客户盈利分析

第三节　客户盈利分析^[3]

客户盈利率分析就是要留住盈利的客户，剔除给企业带来亏损的客户，确定其能给企业带来的预期收益。

一、客户盈利的计算

客户盈利能力需要大量的估计和判断，并不是计算客户已经对企业产生的利润。所以提高企业分析客户盈利能力，企业能更清楚地了解盈利机会。客户盈利能力的分析，主要还是依据未来企业的收入和支出成本这个主轴来分析。客户盈利率计算如图2－6－2所示。

图2－6－2　客户盈利率计算

客户盈利计算各项说明:

1.销售额的计算

从理论上看，计算企业的销售额很简单，如果企业和其客户在不同国家有多家公司，企业还应把服务合同的价值或其他来源于客户的间接收入计入总销售额。

一些拥有大量客户的服务性企业很难计算单个客户在一年内的消费，然而，如果客户每年的花费超过1000元，零售商要建立客户数据库，当客户数据库管理的成本效率提高时，大多数企业将能够掌握个体客户的情况。

2.总收入的计算

特殊客户的总收入很容易计算。但企业必须确定酬金、返还折扣或促销折扣。

3.接触成本的计算

企业必须仔细核算与客户接触、客户服务相关的所有成本。这要求确认所有“直接花费”，如销售和服务时间、免费样品等；也包括间接花费，如针对特殊客户的研发、市场营销、推迟付款的成本等。

计算客户服务总成本往往会遭到一线经理的反对，被视为浪费时间，他们承认大部分时间是没有安排的，如果一线人员的努力不能用于锁定特定客户，往往说明一线部门对资源的浪费。

4.净客户利润的计算

在了解实际收入和不同客户服务成本的情况下，企业能够评估客户不同分区产生的利润水平。收入和服务成本相同的客户可划分在一组“客户群”或交易渠道。

5.合作关系持续时间的计算

预期合作关系持续时间对确定客户价值至关重要。客户在整个关系生命周期的价值非常大，只有通过以整个客户关系生命周期的评估，才能准确估计客户的总体价值。

预测客户关系生命周期和价值并不容易。未来20年客户会产生稳定的收入吗？还是在未来几个月破产？可以按下述方法观测客户关系生命周期:

（1）计算客户关系生命周期平均时间，如1年、3年、5年、10年或15年。

（2）进行客户调查以确认客户将来在公司再次购买商品的盈利性。由此可以确认超出或低于平均客户关系生命周期的客户。

（3）要求销售人员进行一次简单的客户交易评估，例如，客户在市场中属于哪一类型、客户新的需求等。

根据这些信息，管理小组可估计相对于“普通客户”的客户关系的稳定性，这种分析将“筛选”出高风险的客户。

如果企业的客户同时也拥有客户，计算客户关系生命周期会很复杂。决定企业之间交易周期和规模的一个因素是公司的客户如何服务于他的客户，普遍的想法是销售人员和市场营销人员花时间去评估客户状况。将这项评估纳入预期客户盈利性分析中，以掌握每位客户交易的稳定性。

如果客户属于“高峰”销售模式，情况将更加复杂。汽车购买者的需求属于“高峰”需求，销售商应在汽车售出后努力建立一种稳定的、持续发展的客户关系。当客户决定再次购买时，销售商将获利。应把再次购买的盈利能力纳入客户关系生命周期的考虑中。

6.客户预期盈利的计算

企业在估计出客户关系生命周期和净利润后，可以将两项相乘以计算客户预期总利润。未来盈利应将公司内部奖金成本计算在内（如3年时间的利润与现在的利润不能同日而语）。不仅如此，如果在客户关系生命周期内客户的利润会发生很大变化，供应商应重新核算利润和成本。例如，客户可能是发展型客户或者迅速衰退。对上述两种情况，供应商应调节客户关系生命周期的平均盈利。

二、客户盈利率的分析

虽然许多企业在测量客户满意度，但大多数企业并不能测出个别客户的盈利率。银行称，这很难做到。因为一个客户交易成功后可能利用不同的银行服务，这些交易要跨越几个不同的部门。一些将客户交易成功归并在一起的银行，都对其无利可图的客户在其客户中所占的比重之高感到十分吃惊。一些银行报告表明，银行的零售客户服务中有45%以上是亏损的。因此，毫不奇怪，银行许多不收费的项目现在都在收费，并且银行也在选择客户，如有些外资银行规定，客户必须存款1万美元以上。

表2－6－1　客户/产品盈利率分析

表2－6－1显示了一种有用的盈利分析方法。客户按列排列，产品按行排列，每个方格就代表向该客户出售某产品所获得的利润。我们可以看到，客户C1在购买3个盈利产品（P1、P2、P4）时，产生了较高的利润。客户C2则是混合型的，他买了一个盈利产品和一个亏损产品。客户C3代表一个亏损客户，因为他买了一个盈利产品和两个亏损产品。因此，企业可为客户C2和C3做些什么呢？有两种选择:①它可以提高无利润产品的价格，或者取消这些产品。②它可以尽力向这些能产生未来利润的客户推销盈利产品。如果这些无利可图的客户转向其他供应商，这可能是好事情。有人提出，鼓励无利可图的客户转向竞争对手对企业是有利的。

最后，企业价值创造能力越高，内部运作效率越大，它的竞争优势也越大，企业盈利也越大。企业不但要有创造高的绝对价值的能力，也要有相对于竞争者在足够低的成本上的价值优势。竞争优势是指一个企业在一个或几个方面的成绩是竞争者无论在现在或将来都无法比拟的优势。理想的话，竞争优势是一种客户优势。如果客户并没有感觉到竞争优势，那么企业也就没有客户优势。企业应力争建立持久和有意义的客户优势。用它们来成功地带动客户价值与满意，这将导致高重复购买并使企业获得高利润。

三、客户盈利率分析的实施

客户盈利分析不是一种科学方法，它是一种工具，有助于企业发现基于客户的机会。企业在汇总数据时常常需要依赖准确的估计和判断。下面列举的几条指导原则可以将分析客户盈利能力的价值最大化。企业可以重新计算客户预期盈利能力，以便了解、运用下列每种方法产生的利润影响，并按优先顺序排列这些方法。

1.抽样调查

在评估客户盈利性之前，对小部分客户进行抽样调查。这些客户可随机选择，通常包括16位客户。计算收入和接触成本以确定客户纯利润。然后调查客户，了解当前满意度和未来购买倾向。这些信息对评估客户忠诚度和未来价值至关重要。抽样调查有三个目的:确认是否展开大规模的客户分析；找出盈利性的主要决定因素；使商业机构通过加强客户管理增加总的利润。

2.简单化

确认客户盈利的决定因素，改进策略。许多情况下，商业机构不必调整接触成本的每个细节。确认“主要因素”，更容易收集数据，提高对分析的理解。可能的话，企业可以推断盈利性收入的决定因素（如利润、服务成本、客户关系生命周期）与销售密切相关。

3.合作

将客户盈利性分析的责任划分到各个部门的管理者，因为客户盈利性的增加往往要求各部门的通力合作和资源重组。

4.利润集中

除非对底线有重要影响，否则评估和管理客户盈利性没有任何意义。客户盈利性分析必须通过下列方法寻找机会以增加客户价值:

（1）锁定核心盈利客户；

（2）寻找获得收益的便利途径；

（3）降低客户接触成本；

（4）加强客户关系生命周期管理。

思考题

1.简述客户价值的演变历程。

2.什么是客户价值和客户关系价值？两者有什么不同？

3.谈谈客户价值的基本特性，在企业管理中如何运用其特性？

4.简述客户盈利率分析计算公式及其如何实施。

【注释】

[1]马刚等.客户关系管理［M］.大连:东北财经大学出版社，2006.

[2]张洪吉.再造顾客价值空间［M］.北京:中国经济出版社，2007.

[3]马刚等.客户关系管理［M］.大连:东北财经大学出版社，2006.