一般组织结构形式

二、一般组织结构形式

案例

克林顿政府的组织

美国前总统布什的助手(理查德)认为克林顿政府的组织方式存在不少缺陷。他认为:克林顿和他的内阁所选择的组织结构便于得到一流的新主意，但却浪费时间，消蚀士气，会带来恶果。

克林顿政府是一个临时委员会性的组织，没有正规、系统的建议体制，而是总统自己来分配任务并选择何时听取谁的意见，这是一种有机组织结构。理查德认为它有6个缺陷。

(1)它不利于争论和发表不同意见。在讨论敏感问题、进行重要决策的会议上，也许参与者都是当局认为合自己口味的人，因此，这种组织结构不利于发现真理，因为人们害怕因坚持己见被排除在外。

(2)它会导致政策不一致。因为没有人对一项政策负全部责任。

(3)它会消蚀士气，那些有衔无权的人会感到自己受了冷落。

(4)这种结构形式容易引发失误，缺乏标准化程序，无疑增大了出错的可能性。

(5)缺乏标准化程序，还易于产生丑闻。重视人际关系的作用会导致个人过多地考虑保护老板，缺乏正规的程序会使成员出了错还难以发现。

(6)这种组织会使总统的时间分配比较混乱。

理查德指出:由总统的老朋友、顾问、宠信者组成的厨房内阁，形成了一个“政府内部小圈子”，它压过了政府正式职位上的人。克林顿更听这些人的话，而把政府的一些职位架空了。

理查德认为，克林顿面临的许多问题都源于这个组织结构。比如，对外政策就因为没有明确方向而相当不力;与国会的关系不佳原因就在于政府政策的反复无常。

案例

东信公司

东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、热水器、空调等多种电器。旧结构已无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自作出。

于是，周聪决定根据产品种类将公司分成9个独立经营的分公司，每一分公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部不再干涉分公司的具体运作。但是，公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公司实行充分控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为战;而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多重复。

周聪认识到他在分权方面有些过分，强调以后下列决策权归总裁:

·超过10万元的支出;

·新产品的研究与开发;

·营销战略的制定;

·重要人员的任命。

职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

评价:组织结构影响着组织绩效和工作人员的态度、行为。

1．直线制

直线制亦称“军队式组织”，是上下级成直线的权责关系的一种组织形式。各级均有主管，上级主管人员在其所辖范围内，具有直接指挥权，下级部属必须绝对服从其上级主管。

直线制虽有权责分明、行动灵敏、纪律易于维持等优点，但缺乏合理分工，主管人员要监管各种管理业务，一切由个人决定，易产生独断专行的弊病。在规模较大、管理复杂的组织中，已不能适应。其组织结构图如图8-3所示。

图8-3　直线制结构

2．职能制

职能制的组织形式同直线制的组织形式恰好相反。它的各级行政领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。

职能制的优点是能够大大提高管理的专业化程度，同日益大型化、复杂化的管理需要相适应。它的最大缺点是每个职能人员都有指挥权，导致基层要接受多头领导，以致无所适从。其组织结构图如图8-4所示。

图8-4　职能制结构

3．直线参谋制

直线参谋制结构形式的特点是:以直线为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由生产领导者批准下达。职能部门对下级领导者和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。

直线参谋制结构吸收了直线制结构和职能制结构的优点，克服了两者的缺点。因而，一方面，它保持了直线制结构权力集中、统一指挥的优点;另一方面，各级行政领导人员又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。问题是这种结构过多强调直线集中指挥，而对专业职能机构的作用未能充分发挥，同时，各专业职能机构之间横向联系也差。其组织结构图如图8-5所示。

图8-5　直线参谋制结构

4．事业部制

事业部制结构又称分权结构，或部门化结构。它是在总公司的领导下，根据产品、地域划分各个事业部门，而每一事业部门分别有其独自的产品和市场，独自的利益，成为利益责任中心，进而实行分权化管理的一种结构。其结构图如图8-6所示。

图8-6　事业部制结构

事业部制结构的主要优点是:分权给事业部，有利于统一管理，独立核算，自负盈亏;有利于公司最高管理层摆脱日常事务，致力于企业重大问题的研究;有利于将联合化和专业化结合起来;有利于事业部内部在供、产、销之间的平衡协调;有利于事业部领导人员得到训练和考验，成为全面人才。

事业部制结构的主要缺点是:事业部容易产生本位主义和短期行为;不利于事业部之间的人员、先进技术以及管理方法的交流;公司和事业部都设置职能机构，易产生机构重叠，管理费用增高。

事业部制结构是企业生产经营不断发展的产物，一般适用于经营多样化、规模大、产品品种多、各种产品之间工艺差别较大、市场变化较快、要求适应性强的企业。

5．超事业部制

超事业部制，又叫“执行部制”。这种组织形式就是在事业部的上面，增加一层管理组织。它是因为企业的规模越来越超大型化，总公司直接领导各事业部，显得管理跨度过大，难以实行有效管理。因而设这一级机构，实际上相当于“分公司”。以1978年1月美国通用电器公司推行的超事业部制为例，其结构如图8-7所示。

图8-7　超事业部制结构

超事业部制的特点是:它在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集中，这样可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场开拓。但它的适用范围相对缩小，对规模很大的公司才较为适应。

6．矩阵制

“矩阵制结构”也叫“规划目标结构”。这种组织结构的特点是既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织系统。两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目办公室(或小组)所需工作人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目办公室(或小组)的领导，一旦某一项目完成，该项目办公室(或小组)即行撤销，人员仍回原单位工作。这种结构形式如图8-8所示。

矩阵制结构的主要优点是:有利于加强各职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性;有利于提高管理人员和职工的责任心和积极性，在矩阵制结构中，每个人都可以在决策等活动中起到自己的作用;有利于个人的提高和发展，在矩阵结构中，每个人都有更多的机会学习新的技术和各种技能。

矩阵制结构的主要缺点是:由于这种结构实行纵横向双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构的人员就会感到无所适从;当工作发生差错时，也不容易分清责任;由于有专门的委员会和小组进行集体决策，因而决策时间延长，也有可能出现个别人操纵小组决策的现象。

图8-8　矩阵制结构

矩阵制结构一般适用于创新性任务较多和生产经营复杂多变的企业。

案例

IBM矩阵式的组织结构

近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。

IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。从前的IBM单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，近几年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分，也按销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间、沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。