组织的基本结构形式

5.3　组织的基本结构形式

组织结构形式就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式。

组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织的内外部环境不同，组织的结构类型也不尽相同。目前，组织结构的基本形式有以下七种。

5.3.1　直线型组织结构

直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种组织结构类型，也是最为简单的一种组织结构类型。所谓“直线”，是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。其特点是:

（1）组织中每一位主管人员对其直接下属有直接职权；

（2）组织中每一个人只能向一位直接上级报告；

图5－1　直线型组织结构

（3）主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。这种组织结构如图5－1所示。

它的优点是结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向自己报告，责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。而当这位全能管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他。此外，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调差。因此，这种类型的组织结构应用范围有限，一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。

5.3.2　职能型组织结构

职能型组织结构或称为多线型组织结构，它与直线型组织结构不同，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。如图5－2所示。

图5－2　职能型组织结构

这种结构的优点是具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。其缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差；在科学技术迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

5.3.3　直线职能型组织结构

直线职能型组织结构形式是在直线型和职能型两种组织结构的基础上发展起来的，其目的是吸取它们的优点，并能克服它们的缺点。目前，我国绝大多数的企业都采取这种组织结构形式。

这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。直线部门和人员在自己的范围内有一定的决策权，对其所属下级实行指挥和命令的权力，对自己的工作部门的工作负全部责任。职能部门及其人员，是直线的参谋，他对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

这种组织结构的优点是各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

图5－3　直线职能型组织结构

这种组织结构形式的主要缺点是:实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担；其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。为了克服这个缺点，可以有限制地扩大职能部门的权力。如可以授予职能部门强制性磋商权，要求直线行政指挥人员在一些重大的决策问题上必须与职能部门讨论和商量，并把这个过程确定为必要的决策环节。

5.3.4　事业部制组织结构

事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，也就是集中领导下进行分权管理。在这种制度中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部（division）即部门或称为分公司，如图5－4所示。该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策权、财务控制权以及战略管理权等，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。

图5－4　事业部制组织结构

事业部制的主要优点是:组织最高层管理者摆脱了具体的日常管理事务，可以集中精力做好战略决策和长远规划；提高了组织的灵活性和适应性；增强了各事业部领导者的责任心，有利于培养和训练全面型管理人才。

同时，事业部制也存在一些相对的不足:由于机构重叠，以致机构庞大，结构臃肿，易造成管理人员的浪费，削弱了各事业部之间的协作关系；各事业部自主权较大，容易产生本位主义，较多地考虑本部门的利益，忽视了整个组织的利益，从而使管理失去控制；由于不易获得全面型的优秀管理人才，还可能增加事业部经营的风险，进而影响组织的整体发展。

事业部制适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。在事业部制的基础上，20世纪70年代在美国和日本的一些特大型的企业中又出现了一种新的组织结构形式——超事业部制组织结构。它是在组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构，即执行部，对关系较密切的几个事业部进行统一的领导，集中各自的力量共同研究和开发新产品，更好地协调各事业部的活动，从而增强组织活动的灵活性。改革开放以来，我国许多大型企业和企业集团已经开始采用事业部制的组织结构形式。

5.3.5　矩阵型组织结构

矩阵制是20世纪50年代末在美国宇宙技术的发展中产生的，是为了达到一系列项目目标而建立的一种灵活并具有应变能力的资源和程序系统的组织设计，如图5－5所示。典型的矩阵制既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（或项目）划分的横向领导关系的结构，同一人员既与原职能部门保持业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

图5－5　矩阵型组织结构

这种组织结构形式的优点是:加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权与分权较优的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。其缺点是:由于这种组织形式实行的是纵向、横向的双重领导，处理不当，会在工作中出现扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目领导人的要求较高；由于这种形式的临时性的特点，也可能导致人员的经常变动，从而影响组织的正常工作秩序。

矩阵制组织结构形式适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织，特别是企业的一些重大工程攻关项目以及以开发与实验项目为主的单位。

5.3.6　多维立体组织结构

在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。例如在产品和职能部门之上增加一个市场经理，就构成了三维立体组织。

美国生产化学和塑料产品的道—科宁公司采取了四维立体组织形式，该公司在产品经理与职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。该四维立体组织的关键是营业委员会的设立，营业经理负责一个地区的业务经营，他们对这个地区的业务负责，直接归公司的最高主管领导。营业委员会通常由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，此外，还包括有关成本与物价方面的专家。多维立体组织结构是按产品划分的事业部、按职能划分的管理机构和按地区划分的管理机构三个系统结合而成的组织结构，这种组织形式适合于跨国公司或者跨地区的大公司。如图5－6所示。

图5－6　多维立体型组织结构示意图

5.3.7　网络型组织结构

图5－7　网络型组织结构

网络型组织（network structure）是采用现代管理理念和生产方式，利用现代信息技术手段而建立和发展起来的新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自己的业务安排和自身机构的边界，并不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。如图5－7所示。

网络型组织结构是以契约关系的建立和维持为基础的，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过契约纽带，运用一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

网络型组织结构的特色是将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务、物流等），通过承包等契约合同交给不同的专业企业去承担，而总公司只保留为数不多的职员，其主要职责是制定政策和协调各承包公司的关系。这种结构的优点是，能使企业减少行政开支，并具有较强的应变能力。缺点是，总公司对各承包公司的控制能力有限。

网络型结构可以使企业利用现有的社会资源迅速发展壮大起来，它不仅是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业，特别是跨国公司在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。