第三节 知识创新管理
知识创新过程不能用传统的管理模式来进行管理，在知识创新过程的管理中，领导、中层管理者和基层员工的角色将发生变化。例如，中层管理者成为了知识创新的关键角色，位于组织纵向和横向知识流的交叉点上。知识创新的管理成为知识管理的重要活动。
一、知识创新的实现活动
SECI模型揭示了显性知识与隐性知识的转化过程中，知识创新的动态过程与机制。从技术操作层面分析，知识创新步骤应怎样？主要的活动有哪些呢？
1．知识创新实现的步骤
冯·乔治·克罗（Geong Von Krogh）等人认为，组织知识创新的基本步骤主要包括以下几个步骤。
（1）共同分享隐性知识。当一个团组的成员聚在一起，就某个特定产品分享他们的知识时，而这些知识就会外显化，可能包括预见到了消费者的需求，或获得了某种新技术的信息，或个人掌握了完成某项复杂任务所需要的技术。这时，知识创新的进程就开始了。
（2）创新观念。鉴于他们能够共同分享这样的隐性知识，这个团组就产生了一种新的产品设想。在这个阶段上，设想可能是从使用的观点设计的说明书，某一种算法，某种生产过程的描述、图表等。
（3）验证观念。接下来，这个团组就经常同外面的参与者接触，验证他们的设想。团组成员运用市场调查、基准测定、消费者关注群体、新潮研究、公司的着重点和战略，以及其他可采取的方法去收集支持或否定这一设想的理由。
（4）制造样品。经过这样详细的论证之后，为进一步开发而确定的设想就可以转变成样品了。样品成为了团组创新知识的有形体现。
（5）交叉测评知识。最后，这个团组负责同组织共同分享他们的大部分知识，包括扩大生产的团组和能够反馈到新产品上的市场营销小组，不同小组对创新的知识进行检验与测评。
2．知识创新的实现活动
为了实现知识创新的步骤，冯·乔治·克罗等人认为，五种类型的知识实现活动是非常重要的，这五种类型的活动[2]是：①具有知识创新的洞察力；②驾驭谈话技巧；③激励知识创新积极分子；④创造良好的环境；⑤把本地的知识全球化。具体活动内容如下。
（1）驾驭谈话技巧。
组织良好的人际关系能够消除不信任和疑虑，打破个人和组织的樊篱。有效的交谈可以提高创造力，促进隐性知识和观念更新的共同分享，是使知识跨越各层组织畅流的润滑剂。
在组织知识创新的每一个步骤中，谈话的作用都是不可缺少的。首先，个体拥有的隐性知识在高度信任的气氛中，可以为大家分享；其次，有效益的谈话会产生新思想，并协助参与者对新思想进行论证，产生新的样品设计与制造。它影响到5个知识创新的步骤。知识创新只能在人们呵护的气氛中才能诞生，在这种气氛中，组织成员饶有兴趣地采纳他人提供的进言。
例如，消费品跨国公司联合利华公司就认为，革新需要有一支高效率、守纪律的队伍。当一个团组的成员抱着宽宏大量、互相帮助的态度时，新的思想就容易产生，甚至极端不同的知识也能创立。在联合利华公司，这一做法的结果是成功地开发了一系列热销产品。公司通过奖励在产品开发方面表现突出的团组和认真安排社会活动，来培养这种互相关爱的人际关系。该公司的宗旨就声称：“我们长期的成功需要大家……有效地合作共事，并且肯于接受新思想和不断地学习。”
（2）具有知识创新的洞察力。
深思熟虑的眼光可以有助于团体更有效地阐述他们萌发的构想。构想的论证是十分重要的，因为构想必须经过选择，使之最终达到公司的知识远景目标。具有洞察力，还将鼓励知识得到更好的应用，并有助于促进知识转化进程的合理化。
（3）激励知识创新积极分子。
对那些发起和协同实施知识创新进程的员工进行激励非常重要。知识创新的积极分子可能扮演三种角色：①知识创新的催化剂；②新起步的协调人；③有远见卓识的商人。
知识创新的积极分子能够鼓励参加进来的小共同体，并在几个团体或团组的知识创新过程中起协调作用。对于那些发起和协同实施知识创新进程的人们，这样的激励将有助于在构想论证和样品制造方面实现更广泛的参与，而知识的小共同体则以各种专业知识（在制造、营销和法律上）给予支持。这一实现手段同样影响思想创新，积极分子能够发现存在的冗员，并且（或许）能在明确的创新知识方面起协调作用，因而有助于每个团体都把自己的工作同公司的总目标联系起来。
例如，通用电气公司于1995年9月启动实施Six Sigma质量管理项目，杰克·韦尔奇就鼓励公司业务部门的资深经理在机构组织中传播这一消息。但是，要让24万通用电气公司如此多的员工认识该项目的重大战略意义谈何容易，特别是当新任务涉及难学的曲线和复杂的统计语言时，就更不容易了。1997年3月22日，他给世界各地的通用电气公司的管理人员发送了一条具有激励性质的消息：管理人员需要在1998年1月开始“黑带”或“绿带”的训练（即成为Six Sigma项目的质量专家），而这项训练必须在该年的7月1日前结束，以便使管理人员提升到高级的管理岗位。这一信息具有轰动效应。当管理人员被告知专心致志于Six Sigma项目是提升的最低要求时，申请参加Six Sigma项目培训的人数急剧增加。
（4）创造良好的环境。
知识创新需要环境的支持，前面谈到了巴对于知识创新的支持，创造良好的环境是知识创新的重头戏，尤其是当它基于支撑组织的结构，并与公司战略联系在一起的时候。
因此，除了巴的建构，组织结构的变革也是创造这种环境的重要方面，促进成员进行知识交流的团结关系与合用的组织结构非常重要。创造适当的环境影响到知识创新的五个步骤，尤其影响到构想的论证和知识的交叉测评。
（5）把本地知识全球化。
把本地知识全球化是强调跨越诸多组织层面传播和创新知识的问题。当知识的创新和应用被时空所分开时，将本地知识全球化，在引起组织机构的知识创新方面是有作用的。
把本地的知识全球化，主要可以通过三个阶段来进行。
1）激发启动阶段。通过确认公司的业务商机或需求来启动知识创新的进程。例如，公司的某一个部门开发了一种新技术，并认识到这种技术对其他部门有潜在的商机，于是，进行分析和调查知识再创造可能产生的商业利益。
2）包装和发送。这是实现知识跨地区、跨组织转移的关键，包装发送的知识既有容易复制的显性知识，又有难于共享的隐性知识，因此，培训和知识供应方与转移方的互动，成为必要。
3）再创新阶段。当地的知识创新小组，首先打开包装的显性知识，分享他们观察到的隐性知识，分析这些知识中什么可以用于当地；进一步，创新小组进行设计，并将转移的知识与当地业务活动知识进行集成，一旦设计被证明符合本地条件，创新就得以初步实现。
二、知识创新的管理策略
从前面分析的知识创新系统模型出发，管理知识创新就要促进知识创新过程实现，营造知识创新的环境，并且管理组织的知识资产。野中认为，知识创新的管理过程，需要在以下四个方面进行努力。
1．采用“中上下”的管理模式
传统意义上的管理模式是自上而下，基点是长官意志；与此相反，自下而上也不利于知识创新，容易造成各自为政。而中上下模式里，强调了中层人员作为知识创造者在促进组织知识创新过程中的作用。
在中上下的管理模式里，高层人员提出远景规划，作为发展方向，作为中层的人员将远景规划分解为实践中可以实施的众多具体概念，而一线员工关注具体的实施过程。
2．拟定知识的发展远景
在知识创新的组织里，组织需要规划远景，来使组织朝它必须获得的知识方向发展，清楚说明这种远景，是高层管理者在知识创新过程中的重要职责。
高层管理者的“伞形概念”
在我研究的一些日本企业中，当CEO在谈到这一角色时说，认为他们的职责是清晰地表达出公司的“伞形概念”（conceptual umbrella），即用高度概括和抽象的语言给出大的概念，表达看似相差很远的活动和业务之间的共同点，从而将它们连成一个和谐的整体。夏普公司对于光电子的执迷投入，便是一个很好的例证。
1973年，夏普通过把两项关键技术［液晶显示器（LCDs）和互补金属氧化物半导体（CMOSs）］结合起来，发明了第一台低能耗电子计算器。公司的技术人员创造了“光电子”一词，用于描述微电子与光学技术的结合。公司的高级管理者们抓住这个术语，使其影响范围远远超出研发和工程这两个部门，扩大到整个公司。
光电子代表夏普公司想要居于其中的世界，它是描述公司“应该是什么”的关键概念之一。因此，它已成为公司战略发展的指南。在这一口号下，夏普已经超越了它在计算器上的成功，一跃成为以液晶显示器和半导体技术为基础的广泛产品的市场领导者，这些产品包括电子便携笔记、液晶显示工程系统，以及定制集成电路，如隐蔽式ROMs、ASICs和CCDs（一种可将光信号转变成电子信号的装置）
其他日本公司也有类似的伞型概念。NEC的高层管理者们根据一些关键技术，对公司的知识基础进行分类，然后提出了“C＆C”（“计算机和沟通”）概念。花王公司的伞型概念是“表面活性科学”，即那些覆盖物质表面的技术，它指导花王公司成功地实现了经营多元化。在花王的核心知识基础上，很自然地演变出一系列产品：从肥皂等清洁用品到化妆品，乃至软盘。
（资料来源：Nonaka I．＆Takeuchi H：“The Knowledge－Creating Company”，Havard Business Review，Nov/Dec，1991）
而中层管理者在知识远景的实现过程中，作为一种桥梁，将高层人员制定的远景规划、价值体系分解为能有效指导知识创新过程的具体概念和步骤。因此，中层管理者是组织中真正的知识工程师。
3．开发和促进知识资产的共享
知识资产构成了知识创新的基础。因此，在知识创新过程中，充分地在知识创新的三个层面管理知识资产，具有重要的意义。从组织结构来看，在知识创新组织中，应设有专门的CKO（首席知识运行官）来负责知识资产的管理。
4．建构知识创新的环境
知识创新的环境——巴，可以自发形成，也可以有意识地建立。因此，组织管理者可以通过提供物质空间，如交流场所、网络平台等来促进成员在知识创新过程的交流，实现巴的功能。从管理的角度来说，增加成员的自主性、培育组织知识共享的文化等，也可以强化巴的功能。
三、技术创新
通过提高技术创新能力可以使企业形成自己的知识产权，生产他人难以模仿的产品，这样有助于提高企业的市场竞争力，也有利于企业走上技术创新为核心的集约式的发展道路。
1．技术创新的种类
技术创新是指把一种新产品、新工艺，或者新服务引入市场来实现其商业价值的过程。成思危认为，技术创新有三种基本类型[3]：
（1）跟随创新。
即在已有创新的基础上，或者在它的外围，再去发展新的东西。例如CDMA手机，这个韩国CDMA手机是从美国引进的，它的核心技术还是美国的，但韩国近年来对CDMA手机的一些外围技术做了很多的创新，也掌握了很多这个方面的专利，这就等于在别人的基础上，跟随着在外围发现了很多创新。这种创新本身也有重要的意义，尽管它现在的核心技术还是要交给美国专利费，但是它外围的专利技术已经使得CDMA手机树立了比较良好的基础。
（2）集成创新。
所谓集成创新就是把现有技术组合起来，而创造一种新的产品、新的东西。最典型的例子就是复印机，复印机在创新出来之前，它的所有技术都是成熟的，但是要把它组合起来变成复印机，这个技术它是用组合现有技术创新出来的，所以这是个集成创新。
（3）原始创新。
原始创新是指从一种发明开始。企业要创新必须具备自己的研究开发能力，在国外，企业研究开发费用根据行业的不同，一般是从3％到10％，特别是高科技的行业，如IT、生物技术、制药等行业，它的研究开发费用都是要占到它销售额的10％左右。有些企业的研究开发队伍也非常强，这些企业要保持这样一个能力才能不断创新，因为如果企业不能创新，它在市场的竞争中就很难立足。
另外一个方面企业对市场的需求要有敏感性，这主要表现在要能够根据市场的需求改进老产品，或者开发新产品。比如美国杜邦公司开发的尼龙，尼龙在投入市场初期的时候，只是用来制造降落伞和尼龙丝袜；到1945年尼龙扩大了用途，用于纺织用的精纱；1948年扩大到轮胎，作为轮胎的帘子布；1955年又把尼龙的用途扩大到用来做膨胀纱，1959年把尼龙用来作为地毯纱。产品是有生命周期的，当一个用途的产品需求饱和以后，就开发出一个新用途，于是又打开了它的新的周期，这样不断地开发新用途，就使得尼龙应用的面越来越广，产品的生命周期就延长了，使它不断地保持盈利。
2．集成创新
集成创新是技术创新的重要方法。成思危认为，所谓集成，包括五个方面：第一是知识集成，第二是技术集成，第三是产品集成，第四是信息集成，第五是人力集成。
（1）知识集成。
知识集成是在已有知识的基础上，通过对知识的有机组织来产生自己的知识产权。以复印机的发明为例。在发明复印机的时候，它所有的知识、技术都是现成的，但就是没有人想到怎样把这些现成的知识组合并运用起来，集成为一个新产品。而施乐公司解决了这个问题，研制出了第一台复印机。
（2）技术集成。
技术集成就是要培养企业自己的核心能力。一般的技术创新经常只限于局部，因此企业长期发展，就要培养自己的核心能力。打一个比喻，如果一个企业是一棵树，而它的各种终端产品是枝叶，那它的核心能力就是根。没有核心能力这个结实的根，企业这棵树是没有办法生长壮大的。
NEC在20世纪70年代末，在通讯技术上的实力和A＆T公司相比还差得很远。在这种情况下，NEC专门集中了一些人来研究公司的发展战略，研究公司应该怎么样发展才能在信息技术领域里占有重要的地位。他们对当时的整个技术发展状况做了一些分析，并以此确认了公司的3个发展趋向后，就决定要培养自己的核心能力。为此他们与全世界七十多个信息方面的公司建立了各式各样的合作和用户关系。经过10年的努力，到90年代初，他们在这方面的销售和能力，已经超过了A＆T，形成了自己的核心能力。
（3）产品集成。
进行产品集成是为了要面向市场，真正提供给用户一个满意的产品或者服务，要给用户一个全面的解决方案。
美国有一家软件公司，拥有多种很有特色的软件，可是业绩并不理想，公司股票一直在下跌。为了找到其中的原因，公司老板请了一家咨询公司来分析。咨询公司对他的公司进行调查后说：你现在只是卖软件不行，一个软件也就是5万～10万美元，而且用户买了还不能为他带来全面的改进。于是咨询公司建议他不要卖软件，而要卖总体解决方案，也就是软件集成。例如到一家客户公司调查，通过计算指出：用我的解决方案，一年可以帮你节约600万美元，但你得给我200万美元。这家软件公司采纳了咨询公司的建议改用这种方式以后，业绩马上就上升了。
（4）信息集成。
全球制造网络就是信息集成实现增值的实例。全球制造网络是通过母公司主要做设计，把设计的图纸数字化，就可以传到世界上任何地方，再通过网络选择对生产某一个部件而言最好的制造厂，然后再选择一个比较合适的地点来安装，这样它构成了一个全球制造网络。
第三方物流企业也通过信息集成来实现增值。这个企业自己手底下可能没有一辆汽车，没有一个仓库，但是它能够接用户的订单，因为它掌握所有的储运信息：什么地区有闲置的储存能力和运输能力。掌握了这个以后，只要订单一来，它就可以通过计算机查询，通过信息处理告诉客户：你这个货可以用什么工具应该运到哪个码头、应该存几天等，这样客户就不用操心了。
（5）人力集成。
传统的分工理论到20世纪80年代时已开始显现出它的弊病：第一，由于它把工人都变成了螺丝钉，所以工人没有关心公司全局和创新的欲望，这样就抑制了工人的积极性和创造性；第二，分工论必然带来科层式结构，而层次多就容易使指挥信息失真；第三，由于分工造成了多部门，而多部门又导致我们通常说的扯皮。
于是重组业务流程来实现人力集成，就成了创新的有效方法，只有这样才能够提高效率，而信息技术的发展又提供了这个可能性。例如，家里电话坏了，首先告知电话公司，电话受理员又告诉调度，调度又告诉线路检查员；然后线路检查员告诉调度是哪一个线头松了，调度再告诉维修员，他修完以后最后再反馈给调度。本来接一个头就是一两分钟的事，可完成这个过程就要拖上一两天。而业务流程重组后，电话受理员身边就有电脑，他就可以从电脑上直接看到整个线路情况，发现哪个地方有了什么毛病，接着他就可以直接通知维修员尽快去修，这样效率就大大提高了。根据一家美国公司的实践，通过业务重组以后，电话的修理平均从两天缩短到两个小时。业务流程的重组后，第一，每个职工都有了一定的管理权限，这就有利于调动他的积极性；第二，管理层次、管理部门大大减少，所以扯皮现象、信息失真现象也大大减少；第三，逐步缩小了蓝领和白领的差距，蓝领工人也可以越来越多地参与管理。
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