创新组合管理

第七章　创新组合管理

导言

创新组合的宗旨就是在优化创新投资回报的同时，管理创新内部的风险。创新组合管理只有放在公司所在特定市场的竞争中才有意义，并且由于与特定行业的技术关联性，每个公司相应的创新组合也必然不同。

本章描述了我们推荐用于创新组合管理的一套流程，这个流程包括可分阶段实施的一系列关键概念。

“创新组合”概念

组合管理的概念在创新领域的应用与其他任何形式的投资组合管理是一致的。任何组合管理的基本原则就是将不同项目潜在的风险和回报联系起来进行评估。在一系列投资项目中分配资金的目的是在减少风险的同时获得最高回报。如同在组合原理中所阐述的，没有相互关联的风险是管理的关键，也就是说各种各样的投资必须在各自特定的经济和商业条件下进行。

对于创新组合管理来说，比较特殊的挑战就是作为评估对象的项目是不完整的、不成熟的，因此将来能获得的价值也很有可能是不确定的。股票所代表的公司有历史记录可以研究，发行债券的公司有评级可以作为依据，不动产可以根据已有的方法进行评估。但是创新却是由大量的构想组成，而且通常都是正在发展中的创意，大多数未经测试。

创新组合管理中另一个使问题复杂的实际情况是，当企业或团队快速地经历一次又一次的失败时，对创新的进展是最好的。这是学习流程发展最快的方式。或者说：失败得越快，成功就会越快。

从战略到最后销售的过程，失败可能会发生在任何一个地方，创新的过程就是将公司的战略转化为市场附加值的过程。在这个整体创新流程中，组合管理处于第二阶段，也是在这一系列战略性管理的创新活动中的一个早期阶段。

图7-1　创新流程的9个阶段

虽然这个流程呈现明显的线性形式，但在实际情况中还是有很多学习和反馈的机会贯穿于整个流程当中。事实上，整个流程自身完全是一遍又一遍的迭代循环过程，任何一个步骤中获得的学习经验都会影响到其他步骤。

因为我们首先会确定目标，然后为了实现目标管理好整个流程，这些都是有意义的。在一个构想的早期发展阶段，它的未来价值几乎完全是一种推测。在构想经过润色从而能创造商业价值的时候，需要进行五花八门的决策，其中就会有大量的学习过程。因此，作为一个整体，创新流程试图优化已获得的学习经验，并从中发掘出对整个创新流程和组合管理流程都有利的因素。因为创新流程试图将创新组合中每个构想的价值都开发出来，所以这也提升了整个组合的价值（这些价值可不仅仅是股票和债券！）。

因此，创建和管理创新组合的过程是与创新开发流程同时进行的。

创新组合管理

筹划和管理创新组合的流程包含以下5个步骤：

步骤1：制定本行业关键战略因素模型；

步骤2：明确要考虑的参数和标准；

步骤3：明确参数的重量级和魅力值；

步骤4：风险-回报评估和理想的创新组合；

步骤5：评估提议的新项目。

这个流程可以让你考虑到与每个有潜力的创新投资有关的一系列广泛而重要的议题。

□ 步骤1：制定本行业关键战略因素模型

在每一个组织中，战略和创新之间都需要有一个紧密的联系。战略机遇以创新机遇为前提，创新也必须以战略目标为方向，因此创新管理流程的开始就要考虑组织需要面临的关键性战略议题。

公司需要考虑的关键战略因素包括：

（1）我们的竞争者的创新力度。当竞争对手是强有力的创新者时，我们也许就不得不提高自身能力来与之抗衡。

（2）了解竞争对手目前的具体倡议。如果他们宣布了自己的计划或项目，我们的选择也可能需要发生改变。

（3）我们在行业中的定位（领导者/追随者/等等）。如果我们是领导者并且想保住这个地位，那么我们就必须得准备进行投资来巩固地位。

（4）公司对失败的渴望度。这也许是我们资产负债表中的一个优势因素、如果我们的组织完全拒绝失败，那这就会影响我们想要从事的项目类型。

（5）行业内商品化程度。价格下降的速度有多快？在价格下降的步伐下我们需要保持多快的创新速度才能维持盈利能力？

（6）数字技术覆盖我们行业的速度。如果数字技术现在或将来对我们会产生重大影响，那么我们就必须筹划投资来做好准备。

（7）全球化的影响。全球化带来的威胁以及它带来的新市场。

（8）本行业的变化率。当变化速度很快的时候，我们就需要一种以产品上市速度为核心的创新方法来适应市场变化速度。

这只是一个说明性的清单，因为肯定还有其他因素可能与公司业务密切相关。创新领袖需要准备一个完整的清单，然后从中选择他们认为最值得关注的5～10个因素。

以后，每当对自己的创新组合进行周期性审查的时候，你可以回过头对这些因素进行考量，看它们是否仍然有效，是否仍是最重要的整体战略标准。

这些关键因素也是步骤2的基础。

□ 步骤2：明确要考虑的参数和标准

你用来评估个人构想和项目的标准将取决于所在行业和市场的战略因素。制定一个标准清单非常重要，以下的标准可能包含在你的清单中，也可能是清单以外的：

（1）与步骤1中的战略因素相符；

（2）独特性；

（3）技术成功率；

（4）商业成功率；

（5）截止到项目完成或下个决策时间点的研发成本；

（6）截止到项目完成或下个决策时间点的时间成本；

（7）知识产权保护程度或者竞争对手抄袭的容易程度；

（8）竞争优势的持久性；

（9）创新平台。创新平台是在此之上可以开发其他创新、结果优于单个创新的基础性创新。比如，iPod的核心技术概念就是各种iPod设备的基础。另外一个例子是星巴克零售连锁店，他们销售各种各样的咖啡产品以及其他相关和不相关的商品。

你的清单可能会包括5～15条标准。

□ 步骤3：明确参数的权重和吸引力分值

风险和回报都是重要的基本评估项，当然你也会有其他需要考虑的参数。评估表中的各项参数对于不同的组织来说轻重不同，因此下表可以帮助你筛选所有重要参数，并且使你在强调重点的时候也不会忽略其他次要方面。

我们需要把有待评估的构想和项目放在相同的权重表中进行考量，这样有利于对比分析。

当我们周期性回顾项目组合的时候，比如每个季度回顾一次，就可以通过复查每一个项目的等级来了解项目是否已经发生变化，这些变化可能是由于外部环境的变化，也可能是因为自上次评估到现在从创新流程中学到新的经验。

通过这种方法，我们可以更好地管理那些突然获得或失去价值的项目，我们可以通过增加资源来加速结果的到来，也可以通过撤去资源终止项目的运行。

表7-1　战略因素和创新标准

□ 步骤四：风险-回报评估和理想的创新组合

有两种方法可以用于审视理想的项目组合，第一种与风险与回报间的平衡有关，第二种与四种创新形式间的平衡有关。

2×2矩阵形式为我们思考风险和回报之间的平衡关系提供了一个很好的框架。图7-2的模型不言而喻，右下角的区域是属于很难控制的状态，而左上方的区域中则是理想状态。

图7-2　风险-回报矩阵

在理想的状态下，你如何分配自己的投资？某些项目、某些战略目标甚至是一些必须实施的倡议可能并不在矩阵左上象限，甚至处在右下象限。那如何来减少这些风险呢？

当明确目标是什么时，就有了评估目前项目的背景信息，接下来该怎么做呢？

图7-3　风险-回报衡量矩阵

首先，采用如上面的一种矩阵来评估目前组合中的每一个项目。当然这很主观，但是也没关系，因为项目组合中存在很多未知因素。重点是磨练判断力，参与建设性的交谈，与他人讨论什么是适当的回报和可接受的风险？每个项目位于矩阵的哪一个区域？交谈和评估同等重要，因为可能在你探索如何降低风险和解决问题的时候，会发现一些新的机遇。

图7-4　显示每个项目位置的风险-回报衡量矩阵

下一步就要明确上表每个象限目前需要或已经投入的资金量。上图用圆圈来代表每个项目，列在对应区域中，从而显示风险-回报在整个组合当中的分布，也可以通过累加单个项目的投资额和测量矩阵面积来显示每个象限的投资额。这种形式通过每个象限的项目数和对应的投资额使得你可以对自己的组合分布情况一目了然。

接下来需要考虑突破式创新、渐进式创新、商业模式创新和新事业创新这四种创新形式之间的投资分布。

图7-5数据显示的是一个假设的组合，其中渐进式创新上的投资占很大比例，其他三种形式相对平均分布。

图7-5　创新组合＆创新漏斗

□ 步骤五：评估提议新项目

现在你已经准备好评估所有提议的新投资了。假设在一个协作环境下，参与者是一群理想化的人群，代表组织中不同元素，他们可以从不同观念和角度做出贡献。

最后也许是个别经理或者小团队决定是继续还是放弃，但是大团队的集体贡献肯定有利于做出最佳决策。

创新经理人在整个流程中的角色是一个协导者。协导者的职责并不是评论构想的好坏，而是帮助指导整个流程，使流程对于所有参与者来说公平、高效，对于组织则尽可能有最优化的回报。（这是创新经理人的一项关键职责。）协导者需要让每一个参与者了解将要使用的流程，并给他们讲解基本原则。

对于每一个正在考虑的构想，该构想的经理人或者持有人都需要展示该构想组成要素的概述。他们可以准备一份描述项目的现成数据表单，表单涵盖如表7-1所示的一些数据。

他们需要了解公司项目组合的框架，并且需要说出这个构想最契合哪种创新形式以及构想所在的风险/回报矩阵象限。他们还需要准备讨论这个构想从其最原始的状态一直到完成或销售阶段一共需要多长时间。

然后，参与者会讨论已经收集好的信息并且决定他们是否赞同评分的数值。

（1）小组成员同意组合的分布吗？

（2）应该放在创新漏斗模型的哪个部位？

（3）小组成员同意负责人的风险评估吗？

（4）该项目对理想化风险/回报矩阵有什么贡献？贡献大吗？或者是太冒险？回报太慢？还是入不敷出？

对于每一个提议出的构想，参与者都应该贡献出自己的聪明才智来完善这些构想，深入进行研究。

其他需要考虑的因素可能包括：

（1）项目的时间线：考虑到市场需求和竞争力创新的步伐，这些项目是否能够在恰当的时间带来价值？

（2）风险：我们有没有办法平衡风险？

（3）成员：有合适的成员在运行或支持这个项目吗？

没有必要让整个小组在所有点上都达成一致，关于构想未来价值的一些健康的分歧是很正常的，也是很自然的。从另一方面说，如果所有人都觉得这个构想糟透了，那么立刻停止这个项目可能是最好的选择。

正在考虑的所有投资项目必须在风险-回报矩阵上进行良好的定位，如果项目要进一步开展，必须重新计算数据，指出新的平衡点所在。

得到资金支持的构想很可能会成为某个研讨会的主题，很可能是由一位创新经理人主持，以帮助这个构想准备商业规划、客户调查、隐性知识研究等等。

类似的流程在开始的时候就要有规律地定期进行审核，一方面是为了对构想进行持续的更新补充和评估，另一方面是为了对新构想进行评估和考量。

创新组合估值

当已经有了包含不同创新类型的创新组合，并且了解其在不同阶段的发展情况时，就必须解决项目组合估值的问题。对于所有形式的创新，我们必须衡量一下这个组合的价值，如此一来我们才能知道我们做的怎样？考虑到创新存在一些固有的未知因素，一些人可能会将创新看成是一种艺术，或许还可能是一种魔法，但是不管怎样，估值都是必要的。

年复一年，随着公司越来越擅长于创新流程，创新组合的评估应该显著增加，但是选择合适的指标才是最关键的。因此，在组合上下的工夫应该同设计和贯彻创新指标体系上的努力相一致。

如上所述，如需获得更多关于指标的观点，请查阅经理人白皮书，《创新指标》、《创新流程》以及《如何衡量创新流程》。

请访问www.innovationlabs.com/publications.html获得更多信息。

在这篇白皮书中，你可以学到很多详细的关于如何应用创新流程9个步骤中的定性及定量的矩阵。

可以应用项目后期阶段相关的财务评估，包括净现值、资产估价以及项目进程中的选项价值来进行评估。渐进式创新矩阵中的衡量标准可以将现有产品/服务线范围内由于创新而得到的产品/服务价值的百分作为追踪手段之一。

追踪那些不是渐进式创新、并且不同于公司传统市场的构想和项目的数量也是一个很好的方法，这些都传达出解决未来的不确定性的重要性，强调了这些构想和数量的重要性。

结论

最后，让我们站在对立面思考一下。如果说你投资创新，甚至投入了很多资金在上面。但是你却没有系统化地追踪这笔投资，也仅仅是依靠个人去管理这个项目，而不是考虑大家的意见。结果会怎样呢？坦率地说，你只是在依靠你的运气，这不是一个很好的选择。

（本章作者　兰登·莫里斯）