基本组织结构类型

一、组织结构的定义

组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调的机制，在上文详细阐明组织设计的影响因素和程序，以及组织内管理幅度和管理层次的关系后，我们可以得出如下结论:由于每个组织的目标、所处的环境和所拥有的资源不同，组织结构自然具有较大差异，实际中并不存在普遍适用的最佳的组织结构。

二、组织结构类型

常见的组织结构类型包括:直线型组织结构、直线职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、集团控股型组织结构和虚拟型组织结构等，在本节中将对这些类型的组织结构进行分类介绍。

(一)直线型组织结构

直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构，是一种高度集权制的组织结构，最初用于军事组织，后来推广到企业。直线型组织结构的突出特点是:组织的一切活动均由组织的各级管理人员直接进行指挥和管理，高层领导不单设职能部门和参谋人员，至多只有助手来协助管理人员完成工作，如图5-10所示。

图5-10　直线型组织结构

1.直线型组织结构的优点

领导隶属关系简单、明确，机构简单，统一指挥，上下级信息传递迅速，沟通方便。

2.直线型组织结构的缺点

在直线型组织结构之下，组织的最高领导人必须通晓各种专业知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时，这种组织结构的缺陷更加明显。

3.适应情况

适用于军队组织或产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业组织。

(二)直线职能型组织结构

直线职能型组织结构，又称U型组织结构，是在直线型组织结构的基础上，在各级主管之下设置相应的职能部门，通常包括采购、营销、技术、人力资源、财务等，分别从事专业管理，作为该级主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，如图6-11所示，目前，直线职能型组织结构仍被我国多数组织所采用。

图5-11　直线职能型组织结构

1.直线职能型组织结构的优点

(1)指挥权集中，决策迅速，上级决策和意图能够得到有效贯彻，保证统一集中的指挥，工作效率较高。

(2)将同类专家配置在同一职能部门，且各职能部门仅对本部门应完成的工作职责负责，可以充分发挥各部门的专长。

(3)容易维持组织激励政策，确保组织秩序，在外部环境较为稳定的情况下，易于发挥组织的集团效率。

2.直线职能型组织结构的缺点

(1)各部门易产生“隧道视野”，缺乏全局观念。

(2)分工较细，管理规章制度太多，降低了组织的反应速度，不易迅速实行新情况。

(3)不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。

3.适应情况

这种组织结构适合于环境比较稳定的中小规模组织。

(三)事业部型组织结构

事业部型组织结构又称为M型组织机构、分部型组织结构，是一种分权制的组织结构。它由美国通用汽车公司前总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan，1875—1966)首创，所以又称为“斯隆模型”、“联邦分权制”。

事业部型组织结构是在一个组织内部对具有独立产品或服务市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构类型，整个组织采取的是“集中决策，分散经营”的模式，当时称为组织管理的一次革命。企业总部是投资决策中心，为了保持组织高效运行和有效控制，企业总部负责研究和制定组织目标和方针政策、重要岗位的人事任免、投资组合决策、资本供应等，另外，总部还可以提供不同分部共同需要的某些服务，与分部合作进行技术开发和产品改进等。各事业部是利润或责任中心，在组织的总目标、总方针和政策的前提下，具有较大的自主权，能够自主经营，并实行独立核算、自负盈亏。

典型的事业部制组织结构如图5-12所示。

图5-12　事业部型组织结构

1.事业部型组织结构的优点

(1)专业化的管理和集中领导有机结合，提高了管理的灵活性和适应性，有利于调动各事业部的积极主动性。

(2)有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策问题。

(3)有利于组织专业化生产，提高生产效率，降低生产成本。

(4)有利于培养综合型管理人才。

2.事业部型组织结构的缺点

(1)集权与分权敏感，各事业部只重视本部的利益，影响事业部之间的协作配合，导致总部对各事业部间的协调任务增加，组织整体利益易受损。

(2)总公司与各事业部都设置配套的职能机构，造成机构设置重叠，管理人员过多，管理成本过高。

(3)对事业部经理的素质要求较高，为人员配置带来一定难度。

3.适应情况

事业部型组织结构在欧洲、美国和日本的大型企业中得到了广泛应用，它适合于环境比较复杂、采用多样化战略或按地区划分经营单位的较大规模的组织。

(四)矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是对职能部门化和产品部门化的融合，是专业化和对产出责任感的优势结合，所以，它具有两套管理系统:纵向的职能领导系统和横向的产品部门系统(项目系统)，如图5-13所示。

矩阵型组织结构最明显的特点是打破了古典组织理论中统一指挥的原则，创造了双重指挥链。在这种组织结构之下，每一个员工都有两个上司——职能部门经理和产品项目经理。如图5-13所以，设计部、生产部、营销部和财务部为职能部门，产品项目为产品部门，组织中的成员例如设计人员就处于A项目经理和设计部经理的双重领导之下。

图5-13　矩阵型组织结构

1.矩阵型组织结构的优点

(1)促使一系列复杂而又相互依存的活动得到较好的协调，提高管理效率。

(2)各种专业人员相互沟通、相互帮助，培养合作精神和全局观念。

(3)灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，对环境变化有高度的适应性。

(4)当项目之间存在共享稀缺性资源的压力时，可以促进资源的共享和使用。

2.矩阵型组织结构的缺点

(1)双重领导会带来一定程度的混乱，使组织滋生争夺权力的倾向，员工的考核和升级存在困难。

(2)统一指挥性消除后，模糊性就大大增强，容易导致冲突，对渴望安全感的员工会产生很大的压力。

(3)在资源管理方面存在复杂性。

3.适应情况

矩阵型组织结构适合于协作性和复杂性较强，工作具有项目性特征的大型组织，国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过这种组织结构形式。

矩阵制最初就是为了项目而建立的，最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。为了一个特定的项目，比如产品的研发推广等，需要从不同的职能部门抽调人员组成一个项目组，项目组成员在项目实施期间由项目经理指挥，但同时仍隶属于原职能部门，接受原职能部门经理的领导。当项目完成后，项目组解散，所有项目成员回到原有的职能部门，下一个项目组成立后，再进行人员重组。

依据项目周期的长短，矩阵型组织结构可以分为临时性矩阵组织结构和永久性矩阵组织结构两种。在临时性矩阵组织结构中，项目生命周期较短，管理当局从职能部门抽调人员组成项目小组，如软件开发企业；而在永久性矩阵组织结构中，项目小组，或者说产品小组相对来说要存在相当长的时间。

根据矩阵型组织结构的特点，有些公司开发出了更复杂的多维组织结构形式。1967年，美国道科宁化学工业公司(DOW Corning)建立了三维立体组织结构形式，这种形式由三重指挥系统构成:

(1)按照项目(产品或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心。

(2)按照职能如产品研发、市场营销等划分的专业参谋机构，是智能利润中心。

(3)按照地区划分的管理机构，是地区利润中心。

在这种组织结构形式下，围绕某种产品的研发、生产和销售等重大问题，每一系列都不能单独行动，必须由三方代表通过共同协调才能采取行动，进而突出了整体利益，加强了相互之间的信息沟通和联系，减少了产品事业部之间、地区部门之间的矛盾。这种三维立体结构又被学者称为全球性矩阵式组织结构，适用于跨地区从事大规模生产经营但又需要保持较强灵活反应能力的大型企业，目前ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织均采用这种组织结构。

(五)集团控股型组织结构

随着企业规模的进一步扩大、资本运作模式的变化以及多元化经营战略的普遍采用，我国出现了越来越多的集团控股型组织结构，也叫做集团公司。集团公司的名头，其实是多个公司在业务、流通、生产等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或者企业)联盟，这种基于控股和参股而形成的联盟颇类似于军队当中的集团军，集团公司的称呼由此而来。

集团控股型组织结构，又称为H型组织结构(Holding Structure)，是以企业间资本参与关系为基础而形成的，即一个大公司通过对其他企业持有股权，形成以母公司(集团企业中具有支配地位的核心企业)为核心的，子公司、关联公司、协作企业为紧密层、半紧密层、松散层的企业集团，各个分部具有独立的法人资格，是母公司总部下属的子公司，集团控股组织结构是公司分权的一种组织形式。如图5-14所示。

图5-14　集团控股型组织结构

图5-14中的子公司是指母公司绝对控股企业和相对控股企业，绝对控股企业的持股比例大于50%，相对控股企业的持股比例不足50%，但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响。

关联公司是指一般参股的企业，一般参股的企业常常持股比例很低，且对另一企业的活动没有实质性的影响。

被母公司控制和影响的、绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公司，是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。

母公司与它所持股公司的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制的主要手段是:母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司的经营决策。

1.集团控股型组织结构的优点

母公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。

2.集团控股型组织结构的缺点

战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间接。

3.适用情况

集团控股型组织是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式，比较适用于大型的跨国公司。

在现阶段，我国集团型企业发展越来越快，通过集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，使集团型组织结构突破发展瓶颈再上台阶。但是，这种组织结构也存在不少问题，如简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或虽建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有的作用等，所以，如何选择更好的管控模式，提高集团公司的效率，已成为一个十分引人关注的热点问题。

(六)虚拟型组织结构

虚拟型组织结构是指几个企业基于某一特定目标，以契约为纽带结成的一种合作关系。如图5-15所示，处于虚拟型组织结构的核心组织是一种只有很小规模的组织，它以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、营销、运输或其他关键业务经营活动。虚拟性组织的核心企业通过分析企业在经营竞争中制胜的关键手段和核心环节，重新定位业务边界，专注于自己的优势核心业务，而将其他业务通过合同的方式外包给其他企业，核心企业和合作企业联合在一起，如同一个企业一样，实现了从产品设计到市场销售的全部过程。

可以说，虚拟组织的设计思想与官僚组织截然不同，实体官僚组织管理层次较多，控制是通过所有权来实现的，企业大多数职能都是在企业内部进行，例如研发工作在公司的实验室中进行，生产环节在公司的下属工厂或生产车间内进行，销售工作由公司的销售人员去完成等。为了保证这些工作能够顺利进行，公司不得不雇用大量的人员，甚至要配备很多额外的职能和参谋人员，如人力资源管理人员、财务人员，甚至律师、心理咨询人员等。与之相反，虚拟组织从组织外部寻找各种资源来执行上述职能，通过合同契约的关系实现对其他企业的约束和控制，而把主要精力集中在关键核心环节上，若是监控得当，这样做的好处是显而易见的。

图5-15　虚拟型组织结构

1.虚拟型组织结构的优点

给予组织高度的灵活性和适应性，特别适合于科技进步快、消费需求变化快的外部环境，企业可以集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。

2.虚拟型组织结构的缺点

将某些基本职能外包，必然会增加控制上的困难。例如，将生产外包，对质量、交货期等较难控制，新产品设计的创新也难于保密；各企业之间基于利益的矛盾和冲突不可避免，企业间的协调难度增加，需要核心企业具有较强的关系管理和监督控制能力。

3.适用情况

虚拟型组织结构适用于需要相当大的灵活性以及对外部环境变化需要作出快速反应的企业。这种组织结构是很多小型组织的一个可行选择，例如很多小型的图书出版公司，通过与其他企业合作进行图书的编辑、设计和印刷等。

还有一些大型组织利用虚拟组织的思想，发展了虚拟结构的变种，将某些职能外包出去。例如，美国国家钢铁公司把生产部转给别人经营；美国电话电报公司把信用卡制造业务出租给别的公司；美孚石油公司将炼油厂的维修外包给别的公司等。

在计算机网络和通信技术飞速发展的今天，一个组织可以通过网络与其他组织直接进行相互联系和交流，使得虚拟型组织结构日益成为一种可行的新型组织设计方案。