食品企业常见的组织结构类型

子任务二　食品企业常见的组织结构类型

一、组织结构

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的层次、部门、岗位、职务、人员、职责、职权及其相互关系所做出的制度性安排。

组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系和责权关系，因此组织结构又可称为权责结构。

组织结构包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面。

职能结构是指完成组织目标所需要的各种专业化分工及其比例关系。如企业中的生产、营销、财务、人事、技术、质检、后勤、基建等业务职能。

层次结构是指组织中不同管理层次的构成。规模较小的组织一般是1～2个层次；大中型组织通常是3～4个层次；特大型组织有5～6个层次的。

部门结构是指组织内部的职能部门或业务部门的构成。如处、科、室、分公司、分厂、车间、部等构成。不同的组织，部门称呼也不完全相同。

职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。如股份制企业，董事会是决策机构，经理负责执行与指挥，监事会负责监督。

这四个结构体现了组织中纵向的隶属关系、指挥与被指挥关系、领导与被领导关系；也体现了横向的分工协作关系、业务上的指导与配合关系。组织结构保证了每一个成员都将在此结构中充当一定的角色，承担一定的工作任务和职责，否则就不是该组织成员。

二、组织形式

（一）直线制组织

直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是由最高管理者到基层工作人员之间形成自上而下的垂直领导隶属关系，不设职能机构，如同直线，因此称为直线制。

直线制的优点是：结构简单，便于统一指挥；沟通方便，决策迅速；责任清楚，管理效率高。其缺点是：这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了（见图2．1）。

图2．1　直线制组织结构图

（二）职能制组织

职能制组织结构就是职能部门在自己所管辖的业务范围内，有权向下一级管理层次的部门下达命令和指示，实施指挥职能。下一级管理层次的部门不仅要接受上一级直线主管人员的指挥之外，还必须接受各职能部门的指挥。

职能制的优点是：管理工作实现了专业化分工，能适应现代企业生产技术和经营管理活动比较复杂、比较精细的要求。其缺点是：它破坏了统一指挥的原则，令出多门，容易发生矛盾和混乱，使下一管理层次的人员无所适从（见图2．2）。

图2．2　职能制组织结构图

（三）直线职能型组织

直线职能型组织又称为直线参谋制组织。

直线职能制是直线制与职能制优点的结合，它以直线领导为主体，同时发挥职能部门的指导参谋作用。这种组织结构由直线领导行使指挥权，统一对下一级机构下达命令和指示；而职能部门作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。

直线职能制的优点是：既保证了集中的统一指挥，又发挥了职能部门的指导参谋作用，能够适应现代化企业分工明确、管理精细、专家治理的要求。其缺点是：职能部门的许多工作要向上级领导请示汇报才能处理，这一方面加重了上级领导的工作负担，另一方面也造成了办事效率低（见图2．3）。

图2．3　直线职能制组织结构图

（四）矩阵制组织

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵制结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，他们能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，而且由于从各方面抽调来的人员有被信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。此外，它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

其缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如，科学研究，尤其是应用性研究单位等（见图2．4）。

图2．4　矩阵制组织结构图

（五）事业部制组织

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制的优点是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，进行战略构想；事业部实行独立核算，更能发挥其经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产或地区分工。其缺点是：总公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部之间因各自利益影响协作关系（见图2．5）。

图2．5　事业部制组织结构图

（六）网络型组织结构

网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织形式，它使管理机构对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络组织结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的组织形式。

在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理机构提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。这种关系以契约的建立和维持为基础，被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型结构的组织大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

网络型组织结构的优点是：

（1）极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃。

（2）降低管理成本，提高管理效益。

（3）实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合。

（4）简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。

其缺点是：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于电脑、玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对技术和时尚的变化做出迅速反应。网络型组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司（见图2．6）。

图2．6　网络型组织结构图

三、部门划分

（一）部门划分的概念

部门划分是劳动分工的客观要求。一个组织发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细化到一定程度的时候，这时必须把职能相近或者靠近的工作组合在一起，建立一个部门，并授予这个部门的管理者相应的职责与职权。这种将工作和人员组合成可以管理的单位的过程称为部门划分。

（二）部门划分的原则

1．部门精简原则

部门精简原则指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。组织结构要求统一、精简、高效，部门则必须力求最少。通过可行性分析，凡是由一个部门可以完成的职能，就不要多设部门，这样才能解决机构臃肿、人浮于事的弊端。

2．弹性原则

弹性原则指部门划分应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或专门小组来解决临时出现的问题。例如，一些食品企业随着生产经营规模的扩大，由原来的一个公司变成了集团公司，原来的车间就变成了分公司。

3．目标实现原则

目标实现原则指必要的职能均应具备，以确保组织目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。例如，食品企业是从事生产经营活动的经济组织，就必须设置生产、营销、技术、研发、质检、财务、人事等部门。

4．指标均衡原则

指标均衡原则指各部门所承担的工作任务的指标分配应达到平衡，避免忙闲不一，工作量分摊不均。造成忙闲不均的原因是设置了多余的部门，即应当将工作量较多的部门归并到职能相近的其他部门中。部门和岗位的设置必须以饱和的工作量为前提，如果达不到饱和工作量就要考虑合并，直到所有部门和岗位都有饱和工作量为止。

5．监督部门与业务部门分设原则

监督部门与业务部门分设原则“自己的刀削不了自己的把”。自己监督自己难免有私心，所以检查、监督、考核、审计这些职能必须单独设置，不能同被检查的部门混在一起，以便保证检查、监督工作真正做到客观、公正。例如，监事会成员不能同时担任董事或经理，会计不能兼任出纳，财务处与审计处分设。

（三）部门划分的方法

1．按人数划分

按人数划分是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。

2．按时间划分

这种方法也常用于基层组织的划分。例如，许多食品企业因为生产连续性的要求，必须保证昼夜不间断作业，因此按早、中、晚三班制安排生产活动。

3．按职能划分

这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是：遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是：各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。

4．按产品划分

这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下级关系易协调，各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。

5．按地区划分

相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个食品企业在空间分布上涉及地区广泛，并且由于各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难；地区之间不易协调。

6．按服务对象划分

这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常提出某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其它方法组织起来的部门之间的协调发生困难。

7．按流程划分

这种方法就是按照工作或业务的先后顺序来划分部门，并开展业务活动。许多“窗口”服务单位（如政务厅）和实行流水线作业的工业企业都可以按流程划分。按流程划分的优点是：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求变化能够做出快速反映，容易取得比较明显的集合优势。“窗口”服务单位可以方便群众，节省办事时间，提高办事效率，有利于软环境建设。其缺点是：权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才；总是从事一种工作，也比较单调乏味，容易产生厌倦感。