常见的组织结构形式

学习任务2 常见的组织结构形式

【案例引入】

新光集团公司要进行组织结构变革

新光集团公司要进行组织结构变革，以解决价值10亿美元生产项目的生产成本高昂的老问题并且迅速适应引进新产品项目的要求。在过去的10年里，公司市场份额及投资回报率一直在下降。为了解决这些问题，公司高层召集了组织以外的组织发展顾问来进行诊断。他们在与各层次的人员进行了几次座谈以后，举行了一个由高级管理层参加的信息反馈会议。对经营问题的诊断认为，原因在于组织的职能不适应已经变化了的、更具竞争性的市场环境。所以，推荐使用矩阵组织结构，并改造企业文化。在一年之内，顾问们与管理层举行了一系列的会议，讨论这些建议及其在组织发展方面的运用。管理部门承认诊断基本上是准确的，但是需要时间来讨论并验证矩阵及其他方面的效用。在一次会议上，确定由三个小组来分析研究职能式、分散化的产品部门制及矩阵组织这三种组织形式的优缺点。总经理的领导风格及所有生产线共享设备能力这一特征，使管理部门确信，选择矩阵组织结构是正确的。

高层管理部门与顾问们就向新的结构转变的计划问题多次碰头商议。最终确定了新的组织的具体框架；开发了双重工作绩效评价程序；决定根据群体的工作绩效对群体成员进行奖励；确定了经营群体的主管及其成员；对新的资金信息，尤其是经营上的投资成本与收益问题也达成了一致意见。与此同时，最高管理层举行了一次团队建设式的会议。每个群体成员都得到了有关个人效率问题的反馈，与效率低下作斗争。其中一名主管人员收到了有关他的作用与领导作风的不良反映。所有成员都感到，团队建设式的会议为增加信任及更公开地表达不同意见做出了贡献。在最初的诊断过去一年之后，宣布矩阵管理层由近100人组成，并制定了对这些人进行一天训练的计划。选择了一名组织内的顾问(组织发展方面的专家)来帮助实现这种转变。同时，指定由主管人员组成的组织发展指导委员会协助对进展过程进行诊断并就改进问题提出建议。个人及群体的许多会议的宗旨都在于解决这些问题。每一个经营群体都举行了特别的会议，确定规范及所要解决的问题。一年半之后，矩阵组织结构初具雏形。有两名职能部门经理被另两位更适合矩阵形式的管理人员所取代。然而，还有一系列的问题——例如对经营群体授权问题及与履行决策有关的责任问题——仍然没有得到解决。再者，又出现了一名经营群体的主管人员不能胜任工作的情况。

问题:

1.新光集团的组织结构变革是如何进行的？

2.矩阵式组织结构显示了什么优势？带来了什么问题？

企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。虽然组织结构的模式多种多样，但其中最主要的是直线职能制和事业部制两种，其他的结构模式都与前两种有密切关系。