企业战略管理学习记录

第五节　管理理论新发展

进入20世纪60～70年代以来，西方管理学界出现了许多新的管理理论，这些理论思潮代表了管理理论发展的新趋势。

一、企业战略

企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。尤其是在企业环境多变、市场竞争激烈的情况下，企业为了在竞争中取胜，必须对照竞争者的战略制定相应的市场营销、生产技术、财务成本、研究开发等经营战略。70年代是企业战略的盛行时期；进入80年代，企业战略得到了进一步的发展和完善，企业管理进入了战略管理时期。

1．战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

以往的管理理论，如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等所谓的职能管理理论，是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一整体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部门协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。所以，也可以说，战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

2．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大的程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。

企业适应环境的过程也要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时做出调整。这就像自然界中的一个有机体一样，随着它周围环境的气候、温度、湿度、食物等条件的变化而调整自身的适应能力。因此，战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可持续发展。

3．战略管理过程

战略管理就是根据企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。也就是说，战略管理不仅仅是制定企业战略，还应当具有战略的实施、评价、控制、调整等多种功能。一般来讲，企业战略管理的内容包括从战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制的全过程。

4．战略管理的特点

（1）系统性

战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果。在对组织内外部环境分析的基础上制定战略，在协调组织各种局部活动中实施战略。

（2）长远预见性

管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此，要求管理者对未来的生存环境和自身状况有足够的预见性。虽然随着内外部环境的变化，预见要不断修正，但只有企业对未来保持长远的预见，组织当前和近期的管理才可能具有战略意义。

（3）对外抗争性

战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系的。企业常规层次上的管理重点往往放在内部控制上，而战略管理的起点就是考虑如何对付外部的竞争和压力。只有战胜对手，克服竞争压力，组织才可能获得生存和发展。

（4）灵活应变性

战略管理是一个不断进行的应变过程，环境在变，竞争对手在变，企业本身也在变，因此，战略管理必须随时研究变化了的情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。

二、企业文化

企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论中分化出来的一种新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践主要出自于日本。

1．企业文化的概念

企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个不同的部分组成：

（1）精神文化

精神文化是企业文化的核心层，是价值观、信仰及行为准则的总和。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针和目标等方面。

（2）制度文化

制度文化是企业文化的中间层，是行为形态的员工工作方式、社会方式、应对事变的方式等。

（3）物质文化

它是企业文化的外围层，是物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌和员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。

2．企业文化的功能

企业文化的功能主要体现在，其价值观和行为准则对员工有激励作用和凝聚作用等。企业文化的功能主要表现在以下几个方面：

①凝聚功能；

②激励功能；

③辐射功能；

④推动企业管理功能；

⑤约束功能；

⑥规范或控制功能；

⑦调适功能。

三、学习型组织

1990年，美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授出版了他的享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起世界管理界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。为什么要建立学习型组织？因为世界变化得太快。企业环境的变化要求企业不能再像过去那样被动地适应。1970年列入500家世界大企业排行榜的公司，到20世纪80年代却有1／3已经销声匿迹。因此，企业只有主动学习才能适应迅速变化的市场环境。美国壳牌石油公司总裁卡洛说：“应变的根本之道是学习。”

1．从个体学习到学习型组织

学习有三个层次，首先是个人学习，其次是组织学习，最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。

2．知识视野的学习型组织

在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有明显的不同之处。

3．建立学习型组织的“五项修炼”模型

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：

（1）系统思考

系统思考是为了把握事物的整体。进行系统思考一是要有系统的观点，二是要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中要反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。

（2）超越自我

超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。

（3）改变心智模式

不同的人对同一事物之所以有不同的看法，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果现有的心智模式已不能反映客观事物，那么就会出现错误的判断。特别是企业领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性的影响。而改变心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式；二要探询他人的心智模式，从自己与他人的心智模式的比较中完善自己的心智模式。

（4）建立共同愿景

愿景是指对未来的愿望、景象和意象。企业作为一个组织，是以个人为单元的。企业一旦建立了共同愿景，建立了全体员工共同认可的目标，就能充分发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人单方面的设计，而是对每一个人的利益融合。

（5）团队学习

团队学习是发展员工与团队的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。团队学习的目的一是避免无效的矛盾和冲突，二是让个人的智慧成为集体的智慧。团队学习的一种很重要的形式是深度会谈。深度会谈是对企业的重大而又复杂的议题，进行开放性的交流，使每一个人不仅能表达自己的看法，同时也能了解别人的观点，通过交流，减少差异，从而能够相互协作配合。深度会谈也就是我们经常提倡的要做深入细致的思想政治工作。

四、企业再造

企业再造，又称业务流程重组，是20世纪80年代末90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔·海默（Michael Hammer）与杰姆斯·钱皮（James Champy）合著了《企业再造工程》一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应变市场变化的新方法——企业流程再造。

企业流程再造的目的是提供企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。

企业再造的实施方法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。

企业再造的基本内容是，首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个动作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本上来，目的是为了吸引顾客、赢得竞争和适应变化。