求，还肩负全球门市的商品调度，除了有先进的自动仓储系统可以每分钟存取一个栈板外，最特别的就是提供给电动堆高机使用的快速充电系统，利用快速充电系统，IKEA就不需要购买太多的堆高机，也降低了作业人员的工时浪费。

在IKEA的9 500多种产品中，有50%的原料是使用木材或是木质纤维，木质材料是对环境很友善的材料，因为可以被回收、重新加工使用。除了木头之外，有些IKEA的桌子是使用回收塑料所做的，小地毯则是使用布类加工的下脚料做出来的。

在制造这个环节，IKEA不会依赖少数专业家具制造厂，而是让家具从设计开始就彻底模块化，因此不同的模块可分配给不同的厂商生产，除了可分散风险，避免被制造商牵制，也能借由订单谈判来降低成本。

IKEA鼓励供货商减少浪费，如果真的有下脚料产生，IKEA也会与供货商一起头脑风暴做出可应用这些下脚料的产品。除了原物料的使用要做到不浪费，也必须不会使消费者过敏，并且要降低能源使用。IKEA目前要从全球55个国家的1 600多家供货商采购，中国则是最大的单一采购来源，其余则有4/5是从欧洲各国采购，例如波兰、意大利、瑞典、德国。

在供应链管理上，IKEA有时帮供货商作联合采购，协助供货商降低其成本。并且与供货商签订长期合作契约，必要时，IKEA还可资助供货商做产品研发，通过母鸡带小鸡的方式，让供应链愈来愈稳健。

（案例来源：根据网络资料整理，http://www.huojia808.com/ Technology/2015-2-10/07E5AK01K0DK65A5252.html）