企业创新管理

学习目标

1．了解企业的含义及其组织形式；（＊）

2．了解现代企业制度的含义及其特征；

3．明确掌握公司治理结构的内涵；（▲）

4．掌握四大管理职能和三种管理技能；

5．理解常见的现代管理理论；（＊）

6．理解创新的含义和特征。（＊）

关键理论和概念

企业　合伙企业　有限责任公司　股份有限公司　现代企业制度　公司治理结构　管理管理职能　三种管理技能　创新

经营与管理技能要求

1．理解并能适当运用企业管理中的技术技能、人际技能和概念技能；

2．掌握基本的管理流程。

企业是一个介于市场和个人之间的中间组织，是经济循环的微观细胞，它通过生产出符合市场需求的产品来赚取利润。在经济学家眼中，企业被看成一个“黑箱”，即企业是一个与消费者处于同等地位，在市场和技术的约束下追求利润最大化的基本分析单位，并不关心企业内部的运作机制；然而，在企业家眼中，企业需要从市场上吸收、获得各种资源，经过内部配置和加工，使那些资源转化为产品，然后通过出售实现货币回笼和增值，这背后需要企业家精神的推动和管理努力。那么，到底什么组织可以称为企业？它的治理结构有哪些形式？作为企业家或管理者，又要承担什么管理职能才能让企业运转顺畅呢？本章将回答有关企业的含义、企业制度、公司治理结构以及相关管理职能的问题。

一、企业的含义

按照《辞海》的解释，企业指的是从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位。具体而言，企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。

对于企业的理解，有三个要点：

第一，企业以营利为目的。企业以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。创造利润是企业生存的前提。

第二，满足顾客的需求是企业实现利润的基本途径。顾客的购买行为并不是为了某种产品或者服务本身，而是因为这种产品或者服务能够满足顾客的某些需要。例如，顾客购买房子是为了满足居住的需要；买汽车是为了满足代步的需要。同时，在市场上存在不同类型的顾客，他们的需要是存在差异化的。为了居住的需要，有的顾客会购买大房子，有的只需要小房子。为了满足代步的需要，有的会买奔驰和宝马这样的高档车，有的购买大众和丰田这样的中档车，还有的会购买吉利和奇瑞这样的经济实惠车型。

第三，企业的经营管理过程中需要利用各类资源。一般而言，企业为了达到赢利的目的，在经营过程中需要物料、人力、财务和信息四种资源。其中，物料资源指的是企业生产过程中使用的各类原材料、建筑物、设施设备等；人力资源指的是企业经营管理过程中使用的各类劳动者，或者说在企业追求利润过程中涉及的各种劳动者，如企业高管、普通的生产和服务人员等；财务资源是企业运转中涉及的各类资金，包括用于支付人工、材料和经营费用的金钱等；信息资源指的是企业经营过程中涉及的相关资料和信息，企业经营者用以判断企业态势等企业管理状况。

二、企业的简要发展历程

社会的生产力水平决定社会基本经济单位的组织形式。企业是社会生产力发展到一定水平的成果，是商品生产与商品交换的产物。

随着生产力的发展、社会的进步，企业形式也得到不断地发展与完善。企业的演进主要经历三个阶段。

（一）工场手工业时期

这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16—17世纪，一些西方国家的封建社会制度向资本主义制度转变，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业的雏形。

（二）工厂制时期

18世纪，西方各国相继开展了工业革命，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。1771年，英国人理查德·阿克赖特（Richard Arkwright，1732—1792）在克隆福特创立了第一家棉纱工厂。19世纪三四十年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特点是：实行大规模的集中劳动；采用大机器提高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。工厂制的建立，标志着企业的真正诞生。

（三）现代企业时期

19世纪末20世纪初，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，产生了大规模的垄断企业；经营权与所有权分离，形成职业化的管理阶层；普遍建立了科学的管理制度，形成了一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。

三、企业组织形式

企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。

根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。常见的主要企业组织形式有独资企业、合伙企业和公司企业。

（一）独资企业

独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的企业，绝大多数个人独资企业是小型企业。根据我国《个人独资企业法》，个人独资企业，是指依法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。

设立个人独资企业应当具备下列条件：（1）投资人为一个自然人；（2）有合法的企业名称；（3）有投资人申报的出资；（4）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；（5）有必要的从业人员。

（二）合伙企业

合伙企业是指合伙人之间以合同关系为基础的企业组织形式。

合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体作出，但它具有一定的企业规模优势。

个人独资企业和合伙企业均属于自然人企业，出资者对企业承担无限责任。

（三）公司企业

公司企业是依法成立的具有法人地位的企业组织形式，是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。

有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无须划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。

股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人（应当有2人以上200人以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）。其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务（其本质也是一种有限责任公司）。

表1－1　不同企业组织形式对比

一、企业制度

企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。企业制度的核心是产权制度，企业组织形式和经营管理制度是以产权制度为基础的，三者分别构成企业制度的不同层次。企业制度是一个动态的范畴，它是随着商品经济的发展而不断创新和演进的。

企业产权制度是指企业的财产制度，是企业制度的核心，它决定了企业财产的组织形式和经营机制。企业产权制度的发展经历了三种形态，即业主制产权制度、合伙制产权制度和公司制产权制度。业主制产权制度是最早出现的企业产权制度的形态，合伙制产权制度是由于业主制企业的扩张而形成的，但与业主制产权制度无本质区别的一种企业产权制度。公司制产权制度是一种现代企业产权制度，它的突出特点是企业投资者（股东）负有限责任。

企业的基本组织形式通常有三种，即个人独资企业、个人合伙企业和公司企业。

为了使企业的运营更加规范化，提高经营效率，需要制定系统的经营管理制度。包括日常经营管理制度、营销制度、人力资源相关制度、财务制度、生产制度等方面。

二、现代企业制度

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。

现代企业制度的基本特征：

第一，企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任；

第二，企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转；

第三，企业以生产经营为主要职能，有明确的赢利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担；

第四，企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制；

第五，企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩张；经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

知识链接1－1

我国国有企业推行现代企业制度改革的路径

国有企业建立现代企业制度，是实现公有制与市场经济相结合的有效途径，是整个经济体制改革的关键环节。把这项工作抓好了，有利于形成社会主义市场经济的微观基础。“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，要全面理解，全面贯彻。各级政府必须转换职能，进行机构改革，改变政府直接管理企业、承担无限责任、企业多方面依赖政府的状况。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。要积极推进国有大中型企业进行规范的公司制改革。我国的国有资产，是全体人民的共同财富，不仅要管好、用好，而且要使其保值和不断增值。国家对其出资兴办和拥有股权的企业，通过出资人代表或机构行使所有者职能，按出资额享有所有者权益。出资人要到位，要有人或有机构对国有资本负责。企业依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，对所有者的资产净值承担保值增值的责任。极少数必须由国家垄断经营的企业成立国有独资公司；一般企业应建立有多元投资主体的公司，其中重要的由国家控股。国有独资公司也要尽可能由多家国有企业共同持股。要完善对国有大型企业、企业集团和控股公司实行国有资本授权经营的做法。允许和鼓励地方试点，不断总结经验，探索建立和完善国有资产管理的具体形式。要继续探索通过完善监事会，从体制上、机制上加强对国有资产的有效监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。

资料来源：《坚定信心，深化改革，开创国有企业发展的新局面》（1999年8月12日），《十五大以来重要文献选编》中册，第922－923页

三、公司治理结构

（一）公司治理结构的含义

公司治理结构也称为法人治理结构。20世纪80年代初，公司治理理论开始在西方国家兴起并引起关注。1984年，牛津大学学者特尼克尔（Tricker）因出版《公司治理》一书而成为这一领域内的开创性代表人物之一。特别是随着股份有限公司的逐步成长和规范，公司治理理论受到人们越来越多的关注，其研究也进入一个百花齐放的新阶段，出现一系列影响深远的著作。九十年代后，公司治理理论在我国也逐渐成为研究热点之一，许多学者相继发表了一系列研究成果。

公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人三者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责及功能的一种企业组织结构。

企业治理存在两类机制，即外部治理机制，如产品市场、资本市场和劳动力市场等市场机制对企业利益相关者的权力和利益的作用和影响，尤其是指诸如兼并、收购和接管等市场机制对企业家控制权的作用；另一类是内部治理机制，是企业内部通过组织程序所明确的所有者、董事会和高级经理人员等利益相关者之间的权力分配和制衡关系。

经营实践1－1

外部治理模式案例：中兴通讯增发H股事件

2002年8月20日，尽管遭到众多基金和中小股东的强烈反对，中兴通讯临时股东大会仍以90%以上的赞成票通过了H股发行计划。会场上大股东与流通股股东针锋相对，股东大会在表决时曾一度中断。有机构投资者表示，如果公司以15港元的价格发行H股，他们不能接受，他们的心理价位是30港元。他们认为这是中兴通讯在贱卖公司的财产。

以汉唐证券为代表的流通股机构投资者要求进行两次表决：到场所有股东表决和流通股股东表决，但是最终未能成事。不过，虽是大局已定，汉唐证券、申银万国、长盛基金等数十家机构投资者联名上书证监会要求审慎看待中兴通讯发行H股，保护中小投资者的利益。众多的基金公司之所以反对中兴通讯的增发H股方案，是认为该公司增发H股导致现有股东的股东权利全面摊薄，侵害了现有股东的权利。

机构投资者的这次发难并不是完全没有效力，事实上，中兴通讯新闻发言人曾表示：“中兴这一次感受到的基金经理们的压力之大是前有未有的，中兴不能不考虑他们的态度，希望用股本转增方案补偿此前中兴暴跌给中小股东带来的损失。”

（二）公司治理与公司管理的区别

公司治理关注的焦点是公司内外部的契约网络和外围的动态制度环境，而公司管理则是更多地关注公司的具体运营过程。法约尔最早提出管理活动由计划、组织、指挥、控制和协调五项要素构成。两者间的具体区别见表1－2。

表1－2　公司治理与公司管理的区别

经营实践1－2

交通银行公司治理存在的问题

（节选自交通银行公司治理自查报告）

1．独立董事人数不足。目前，本行董事会共有18名成员，其中独立董事5名。根据中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》（证监发［2001］102号文）第一条的规定，上市公司董事会成员中应当至少包括1／3独立董事。之所以存在该问题，是因为本行在今年A股发行上市之前，遵循的是香港联交所证券上市规则关于“董事会成员中至少有3名独立董事”的规定。

2．风险管理和内部控制需要进一步加强。加强风险管理和内部控制，是上市银行完善公司治理的重中之重。近年来，本行通过深化股份制改革，在风险管理和内部控制的组织架构、制度体系、措施的贯彻执行等方面做了大量富有成效的工作，但与监管机构和股东的期望相比，与一流公众持股银行的战略目标相比，本行的风险管理和内部控制水平仍存在一定的差距，需要今后加倍努力，从而实现又好又快发展。

一、管理的含义

“管理是什么？”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题的起点。

从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对“管理”一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是20世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如：

·泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”[1]

·法约尔：“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”[2]

·孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”[3]

·小詹姆斯·H．唐纳利：“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”[4]

·彼得·F．德鲁克：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”[5]

对于管理定义的种种不同认识，总的来说，他们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。

（一）管理的本质离不开对环境的关注和解读

在管理学发展的历史上，每一次管理学理论的变革往往都伴随着重大的历史事件或特殊的历史背景，现实的客观需求是管理理论和管理实践活动的温床。例如，以弗雷德里克·W·泰勒为代表的早期科学管理理论，在很大程度上就是应对第一次工业革命后期日益尖锐的劳资冲突，如何最大效率地提升企业的产出，提高工人的收入水平，用科学管理的方法将“蛋糕”做大无疑是一个有效手段；定量管理学派的出现也与第二次世界大战时的特殊需求紧密相连；面对美国20世纪中叶大规模的并购浪潮，战略管理思想也逐步成为管理的主流。因此，管理是一门务实的学科，现实环境的关注和解读是管理首先要解决的问题，我们称其为对“管理情境”的解读。在纷杂的管理情境中，竞争与合作是两个永恒的主题，组织众多的利益相关者都与其保持者竞争、合作或两者兼而有之的特殊关系，因此，有效的管理往往能够在深入细致的环境剖析下，陈明利害，明确得失，因而作出最优的策略选择。

（二）管理的本质直接表现为对组织使命的追求

管理活动是组织日常活动中的重要组成部分，为什么管理活动如此重要，就要从了解组织开始。组织是由两个或两个以上的人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织一般需要开展两类活动：业务活动和管理活动。业务活动的直接目的是实现组织的目标，而管理活动的直接目的却是协调业务活动，使组织目标能有效地实现。因为组织的资源是有限的，这就要求我们通过管理更有效地利用资源，实现目标。而组织的目标又是如何确定呢？其来源就是组织的使命。

使命是组织存在的根本原因和目的。指明了该组织认为它对整个经济和社会应作出何种贡献。管理的目的就是要管理者利用组织中的资源来有效地实现组织的使命。

综合上述对管理本质的探讨，我们认为，管理的本质是一种追求组织使命的实践活动。立足于彼得·德鲁克对企业管理本质的深刻定义，我们认为管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。界定使命是组织领导者的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，两者的结合就是管理。

二、管理者的活动

就一般意义而言，管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标又是什么。管理者需要把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

例如，制定目标是一个平衡的问题，是在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。

第二，管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。管理者把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。要求最经济地利用稀缺资源。但管理又是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

第三，管理者从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。通过日常的工作实践，员工关系，激励体系，安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等，管理者可以把一个个独立员工组合为一个整体和团队。

第四，管理者的第四项工作是控制与衡量。标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要，企业管理者为不同的岗位建立不同的衡量标准，标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。

第五，管理者要培养下属。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理者。

三、不同类型的管理者

上述五个管理作业是就一般意义而言的管理者的行为，事实上，管理者的行为是各不相同的，其原因在于管理者之间还存在差异，即管理者有着不同的类型。

首先，根据管理者在组织中所处的不同层次可以将管理者划分为高层、中层和基层管理者，如图1－1所示。

（一）高层管理人员

即对整个组织的管理负有全面责任的人，它们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

（二）中层管理人员

它们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。

（三）基层管理人员

它们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

此外，根据管理者所负责的领域差异，可以将管理者划分为综合管理者和专业管理者。如图1－2所示。

·综合管理人员，即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。

·专业管理人员，即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者。

图1－1　管理者在组织中的层级差异

图1－2　管理者的领域分类

四、管理职能

管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业各种不同的领导人，每个领导人都承担各自单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。

在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。目前，一般认为计划、组织、领导、控制，这四种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）计划

计划就是对组织未来活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动目标及实现目标的途径。计划工作主要包括以下内容。

1．研究活动条件

活动条件研究包括组织外部环境研究和内部条件研究两部分。外部环境研究是分析组织活动的环境特征及是否能够密切配合，协调行动，使个体或局部的力量整合成为组织整体的力量。内部条件研究，主要分析组织内部对各种资源的拥有状况和对这些资源的利用能力。

2．制定经营决策

根据研究活动所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某时期内的总体目标和方案。

3．编制行动计划

编制行动计划的目的在于，将决策所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。

（二）组织

组织计划的顺利实施，需要管理者对组织中的每个单位、每个个人在计划执行中形成合理的分工协作。

1．组织结构设计

首先要在组织任务目标分解基础上，把各部分需要分工开展的工作落实到具体承担者，同时设计相应的机制和控制手段，确保执行具体工作的个人能够密切配合，协调行动，使个体或局部的力量整合成为组织整体的力量。

2．配备人员

根据各岗位（职位）所从事工作活动的要求，以及组织所拥有员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织适当的岗位上，使适当的工作由适当的人去从事。

3．运行组织

向配备在各岗位上的工作人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以使组织按设计的方案运行起来。

4．变革组织

对组织运行的过程进行监视，根据组织活动开展及内外环境变化的情况，研究和推行必要的组织变革。

（三）领导

领导，是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的这样一种具有很强艺术性的管理活动过程。

领导工作的任务是，为了有效地实现计划，管理者不仅要设计出合理的组织结构并为组织配备合适的人员，同时还要设法使在组织中工作的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。

（四）控制

控制是为了保证组织各部门、各环节能按预订要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。其内容包括：根据计划标准，检查各部门、各环节的工作情况，判断其工作结果是否与计划要求相吻合以及存在偏差的程度；如存在较大的偏差，则分析偏差产生后对业务活动的影响程度及偏差产生的具体原因；在此基础上，如果有必要的话，还要针对所发现的原因，制定并实施纠正措施，以确保组织目标和计划的有效实现。

控制不仅是对组织计划执行情况的检查和监控，而且可能在偏差纠正措施难以取得预期效果，或者组织内外环境出现重大变化时，导致管理者在本计划执行期尚未结束前就作出使某时点以后的组织活动发生局部甚至全局调整的计划修订或重新制定行为。这样，控制可能意味着新的计划过程的提前开始。

（五）管理职能间的关系

第一，管理职能间密切联系。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。

第二，尽管管理职能间存在着某种逻辑上的先后顺序关系，但在现实中各职能往往是有机地融合成一体，形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程，无法区分哪个职能是起点或终点。

（六）决策、创新与协调

传统管理学认为管理的四大职能就是计划、组织、领导和控制；而现代管理学也把决策、创新与协调认为是重要的管理职能。

1．决策

决策职能是从20世纪50年代开始受到人们的重视。有些管理学者如西蒙就特别强调指出，管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。

（1）确定组织的使命目标、制订各种战略计划和战术计划等，都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取哪一个，这便是计划工作中的决策问题。

（2）组织机构的设置、部门划分方式的选择、集权分权关系的处理，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。

（3）人员配备后如何加以引导和激励、管理者需要采用何种领导方式，以及选用何种沟通渠道和网络等，这些属于领导职能的工作也同样需要作出各种的决策。

（4）控制职能中，控制标准的制定、活动执行情况的检查和检查时点的选择，是否存在偏差、偏差性质的确认以及所采取的纠正措施的选择，等等，这些方面也都需要决策。

2．创新

所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进。创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。

3．协调

协调是管理的核心。这是因为，管理工作归根到底就是设计和保持一种环境，使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。可以说，每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即通常所说的“1＋1＞2”，就是这种协同效应。

五、管理技能

如何才能成为一个管理者？如何才能有效地履行管理者的职能？这些问题的答案就在于对管理者应具备技能的认知。就一般而言，管理者的技能包含三个部分，技术技能、人际技能和概念技能，而且不同层次的管理者所具备的职能也是有所侧重的。

技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。

图1－3　管理层次与管理技能要求

图1－3表明，不同层次的管理者应该掌握的管理技能具有不同的要求。基层管理者对于技术技能的要求比较高，而高层管理者对于概念技能的要求相对较高。

随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，特别是跨国公司不断地发展，这种企业不仅经济规模庞大，而且管理十分复杂。同时，这些大企业的经营活动范围超越了国界，使企业的外部环境发生了很大的变化，面临着更加动荡不安和难以预料的政治、经济、文化和社会环境。与此相对应，各种新的理论也纷纷出现。

一、企业再造理论

20世纪80年代，信息技术高速发展，经济全球化成为历史潮流，原有管理理论已经无法解释许多管理现象和问题。管理学的一些基本对象和根本问题受到质疑和挑战，预示有关管理理论体系也要来一场革命。“企业再造”理论大行其道，其创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M．Hammer）与詹姆斯·钱皮（J．Champy），他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行“再造工程”，以更好地满足社会和顾客需求。该理论风行一时，美国企业从20世纪80年代开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于20世纪90年代开始进行所谓的第二次管理革命，为企业管理带来了前所未有的变革。

企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为此，企业需要对其业务流程、经营管理和运作模式进行根本的再思考和重新设计，如通过业务流程再造（BPR）、及时存货体系（JIT）、扁平化组织（Flatter Organization）、柔性生产系统以及市场价值链等全新设计方案，使企业的生产效率、产品质量、服务水平和经营效益取得根本性的变化。

二、学习型组织

20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。彼得·圣吉（P．M．Senge）在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。企业应建立学习型组织，力求精简、扁平化、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。

学习型组织包括五项要素：建立共同愿景（Building Shared Vision）、团队学习（Team Learning）、改变心智模式（Improve Mental Models）、自我超越（Personal Mastery）和系统思考（System Thinking）。学习型组织的基本价值在于解决问题，在学习型组织内，员工能发挥更大作用，参与问题的识别和解决，力图以一种独特的方式将一切综合起来考虑。相应的，组织通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来满足顾客的需要实现价值的提高。

三、知识管理

20世纪60年代初，德鲁克首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者将发挥主要作用。20世纪80年代以后，又提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和自我管理”等重要观点。

在20世纪90年代中后期，美国波士顿大学信息系统管理学教授托马斯·H·达文波特在知识管理的工程实践和知识管理系统方面作出了开创性的工作，提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型，是指导知识管理实践的主要理论。目前，基于知识的企业理论和知识联盟也已成为近年来备受关注的热点领域。

知识链接1－2

知识管理两阶段论

第一个阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理。

获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。

达文波特教授指出，现在很多企业里，不是没有知识库，而是有的知识库太“拥挤”“繁杂”。他举例说，有一个公司有3，600多种数据库和许多其他“知识目标”。这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。

当企业仓库里的有形资产太多时，他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”。

第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？

那么，在知识管理的第二个阶段里，当公司意识到他们的知识库中已经拥有太多的“知识资产”时，他们应该采取哪些措施呢？达文波特认为，这实际上就牵扯到有关知识管理的第二个阶段问题。

达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到知识工人是怎样做他们的工作的。他举例说，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识，并将知识与其他新产品开发项目团体共享，从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误，达到较好的市场效果。

经营实践1－3

英特尔的知识管理模型

英特尔认为知识管理能力大致可以用一个简单的模型来介绍，它认为知识管理可以被分成四个大的领域：知识创造、知识的获取和结构，知识的分发和知识的应用。各个领域的属性如下表所示：

公司认为最需要注意的是表中的第2项和第3项：知识的搜集、结构化和索引，安全快速地将知识分发给潜在的用户。而最基本的是规则：知道怎样估价公司的智力资本和索引：为了快速和普遍地应用而对知识的分类。另外，一个重要的是知识工具环境。就像信息工具，知识工具也是不断地涌现出新的工具而且还在不断发展。

由知识管理发展而来的知识联盟理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识可被分为外显知识和隐含知识两大类。企业拥有的许多知识属隐含知识，难以表达，难以转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。

四、供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。因此，供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反应，降低企业损失。

供应链管理是一种先进的管理理念，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。除此之外，供应链管理有以下特点：把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理；是一种集成化的管理模式，从供应商开始，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优；以最终客户为中心，只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

五、全面质量管理

全面质量管理（Total Quality Management，TQM）就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在20世纪50年代，质量管理学家爱德华·戴明提出了PDCA循环质量管理理论，即通过计划（plan）、行动（do）、检查（check）和行动（action）一系列工作程序来解决质量问题。作为质量管理的先驱，戴明的理论奠定了全面质量管理（TQM）的基础。日本企业认真学习和实践全面质量管理，产品质量和竞争力迅速提高，经济实力也迅速进入世界强国行列。美国通用电气公司对质量追求“零缺陷”和“六Sigma”，为公司带来了巨大的成本节约和丰厚的利润。

全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。全过程的质量管理必须在产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、安装、使用和维修等环节中把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。为提高质量，必须采用全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、计算机技术等。

全面质量管理还强调四个观点：用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户；预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患；定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果；以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。

六、创新管理

著名经济学家约瑟夫·熊彼特指出，企业家精神的真谛就是创新，创新已经成为一种重要的管理职能。创新是企业不断壮大的推动力。

（一）创新的含义

哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特（Joseph A Schumpeter）在1912年出版的《经济发展理论》一书中提出了创新理论。他认为，创新就是“建立一种新的生产函数”，即实现生产要素和生产条件的“一种新组合”。创新包括五种情况：

·创造一种新的产品，即消费者还不熟悉的产品，或是老产品但又有了新的特性；

·采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过检验检定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学所发现的基础上，它可以是以新的商业方式来处理某种产品；

·开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场；

·取得或控制原材料或半成品的一种新的供给来源，不论这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；

·实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如形成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。[6]

管理学家彼得·德鲁克进一步指出，“创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富”。德鲁克指出，有两种不同的创新，一种是技术创新，它在自然界中为某种自然物找到新的应用并赋予经济价值；另一种是制度创新，它在经济与社会中创造出一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中取得很大的经济价值与社会价值。[7]

（二）创新的主体

创新的主体是指创新的推动者、实施者。从宏观层面看，创新主体是包括相互关联的企业、大学和研究机构、政府、市场中介机构等。我们这里仅从企业的角度谈创新，主要包括企业家、管理者、员工、外部管理专家和咨询机构等。

1．企业家

企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在约瑟夫·熊彼特看来，企业家的职能就是实现创新，引进新组合。因此，可以把他所称道的企业家称为创新型企业家。由此可看出企业家的一些本质特征：冒险家、创新者。在现代企业中企业家大体分为两类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。目前，对“企业家”一词还没有一个权威的、统一的定义。

由于企业家在企业发展中所处的特殊地位和管理支配权力，他们或者亲自提出创意付诸实施，或者对企业创新活动产生重大影响。因此，企业家是创新的主要推动者，也是企业创新成败的关键人物，而成功的创新取决于企业家的素质。

（1）企业家的心智特征。心智特征是指由于过去的经历、素养、价值观等形成的基本固定的思维方式和行为习惯。一般说来，企业家应具备以下心智特征：第一，善于学习、具备广博的知识。第二，勇于进取的价值取向。强烈的事业心、高度的责任感、永不放弃的价值观，才能使企业家对创新的追求永无止境。第三，健全的心理素质。它包括自信、理智的情绪、坚强的意志、宽容的心态、对挫折的忍耐、冒险精神等。第四，优良的品质。主要有强烈的使命感、信赖感、责任感、诚实、公平、勇气、热情等。

（2）企业家的能力结构。企业家能力是指企业家解决各种问题的本领，也是企业家素质的外在表现。包括：经营管理能力、决策能力、创新能力、识人用人能力、应变能力、社交能力、表达能力等。

2．管理者

在企业内的各层级的管理者，在各自范围里的人事、财务、生产、营销、采购等管理领域均存在大量的创新空间，这些管理者如果提出很好的创意并加以实施的话，就成为创新的主体。当然，管理者由于受自身权限的限制，有时其创意需要得到上级的认可和支持才能变为创新活动。如果一个企业的企业文化较为宽松，在企业家的倡导、推动，创新氛围良好，管理者所进行的各种创新行为就会大量增加。例如，在亨利·福特的支持下，生产管理部门的管理人员同技术人员经过艰苦的实验，不断修改来自“河水推动水车”创意，设计实施方案，最后终于推出了“生产流水线”这一工业化标志的生产流程方面的重大创新，极大地扩张了生产规模，降低了产品成本，成为自工业革命以来足以和其他重大科技发明创造相匹敌的管理创新。

3．企业员工

企业创新活动的源泉在于全体员工的积极性和创造力的发挥。因此，企业家和企业的各级管理者要创造一个鼓励创新的环境，使全体员工都能积极参与到创新活动来，这样才能为企业的创新活动不断提供新的创意和想法，也使得创新活动的推行更容易得到支持和推行。当然，作为个体的员工很难成为创新活动的主要主体，因为他们都处于企业的基层，受到上级多方面的控制，有时虽有创意也很难在工作中进行实践。但作为群体的员工可以成为创新的重要主体，这是因为全体员工中能产生大量的创意，当这些创意得到企业家和企业管理者的认可并实施时，他们就成为真正的创新主体。例如，日本企业通过成立各种创新小组，如企业的合理化建议制度、质量管理小组、创造发明委员会等，鼓励员工参与各方面的创新活动，极大地提升了日本企业的效率。[8]

4．外部管理专家和咨询机构

在当前复杂多变、竞争激烈的全球化环境中，企业，特别是大企业的经营单靠企业家和各级管理人员的知识、经验、能力不足以应对，这时就需要借助一些专门的管理专家、咨询机构的力量，依靠他们的专业优势来收集、分析信息，提供创新方案，并帮助企业付诸实施，并及时改进企业创新活动中出现的各种问题。尤其是在企业的并购活动、技术创新、组织结构的调整、上市等重大创新活动更是离不开各种专家、咨询机构的协助。

（三）创新的管理

1．寻找组织抵制创新的因素

组织创新是一项充满挑战和艰难险阻的工作。要想成功地进行创新，组织必须有效应对各种阻碍创新的因素。因此，任何创新活动都是有代价的。有效的创新必须对组织中的每种创新的驱动力与抵制力有清晰的认识，从而明确实施某项创新活动可能的收益和成本。

管理者从事创新时必须考虑下列问题：组织实施某项创新活动的原因，创新的成功实施可能给组织带来的变化，这种创新的实施可能给组织带来任何额外的损失。

组织中对于创新的阻力主要来自于：组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素等。其中，人的因素是创新阻力中最活跃的因素。

组织成员抵触创新的基本原因包括以下几方面：

（1）个人利益可能受损。创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益分配格局将重新调整。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位。

（2）对创新活动缺乏了解。不少组织选择进行创新的方式上存在不少问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让员工缺乏安全感。即使创新的方案能使每个员工受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解创新的方案，进而反对任何创新活动。

（3）对创新活动评价差异。组织成员间私有信息的差异会导致不同的个体对创新活动有着不同的评价和看法，信息的不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的创新战略。组织成员怀念“过去的好时光”也会导致创新目标认知的差异。这种不同的评价结果产生的对创新的抵制力不一定是消极的，因为持有不同意见的双方都可能是正确的。

（4）员工的惰性。一般情况下，多数员工习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状．这使得他们不自觉地产生对于创新的抵制情绪。

（5）群体心理压力。有些员工不能承受变革的心理压力而对创新进行抵触。如果一个团队凝聚力较强，来自同事的压力就能让其成员反对哪怕是合理的创新。因为创新可能改变原来的工作群体结构，使某些员工失去同事的网络，打乱原有的工作节奏。所以大家不愿打破现状而失去尝试新路。此外，创新的时机和其出现的突然性也会造成员工心理压力，从而产生抵触的情绪。不少组织的创新的阻力就是来自缺乏对创新的合理把握，缺乏赋予员工足够的心理准备时间。

由此可见，创新推动者要深入了解组织成员对待创新的认识，寻找某些成员抵制创新的原因，积极地在组织战略、文化、结构等方面采取措施克服这些因素给创新过程造成的障碍。努力建立创新型的组织文化，使组织全体成员能在一种开放、宽容的环境中充分沟通，实现所有可能的创新方向和创新领域。

2．激发创新的过程

激发员工创新通常要经过三个阶段：创新动员、实施创新、创新的制度化。创新动员就是指在组织内部广泛宣传创新的必要性，让每个员工每个团体都能够真正地感受到创新的必要性，接受创新的挑战。在创新动员过程中，能否有效化解部分员工对创新的抵触情绪至关重要，化解的方法主要有：教育和沟通、提供创新的便利、操纵和拉拢、鼓励参与创新、明示或暗示的强制等。

创新的实施是指通过寻找机会、提出问题、迅速行动、坚持不懈等创新的环节，提出创新的观念和将其付之于行动的过程。在创新过程中，要使得组织成员认同创新促进者的价值观、态度和行为，并将之转化为自我的价值观和行为。组织和领导创新是创新职能的重要组成部分。

创新的制度化是指通过制定完善的规章制度，使得创新活动锁定成为组织的新范式和新规范。

3．创新活动的领导

优秀的管理者不仅要根据创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且更主要的是领导和组织下属的创新。组织创新，不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动，而是更要为部属的创新提供条件、创造宽松的环境。

（1）正确理解和扮演“管理者”的角色。管理人员往往是保守的，认为自己的职责首先是保证预订制度的执行和计划的实现。因此，他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。为了减少组织运行中的风险，防止重大危机的出现，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求疵，随意惩罚在创新尝试中遭到失败的员工，或轻易地奖励那些从不创新的员工，这显然是不可取的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。

（2）创造促进创新的氛围。促进创新的最好方法是大力宣传创新，激发创新，使每一个组织成员都奋发向上、努力进取、大胆尝试。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创新行动、从而无所作为者自己感觉到在组织中不合时宜，使每个人都认识到组织对自己的期望，不是要自己简单地重复那也许重复了许多次的操作方式，而是希望自己去探索新的方法、找出新的工作思路。

（3）制定有弹性的创新计划。创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。

创新需要思考，思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能被发现，创新的构想也无从产生。同时，创新需要尝试，而尝试需要试验的物质条件、技术条件和场所。要求每个部门在任何时间都严格地制定和执行严密的计划，则创新会失去基础，而永不尝试的新构想就只能留在人们的脑子里或图纸上，不可能给组织带来任何实际的效益。因此，为了使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性，给创新留出空间。

（4）正确地对待创新的失败。创新者应该认识到创新的过程是一个充满着失败的过程。只有认识到失败是正常的，甚至是无法避免的，管理人员才可能允许创新失败、支持失败，甚至鼓励失败。当然，支持创新的尝试，允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎地对待创新，而是希望创新者在失败中吸取有用的教训，总结其中可取的地方，从而使下次创新成功的可能性增大。

（5）建立合理的创新评价和奖酬制度。要激发每个员工的创新热情，还必须建立科学、合理的创新评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织的认可、不能得到公正的评价和合理的奖励，则继续创新的动力会逐渐消失。促进创新的奖励制度至少要注意以下几点：

第一，注意物质奖励与精神奖励的结合。奖励不一定仅仅是经济上的，有时精神上的奖励也许比物质奖励更能满足员工创新的心理需要。而且，从激励的效果来看，物质奖励的效益要低于精神奖励，因为，金钱的边际效用是递减的。为了激发或保持同等程度的创新积极性，组织不得不支付越来越多的奖金，这也会增加组织的财务成本。另一方面，对创新者个人来说，更多的满足来自于创新成功所带来的喜悦。

第二，奖励应是对创新成功、甚至是对希望作出创新的努力者的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些创新成功以前、甚至是没有获得创新成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如果奖励制度能促进每个成员都积极地去尝试创新，那么对组织竞争力的提升将大有裨益。

第三，奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。内部的竞争与合作对创新都是重要的：竞争能激发每个员工的创新欲望，从而有利于创新机会的发现、创新构想的产生；而过度的竞争则会导致组织内部各自为政，互相掣肘；协作则能综合各个员工不同的知识和能力，从而可以使每个创新构想都更加完善，但没有竞争的合作难以区别个人的贡献，从而会削弱个人的创新欲望。因此，要保证竞争与合作的协同，在奖励项目的设置上，可考虑多设团队奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖；在奖金的数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖。

本章小结

企业是社会创造财富的基本组织。在理论上而言，指的是从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位。它有三个主要特点：第一，企业是以营利为目的的；第二，满足顾客的需要是企业实现利润的基本途径；第三，企业的经营管理过程中需要利用各类资源。

在组织形态而言，常见的企业组织形式主要有独资企业、合伙企业和公司企业。企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。在我国的国情中，国家所倡导建立的现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人三者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责及功能的一种企业组织结构。

管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。它的基本职能包括计划、组织、领导、控制和创新；管理者为完成这些基本职能，其承担的技能可分为三个部分：技术技能、人际技能和概念技能，而且不同层次的管理者所具备的职能也是有所侧重的。

创新就是企业家把一种发明或新构想以商业化的方式引入经济之中，从而给经济带来较大影响或发生较大变革的行为及过程。在企业创新中我们视管理方式的变革、组织机构的变动、现行技术与生产系统的改进、产品质量的提高、企业的更新也称为创新。由于企业家在企业发展中所处的特殊地位和管理支配权力，他们或者亲自提出创意付诸实施，或者对企业创新活动产生重大影响。因此，企业家是创新的主要推动者，也是企业创新成败的关键人物。

思考题

1．企业的含义、特征与分类。

2．公司治理结构的含义。

3．管理的本质是什么？

4．管理人员是如何分类的？

5．高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别？

6．管理人员应具备什么样的管理技能？

7．战略的含义。

8．战略管理的含义。

9．战略管理的层次。

10．主要的现代管理理论的基本观点。

11．创新的含义和特征。

案例分析（A）

联想总裁柳传志在某高校演讲摘录

在联想，人的层次分成三层：战略策划层、战术组织层和具体实施层。

我先讲一个故事。1990年以前的电脑市场是闭关自守的，关税高达150%，外国PC进不来，民族PC一统天下，但是年销售量不到10万台，PC质量确实不太好，1990年以后，中国把这个关税去掉了，一下子外国的PC大量涌进中国，涌进来的结果，使得各行各业普遍使用计算机，发展得非常快，由10万台发展到20万、30万，到现在已经达到400多万台。但是外国PC进来以后，用户好了，我们这些就不好了，中国所有的企业都大败。所以在1994年初的时候，我们大概有小半年的时间，在一起分析研究，到底我们跟国外的企业还能不能竞争，这个仗应该怎么打？到底我们有没有优势？反复讨论的结果，是我们决心要打这一仗。于是就向国家部委递上了请战书，要高举中国民族这面大旗，当时很多人笑话我们。因为1993年的时候，我们的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，我们对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性调整，同时起用了当年不到30岁的杨元庆。

经过非常艰苦的努力，1994年、1995年两年把采购、生产、销售都作了大幅度调整，做了很多准备工作。1996年就开始发起冲击，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸上有一篇文章说：“联想的红旗还能扛多久。”说我们是自杀行为，当时同行的人都为我们担心。结果到年底的时候，我们的销售总台数增加了100%，而利润大幅度增加。

这一上去以后，联想机器价格就在中国处于主导地位。这件事情对中国用户有极大的意义。但这件事全是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划、组织，到最后的实施。年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。如今，我们在PC机领域，占中国市场的17%，居第一位。

那么，我们凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想有大概有四个方面。

第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面，第一个方面是薪金，第二个方面是奖金，第三个是福利，第四个是认股权证。

联想的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，我们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一个是集团的效益，一个是你这个部门的效益，一个是你个人的表现。

第三部分是福利，福利就是标准的社会福利，如保险、住房公积金等，只不过我们是按取高不取低。什么叫取高呢？如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4%～8%存起来作为住房基金，联想就存8%。你个人出8%，公司再给你出8%。

最后一部分就是我们最有特点的认股权证。联想在香港是一家上市公司，上市公司其中有10%的股票是给公司员工的，联想采取的是全员持股，凡是在公司工作超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么呢？比如说在1994年联想上市的时候，股票是一块三毛三，如果一个员工认股10万，就按一块三毛三一股算给他，但是他不交钱，5年以后兑现。5年以后联想股票是八块钱一股，这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股，那10万股挣多少钱？认股权证其实是体现了员工通过自己的努力工作得到的回报。让我们联想员工感到自豪的第二点，是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础。大家毕业以后，到任何一个单位去，不管是中国企业，或者是外国企业，谁都不愿意到一个乱糟糟的企业、没有任何管理规范的企业去做。

也许大家会说，这两个优势，一个就是待遇薪酬的优势，一个是管理规范的优势，外企都有，那你们比外企到底有什么强的地方？我们还有比外企强的地方，就是能提供一个舞台，让表演者充分地展示自己。对于有能力想更大的人，舞台特别重要。联想的领导方式是由指令型转为指导型，再逐渐地转为开明型。指令型领导就是我说什么你照着做就是了。指导型就是把指导思想告诉下级，然后建议你怎么做，我们俩商量，最后定下来。开明型就是跟下属一起讨论指导思想是什么，再往下由他来办，我来听意见，这就是我们的一种工作方式。我们强调的是人人成为发动机，让每个人都能不断地运动起来，这样，企业就会焕发出非常大的活力。

还有一条就是我们的企业文化。联想的企业文化核心是“把员工的个人追求融入企业的长远发展”。这样的企业文化还是不是以人为本呢？当然是。因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定的，我们要办成长期的、有规模的公司，我们要进入世界500强，这就代表着企业员工最根本的利益。其次，员工本身要服从这个组织，不能够由于有自己的特殊性，来破坏这个目标，不能违反联想的“天条”，也不能为自己去谋私利、去贪污。联想是个股份制的公司，员工有股份，这个决定了联想员工本身和企业的目标是一体的，这也是我们一个优势。

最后我还想强调一点，就是关于我们要一眼看到底的问题，即审时度势。你做高层领导人的时候，经常容易被过程掩盖住，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。举个例子，我在香港的时候，有一个咨询公司给我们做过一个游戏，五个人一组，他说你们五个人怎么能够最快地摸到这个苹果？于是大家就研究怎么传得快……最后这个人说，大家把手一起伸过去不就最快了吗？所以对目的的深刻了解，是创新的主要源泉。创新无非是做事情的本身，要再进一步想它的目的是什么。做高层以后，经常要注意反复去考虑这个目的是什么，所以我们公司每到一个季度有一次小结，半年有一个小结，每个子公司、每个部门，都要把今年明年的目标是什么、贡献是什么等先说明一下，然后再去做。善于学习、善于总结是很重要的。

［讨论］

联系上述材料，结合本章知识，思考柳传志的讲话。

1．从管理的角度而言，联想成长中管理的规范体现在哪里？

2．从企业家的角度而言，企业应当怎样吸引和留住所需要的人才？

案例分析（B）

东方电力公司知道什么时候走最短的路

玛格丽特·奎因是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的巨大电力公用事业之一。这位总经理长期以来相信，有效地编制公司计划，对成功来说是绝对必要的。她花了10多年的时间，一直想方设法让公司的计划方案编制起来，但是没有取得成效。她先后指派了三位副总经理掌管编制计划，但是各个部门仍是各行其是。他们就发生的问题作出决策，因此，他们对做“救火”的有效工作而自鸣得意。

然而，公司各部门头头的决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理人员老是催促州委员会准许把电费提高，但委员会觉得费用虽然上涨但调价是不合理的。公共关系的领导不断向公众呼吁，要理解电力公用事业问题，但是各社区的用户觉得电业赚的钱已经够多了，因此公司应该解决自身的问题，而不应提高电费。负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力，要求扩大电路，把所有的输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务，他觉得顾客是第一位的，而费用则是第二位的。

应奎因女土要求，一位咨询顾问来公司检查情况，他发现，公司并没有真正地把计划做好，副总经理一一编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和作预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门的头头把这些工作看作是对他们日常业务没有重要性的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。

［讨论］

1．如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划？

2．关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？

3．你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？

案例分析（C）

勇于创新的华立集团

一、华立集团概况

华立创立于1970年9月28日，是以华立控股股份有限公司为投资母体的跨地区、多元化、外向型民营股份制企业，业务涉及医药、电能计量仪表及电力自动化系统、无线及宽带通信、电子材料、房地产、农业、石油化工、矿产等领域。在全国各地及海外雇员超过一万余人。在美国、法国、俄罗斯、阿根廷、印度、泰国、菲律宾设有制造基地、分支机构，在非洲10多个国家也设立了业务机构。华立集团核心产业电能表的综合经济指标已连续十年名列国内同行首位，是全球产能最大的电能表制造商。华立成员企业中华立药业（000607SZ）、昆明制药（600422SH）、武汉健民（600976SH）、华立科技（600097SH）均为国内A股上市公司。

华立集团在30多年的创业发展过程中，以“增进社会福祉、实现人生价值”为企业的经营理念，在新世纪，华立继续推进实施技术创新、资本经营、国际化三大战略，力争通过10年的努力，使华立实现300亿元的经营规模，成为具有国际竞争力的跨国公司，最终实现“创世界名牌、树百年华立”的宏伟目标。

二、华立制度创新

华立是浙江省最早实行股份制改革的企业之一，率先建立了职工持股协会，对余杭仪表厂进行了产权改革；大胆采用了独特的MBO（管理层收购方式），把股权结构从全员持股升级优化为骨干持股；2001年在地方政府的支持下，受让了全部集体股权，实现了企业的彻底民营化，为企业建立了发展的动力机制。

（一）华立的产业制度改革之路

1．华立的产权制度改革之路（改制过程）

·1994年 界定产权。

·1995年 第一步 成立了职工持股会，并在持股会中人人现金入股，按比例量化影子股。

·1997年 第二步 成立129名骨干职工以自然人身份出资的控股公司，持股会回收全部现金入股和量化股。

·2002年 第三步 完成全部国有股和集体股的现金收购，股东人数增至168人。

2．华立的产权制度改革之路（存在的问题）

·华立的八年改制之路，完成了：产权清晰（产权人格化）。

·产权制度改革完成后并未解决根本问题——管理制度创新。

·当初实行MBO时的高比例骨干员工持股所遗留的问题：（1）小股东的搭便车的心态；（2）事实上的内部人控制；（3）骨干员工持股制度的可延续性；（4）不利于用人制度的改革（所有权和经营权的问题）；（5）企业的文化观念，制度没有变。

3．结论

华立的MBO，事实上只解决了改制资金来源、减少改制过程中的阵痛、为老员工（骨干员工）建立了退出通道、建立了有效的法人治理结构四大问题。

（二）华立的管理创新之路

在产权改革的同时，华立的管理制度也在不断地改革、不断地完善。企业管理体制从工厂制到企业集团，从科层管理到矩阵式管理，又从矩阵式管理发展到事业部制。随着子企业管理团队的不断成熟、职业经理和专家的加盟，华立的管理体制又发展到母子公司管理模式。目前，华立集团有限公司已经成为投资控股的母公司，各子公司在母公司的监督下独立经营，从组织体制上为华立的规模化、多元化发展打下了坚实的基础。

三、华立组织创新

1999年7月，汪力成毅然辞去华立总裁职务，仅任董事长一职，专心发挥战略家的特殊作用，董事长和总裁两者分设也是规范公司治理结构的需要，以此加强权利制衡。1999年7月l日，按照现代企业制度的要求，华立集团正式建立了“三会四权”的法人治理结构，决策层、监督层、管理层分设：股东大会作为公司权力机构，董事会作为公司的经营决策机构，监事会作为监督机构，总裁班子作为董事会决策的执行层。这一科学、精简、高效、专业的组织机构的调整，是一次具有重要意义的变革。自此，华立集团企业组织方面开始由“橄榄型”向“哑铃型”的转变，形成了扁平化的管理架构。在生产组织方面，初步完成了由独立生产向社会协作生产的过渡，除核心元件外，80%部件都由社会化分工完成，提高了企业的系统竞争力。在销售网络方面，华立完成了从商业用户为主到电力用户为主的客户结构的根本转变。通过建立扁平化结构，凸显了工厂和产业公司的主体作用，初步形成了迅速、灵活的市场响应机制，有效地克服了随着规模扩张而显现的信息传递慢、管理边际问题多、决策程序复杂的“大企业病”。

为适应产业平台延伸和新战略的需要，2000年底，华立集团彻底重构了集团的组织结构：（1）由华立控股（集团）作为集团母公司，控股若干产业子（集团）公司，各产业公司根据业务发展需要投资控股或参股次级公司；（2）按照“一弱一强”的管理原则，母公司主要从事集团战略和产业方向的研究、投资分析与决策管理、品牌管理、各产业公司高管人员的考评等工作，相对弱化对产业公司具体经营活动的管理：各产业公司则必须强化、细化对所在公司及其控股、参股公司的控制与管理；（3）为有利于决策一致，各产业子公司的董事长担任控股公司的董事，为各主导产业的自主发展奠定有序而又宽松的运行环境。

三、华立技术创新

坚持技术创新是华立持续发展的“引擎”，华立每年的科研经费投入在年度销售收入的5%以上。根据自身的产业特征，华立逐渐形成了一套与众不同的技术创新与发展战略，通过自主创新和合作创新相结合，设立了各类研究所、技术中心，建立了一支由1000多名科研人员组成的国际化的研发队伍。他们分布在美国、加拿大、泰国和中国的杭州、北京、上海、深圳等地。广泛与国内外知名企业、科研机构、高等院校开展技术合作，在市场竞争中把握对产品技术的领先权。其具体做法如下。

1．与国内外科研机构、院校合作

华立制造型企业每年的科研经费占年销售收入平均在3%左右，最高的达到10%。华立的技术创新体系坚持自我学习、自我适应的组织机能，一方面通过设立研究所、技术中心、培养研发团队提升研发能力；另一方面积极与国内外知名企业、科研机构、高等院校开展广泛的技术合作，在多边合作中把握对企业和市场的动向，并形成控制权。例如，华立仪表集团积极与国内的大专院校开展技术合作，与浙江大学、清华大学建立长期合作关系。

2．实施科研市场化机制

为了与国际化战略接轨，华立以技术创新为目标创造性地引进了科研市场化机制，将华立科研开发中心改组成浙江华立科技开发有限公司，改变了以前被动开发、相对脱离市场的状况。科技公司的技术人员自己去市场找课题，开发出有市场价值的新产品后再转让给集团公司，实行风险科研开发机制和自主申请开发机制，并在科技公司内制定了一系列激励政策。这一风险与利益相结合的技术开发政策，极大地激发了技术开发人员的潜能。

3．与国际行业领先企业开展技术合作

在电力自动化领域，华立与Lason Group集团建立了全球领域的电力自动化战略同盟，使华立的电力自动化产业处于一个较高层次，在国内处于领先地位。华立医药集团与跨国公司瑞士诺华公司和法国安万特公司建立了合作关系，华立还与英国牛津大学热带临床研究部、泰国马其诺大学等进行产学研合作，同时与世界卫生组织和联合国儿童基金会建立了抗疟药品供应合作关系。

4．利用资本手段获取技术

在华立集团的快速成长中，华立通过资本手段将多家研发机构收入门下，从而直接从高端掌握了许多关键技术，迅速进入相关行业的技术领先行列。例如，2001年10月，华立集团通过设在美国特拉华州的子公司：美国华立通信集团公司，成功收购飞利浦CDMA手机芯片软件设计及整体参考设计相关业务，打破了美国高通公司在全球CDMA领域内核心技术的垄断，从而率先成为中国完整掌握IT产业中核心技术的企业。这种独特的技术创新方法的创立，使华立成为行业的技术骨干。

这些经营管理观念的不断升华，促进了华立人共享全球资源的程度的不断提高。

［讨论］

1．华立的创新活动包含哪些方面的创新？

2．从华立的创新活动，我们可得到哪些启示？

案例根据下列资料改编：

［1］汪力成．《打造“百年华立”》，全球浙商网http：／／www．zstimes．com／zs17719．html。

［2］汪力成．《企业的改制及制度建设探索》，http：／／www．cspgp．org．cn／donghu＿luntan／wanglc．htm。

［3］帅新武，叶学锋．《华立集团的发展与战略变革》，《经济管理》2001年第21期：第45—48页。

［4］《创新——华立系强大策略》，《华人世界》2006年第4期，第113—116页。

［5］肖琪经．《全球视角配置资源打造中国跨国企业：华立集团实施“走出去”战略的经验和体会》，《国际技术贸易》2006年第2期，第79—82页。

［6］华立官方网站，http：／／www．holley．cn／aboutus／brief．php。

[1]泰勒：《科学管理原理》，韩放译，团结出版社1999年版，第104页。

[2]法约尔：《工业管理和一般管理》，曹永先，韩放译，团结出版社1999年版，第7页。

[3]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克：《管理学》，经济科学出版社1998年版，第2页。

[4]小詹姆斯·H．唐纳利、詹姆斯·L．吉布森、约翰·M．伊凡：《管理学基础职能·行为·模型》，1982年版，第18页。

[5]彼得·F．德鲁克：《管理——任务、责任、实践（上）》，中国社会科学出版社1987年版，第7页。

[6]约瑟夫·熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆1990年版，第73页。

[7]彼得·德鲁克：《创新与企业家精神》，机械工业出版社2007年版，第27—28页。

[8]陈洪安：《管理学原理》，华东理工大学出版社2006年版，第340—341页。