认知管理创新

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春兰的创新型矩阵管理

在“2002年第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得新中国成立以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事务，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且容易规范化。

评述：

1.新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。

2.创新型矩阵结构具有灵活性。例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销、或分销、或实行代理制、或OEM（即原始设备制造商，也称定点生产，俗称代工生产）、ODM（即原始设计制造商，其生产出来的产品就是ODM产品）。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、简单化，收到了更好地开拓市场的效果。

3.春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。

14.1.1　管理创新的背景及其内涵

美国经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中提出了管理创新的概念。按照他的定义，创新是指“企业家实行对生产要素的新的结合”，它涉及人类的各种活动，包括观念与思维方式创新、制度与体制创新、管理模式创新、技术与知识创新、产品创新、市场创新等，由此构成了具体的管理创新体系。创新日益正成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。

1.管理创新的背景

首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星实施TPI/TPM（全员劳动生产率创新/管理），使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢开展了“全员创新”的实践，取得良好效果。

2.管理创新的内涵

在市场化、全球化、信息化不断深化的背景下，中国企业要取得持续发展，必须根本性变革管理理念、内容和方式，运用新的管理理论指导企业管理，不断进行管理创新，探索全新的管理方法。如果企业的管理变革仅仅停留在对原有管理方式进行局部的修整，将难以应对激烈变化的外部环境，必将为市场所淘汰。

众多管理创新成果的成功经验表明，实施管理变革，企业高层管理者必须具有创新的精神、创新的勇气、创新的智慧，能够驾驭创新艺术，能够融会百家之长为我所用，摸索企业管理变革的规律和历史方向。

所谓管理创新，就是在科学理论的指导下，对传统的管理制度进行根本性的变革，并重新选择和构建新的管理方法和制度。在这里，创新与发明、创造不同。发明是指一种新产品、新技术或新的经营方式的初次出现。创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的关系这样一种能力。而创新是指把一种发明创造引入经济之中，从而给经济带来较大的影响或发生较大变革，创新实质上就是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，当管理者说到要将组织变革成富有创造性的时候，通常指的就是激发创新。

管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。管理创新主要包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新及环境创新等五个方面的内容。

14.1.2　管理创新职能的基本内容

1.目标创新职能

企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标等也要根据新的环境的特点进行相应的调整。至于企业在各个时期的具体经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。

2.技术创新职能

技术创新是企业管理创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是与技术有关的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素的创新和产品的创新两个方面。

要素创新包括材料创新和手段创新。材料是企业产品生产的基础，也是生产工艺和加工方法的对象，所以材料创新是技术创新的重要内容；手段创新主要是指生产的物质手段的改造和创新，任何产品的生产都需要借助一定的机器设备等物质生产条件才能完成，生产手段的技术状况是企业生产力水平的重要标志。

生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。企业是通过生产和提供产品来求得社会承认，证明其存在的价值，也是通过销售产品来补偿生产消耗、取得盈余，实现其社会存在的。

产品创新是企业技术创新的核心内容，它既受制于技术创新的其他方面，又影响其他技术创新效果的发挥。新的产品、产品的新的结构，往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法，而新设备、新工艺的运用又为产品的创新提供了更优越的物质条件。

3.制度创新职能

制度创新是从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革，制度是组织运行方式的原则规定，它主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三种制度。

产权制度主要是企业生产资料的所有制，是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。目前存在两大生产资料所有制：私有制和公有制（或更准确地说是社会成员共同所有的“共有制”），这两种所有制在实践中都不是纯粹的。企业产权制度的创新也许应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。

经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度的创新应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。

管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一。分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。

企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。

4.组织机构和结构的创新职能

企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。

企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体包括结构和机构两个方面的内容。机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。而结构则与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，不同的机构设置，要求不同的结构形式。

由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，随着经营活动或经营环境的变化，要求组织的机构和结构也要不断调整。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。

5.环境创新职能

环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造。环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向等。

就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。成功的企业经营不仅要适应消费者已经意识到的市场需求，而且要去开发和满足消费者自己可能还没有意识到的需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。其实，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的物理转移，或通过揭示产品新的使用价值，来寻找新用户，再或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。

14.1.3　管理创新的重要性

市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。经济全球化是当今世界经济发展的特征，各国经济通过商贸往来相互联系、相互依存、相互融合。我国已加入WTO，融入世界经济的大潮中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全球范围内流动，企业竞争日趋激烈。市场经济的法则是优胜劣汰，企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。企业必须尽快创新自身的管理体制，适应现代企业管理制度的要求，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得发展。创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，实现人、财、物等资源的有效配置。管理创新的重要性具体可归纳如下。

（1）有助于提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系统减小，劳动生产率提高等，但最终还是要在经济效益指标上有所体现，即提高企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，一是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。

（2）有助于降低交易成本。美国企业史学家钱德勒曾认为：“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。”即管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。这就很明显地证明管理及管理创新对企业发展和企业效益提高的重大作用。

（3）有助于企业家阶层的形成。现代企业管理创新的直接成果之一，按照钱德勒的看法是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提高了企业资源的配置效率；另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。钱德勒曾指出：“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”职业经理层的形成对企业的发展有很大作用，因为对支薪的企业家而言，企业的存续对其职业有至关重要的作用，他们“宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润”。职业企业家从这一角度，必然更进一步关心创新，关心管理创新，因为他们知道管理创新的功效，因此职业企业家们往往成为重要的管理创新的主体。

（4）有助于拓展市场，有助于帮助竞争。管理创新在市场营销方面进行，则将帮助企业有力地拓展市场展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时，将遇到众多竞争对手，即厂商和顾客。因此这一竞争过程实为多个博弈对象的动态博弈过程。一个企业若能在这一过程中最先获得该博弈的均衡解，即管理创新具体方案，便能战胜对手，获得博弈的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式而已，这就是一种管理的创新。许多跨国公司在瞄准中国市场后，所采取的一系列市场行为，均有其战略意图，这一意图本身就是一种创新。

（5）企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。因为用来管理新型多单位企业的层级型，则有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已做好准备，他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一创新，不仅使层级制本身稳定下来，也使企业发展的支撑架稳定下来，而这将有效地帮助企业长远的发展。

以上五个方面不过是管理创新对企业发展的诸多具体作用的一部分，但足以证明管理创新在企业生存与发展中的地位。正因为如此，研究管理创新，探讨管理创新的未来，既有理论意义又有非常重要的现实意义，特别是目前中国的企业正在进行制度改革，尤其需要管理创新加以配合，以便成为真正的市场主体。

14.1.4　实施管理创新

管理创新是创造一种全新的企业资源配置范式，并能有效地加以实施。管理创新作为一个过程和一个结果，可将创意分成三个阶段：创意形成阶段、创意筛选阶段以及创意验证实施阶段。

管理创新的管理和控制包括建立柔性的组织结构和创新全过程的控制。

1.不断更新思想观念和思维方式，提高员工的创新意识

管理创新是企业发展的原动力，是企业生存和发展的第一要务。首先，企业应营造一个鼓励创新，宽容失败的企业氛围，动员员工参与企业创新实践。企业应结合本企业的发展存在实际问题，通过各种方式使全体员工认识到自己的企业与先进企业相比存在差距，鼓励员工在本职工作岗位上敢想敢干，争创一流。其次，应采取走出去，引进来的方式，积极引进先进的管理理念，吸纳最新的管理信息，使员工（特别是管理人员）开阔视野，不断调整自己的思想观念和思维方式，主动适应体制改革深入推进的新形势，通过观念创新在员工中形成一种人人奋发进取，个个积极向上，共谋企业发展进步的良好氛围，使企业的凝聚力不断增强，经济效益和社会效益不断提高。

2.强化机制创新，激发内在生机活力

企业管理创新是全方位的，每个岗位都可以创新，每项业务都有改进的余地。其次，创新要与企业制度相结合，通过组织、激励、用人、投资、联盟等机制的构建，推动企业在技术、管理等方面的持续创新。深化劳动、人事、分配制度改革，健全科学的指标体系和评估体系，实行绩效考核，完善激励机制，推进机制创新。首先，要建立内部竞争上岗机制。中层以上管理人员实行竞聘上岗，员工实行双向选择。要使每个员工明白：不敬业则待业，不爱岗则下岗。比如在某公司开展的“三项制度”改革（劳动、人事和收入分配）中，就采取了按需定员、竞争上岗的办法。在中层干部的选拔任用上，他们提出了“公开招聘、竞争上岗”的工作方法，改变了过去在用人上领导说了算的弊端。对全公司所有的中层干部岗位，都实行公开招聘，报名人数达到90多人。对新进人员上岗和一般管理岗位的上岗，我们同样采取“双向选择、竞争上岗”的办法，让员工通过竞争上岗的过程充分展示自己的才能，从而获得自己满意的岗位。二是要建立动态管理用工机制，形成“考核——上岗——试岗——下岗——培训——上岗”的规范的动态岗位管理。每年进行全员职工考核，实行末位淘汰制度。三是要建立具有激励作用的内部分配机制。把岗位级别与收入挂钩，高岗级高收入，岗易薪易，促使员工向高岗位竞争。四是要建立培训、考核、使用、待遇一体化的培训激励机制。如该公司对优秀员工，不仅在精神上给予荣誉，同时加大物质奖励力度，并组织他们外出参观学习，参加更高层次的培训，使他们感受到企业对他们的尊重，激发他们更加积极向上的潜力。

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鸡尾酒与带橡皮的铅笔

在一次盛大的宴会上，中国人、俄国人、法国人、德国人、意大利人争相夸耀自己民族的文化传统，唯有美国人笑而不语。

为了使自己的表述更加形象，更有说服力，大家纷纷拿出具有民族特色、能够体现民族悠久历史的实物——酒，来彼此相敬。中国人首先拿出古色古香、做工精细的茅台，打开瓶盖，香气四溢，众人为之称道。紧接着，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，意大利人亮出了葡萄酒，德国人取出了威士忌。一时间，异彩纷呈。

最后，大家都看着美国人。

美国人不慌不忙地站起来，把大家先前拿出的各种酒都倒出一点，兑在一起，说：“这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神博采众长，综合创造。我们随时准备召开世界文明智慧博览会。”

这个故事的真实性无从考证。但有一件事却是真实的，并成为经典案例。过去有橡皮也有铅笔，但是没有带橡皮的铅笔。一个美国人将橡皮固定在铅笔上创造了带橡皮的铅笔。今天，这个从生产带橡皮的铅笔起家的公司已经成为美国最大的文具公司。

所谓创新，其实就是生产工艺、生产要素的重新组合。作为管理者，仔细观察现有的工艺、要素、产品，进行一些巧妙的小组合，有时候能够达到意想不到的效果。