组织结构的基本知识

一、组织结构的基本知识

组织结构是指组织里工作任务如何分工、分组和协调合作的工作关系结构和体制。组织结构会影响员工的行为和态度。组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容和责任;组织结构在某种程度上制约员工的行为，如组织的正规化、专业化程度高，命令链牢固，授权程度低，控制跨度窄，员工的自主性就小，行为变化幅度也小。上述组织结构变量是管理者能够测量的客观变量，管理者要帮助员工客观地看待组织的结构特征。

(一)组织结构的类型

传统组织结构有三种基本模式:职能式结构、事业部式结构和矩阵式结构。

1.职能式结构

职能式结构由于权力集中，有严格的责任分工，适合于在简单/静态的环境中运作。在此类环境中，明确的分工、健全的指挥、较小的管理幅度，可以使组织效率达到最佳。

职能式结构的缺点表现为:第一，本位主义严重。第二，部门间的协调配合比较困难。

2.事业部式结构

事业部式结构则在环境复杂、头绪繁多时，显示出只有分权，才能充分发挥各部门的自主性、灵活性的特点。

事业部式结构可以有三种形式:

(1)产品事业部制:它以产品类别划分不同的管理单位。每一种产品集中相当的人员设备、资金和技术，独立成为一个单位。

(2)地区事业部:这是以地区相对集中的原则，将生产某些产品或提供某些服务所需要的员工、材料和技术组织在一起。

(3)顾客事业部:这种结构是针对不同类型的服务对象，将生产或提供某种服务所需的员工、材料和技术组织成一个部门。

事业部式结构也有它的缺点:

第一，加剧了总公司公共事务人员的紧张度。

第二，一定程度上出现了重复。

第三，事业部变成了小的独立王国。

事业部式结构由于适当分权，具有一定的灵活性。推行事业部式结构的三个组织条件是:(1)组织规模较大;(2)组织的产品和提供的服务种类繁多;(3)组织分散，不是集中于一地。

3.矩阵式结构

矩阵式结构是在原有的职能式结构的基础上，再建立起一个横向的领导系统，两者纵横结合组成一个矩阵。矩阵式结构的特点是一些业务经理必须向两个上司而不是传统的一个上司汇报，因此存在一个双向的命令链。在大多数矩阵式结构的双向命令链里，一条命令链是职能部门(functional department)，如营销、生产、工程等(marketing，production，engineering，and so forth)，另一条是产品或市场部门(product，market)，前者主要专注于企业内部资源，后者专注于产出，其他的矩阵单元可能居于地区、产品或职能部门之间。

每一个矩阵组织有三个主要功能:高层经理领导组织前进和平衡双向命令链;各矩阵经理(职能、市场或地区)负责下级部门;基层业务经理向两个不同的上级矩阵经理汇报。

矩阵式结构力图追求职能式结构的高效，事业部式结构的灵活，在集权与分权之间达到一种平衡，它适合于多变复杂的环境。

矩阵式结构具有以下优点:第一，有助于增加弹性和平衡决策，在职能关系和目标结构关系中造成了一种权力平衡;第二，提高资源的使用效率;第三，矩阵式结构有利于促进技术的创新。

矩阵式结构的不足表现为:第一，增加了复杂性和模糊性，增加了权力争斗的机会。在项目经理和职能经理之间容易出现扯皮现象;第二，容易引起执行员工的混乱;第三，削弱了决策能力。

每种结构模式——职能式、事业部式、矩阵式、混合式——都代表了一种工具，这种工具依靠组织条件的要求，帮助管理者使组织更为有效。高级管理者定期评价组织结构以判别该结构是否适合正在变化的组织需要。好多组织尝试一种结构之后，又重新组织成为另一种模式，尽力寻找最佳模式，从而实现内部职权关系和外部环境要求的协调一致。例如，Compaq计算机公司为了开发新产品，从职能式结构转变为事业部式结构，约一年后又调整回到职能式结构，目的是降低产品线之间的竞争。

(二)组织结构设计

在组织结构设计时通常考虑六个因素，这六个因素决定了一定的组织结构与战略是否匹配，是否导致了有效的员工行为。

1.工作专门化:分工与专门化会提高个体工作效率。

2.部门化:对任务细分之后(专门化基础上)组合协调相同的工作。组合的方式有按产品、地区和客户类别部门化。

3.命令链:连续的权力路线。解决的是谁向谁负责(汇报)的问题。

4.控制幅度:一个主管领导多少下属。

5.集权与分权:上级向下级授权程度。

6.规范化:工作标准化的程度。

有效的组织结构与战略的关系表现在:

1.通过降低营运成本提高组织的效率。

2.通过全面质量管理提高产品质量。

3.通过不同职能的整合提高组织的创新与创造力。

4.通过部门化和职能化的结构提高对市场和消费者的反应能力。

作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，便会出现一个或多个下述组织无效特征:

1.决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题给决策者，他们可能负担过重，向低层的委托可能不足。另一种导致低质量的决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。

2.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术研发的界定必须相互一致。组织结构中也应有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。

3.明显过多的冲突。组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的，缺乏足够的横向沟通机制。