处理群体间冲突的方法主要有什么

7.2.3　冲突的过程

当我们说起冲突的时候，很快联想到的是消极抵制、仇视斗争、口角争辩、挑衅的身体攻击，或者其他表示反对意见的行动，但是这些可以观察到的外显冲突只是冲突的一小部分。如图7-6所示，冲突是一个过程，包含五个阶段：冲突源是第一个阶段，这些潜在的对立与失调使群体或个体觉察到冲突的存在，体验到由冲突引发的情绪。冲突的认知与情感进而影响着冲突处理的行为意向的形成，并转化为外显的行为。冲突各方的互动行为和反应导致了最终的结果，即提高或阻碍了群体的工作绩效。图中由“外显行为”指回“冲突的认知与情感”的箭头表明了这样一个事实：冲突是一个循环的发展过程。冲突各方的行为及反应会改变或强化他们对彼此已有的认知和情感体验，进而使冲突升级或化解。

图7-6　冲突的过程

1.冲突源

冲突过程的第一阶段是冲突源，即可能产生冲突的前提条件。虽然这些条件并不必然导致冲突，但是它们是冲突产生的必要条件。冲突源可以概括为三大类，其中群体成员之间存在相互依赖性是冲突产生的客观基础，彼此之间的差异性是冲突产生的直接原因，而组织内在机制不完善是激发冲突的推动力。

(1)相互依赖性

毫不相干的群体成员之间不会产生冲突，只有相互依赖的成员才有可能产生冲突。我们可以把这种依赖性(如图7-7)分为间接依赖和直接依赖。

间接依赖，又称共有性依赖，是最低层次的依赖，是指个体依赖于共同的资源或竞争性的目标。例如，公司欲选拔一位新的高级主管，那些有晋升需求的员工之间就可能由于这种间接依赖产生冲突，尽管他们可能并不在一个部门工作，或者工作并没有直接的联系。

图7-7　相互依赖的三个层次

直接依赖可分为单向依赖和双向依赖。当某个成员的成果成为另一个成员或群体的投入时，单向依赖(或顺序性依赖)就出现了。例如，会计部门需要销售部门提供迅速而准确的资料以便结账和决策。双向依赖(也称互惠性依赖)是最高层次的依赖，双向依赖的个体必须依靠对方的工作成果来继续工作，或者说工作成果在个体之间来回交换。成员之间彼此依赖的程度越高，产生冲突的可能性就越高。

(2)彼此差异性

冲突常常是由成员之间的差异引起的，主要的差异包括：①目标要求的差异。例如，营销部门希望最大化地满足顾客的需求，因此他们希望不断地开发新产品，产品尽量多元化和个性化，而生产部门的目标是提高生产效率，他们要求不断降低成本、提高产量，因此不希望生产线太长，不必要的设计变化最好不要，因为这样会导致生产成本太高。当这两个追求不同目标的职能部门在一起工作时，冲突就会接踵而来。②认识上的差异。由于学历、背景、经验、地位、角色、文化、态度、价值观等不同，人们对于同一事物会有不同的认识，从而引发冲突。③信息差异。包括由于信息来源渠道不同、信息传递过程中的偏差遗漏、处理信息的方式不同而导致的差异。

(3)机制不完善

组织内部管理机制不完善是激发冲突的动力。例如，信息沟通不畅；资源的稀缺性；专制型的领导风格；工作任务期限不合理或高度的时间压力；内部奖励制度不公；组织风气不佳，上层管理者之间存在激烈的冲突；组织体制或管理层次过于复杂；对任务分配和管理职责的界定过于模糊，这些都会增加冲突产生的潜在可能性。

2.冲突的认知与情感

(1)对冲突的认知

冲突必须被知觉到。冲突往往是由于一方感觉到另一方对自己构成威胁，才察觉到产生了冲突，因此是否存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，则认为冲突并不存在。只有察觉到冲突，冲突才会明朗化。

(2)对冲突的情感

仅仅察觉到知觉，而不带有情绪色彩，没有双方的情绪反应，也不会使冲突过程导向行动。只有在认识到冲突的基础上产生紧张、焦虑、挫折和敌对情绪，冲突过程才会进一步发展。情绪在冲突中起着重要作用，情绪的性质会进一步影响到人们处理冲突的意向。例如，消极的情绪——愤怒、敌意会导致攻击性的行为意向；积极情绪——心情舒畅、宽容大度则可能导致协作行为意向，企图化解冲突。

3.冲突的行为意向

可以根据两个维度将冲突处理的行为意向(亦称冲突管理风格)划分为五种类型，一个维度是合作性(cooperativeness)，是指满足他人利益的程度；另一个维度是武断性(assertiveness)，是指满足自己利益的程度。五种冲突处理行为意向是竞争、迁就、回避、协作、折中。

(1)竞争(competing)

竞争是指个体在冲突中只寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。例如，牺牲他人的目标来实现自己的目标；试图说服对方自己的结论是对的而对方的结论是错的。竞争风格的优点在于，如果强制者的观点正确的话，就可以制定更合理的群体决策，这种决策可能要比折中的决策更有效果。缺点在于，过度使用这种处理风格会导致他人对强制者的敌视和不满。强制者通常具有较差的人际关系。

因此要恰当使用这种处理风格，它比较适合于以下情况：必须采取某些重要行动；冲突迫切需要得到解决，必须尽快做出决策；问题很琐碎；另一方做出不受欢迎的决策成本太高；对方缺乏做出正确决策的能力；维持关系并不重要(见图7-8)。

图7-8　冲突处理意向模型

(2)迁就(accommodating)

迁就是指为了维持相互关系，而牺牲自己的利益。例如，牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己有所保留，但还是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。迁就型处理风格的优点在于通过迎合对方的观点维持了双方关系，缺点是总是放弃自己的观点可能会达不到预期目标。过度使用这种风格可能会导致他人利用迁就者，而且迁就者努力维持的关系很可能会遭到破坏。

迁就式冲突处理风格在以下情境下是恰当的：问题对于迁就者并不重要，而对于另一方来说更为重要；维持双方的关系比其他任何因素都更重要；迁就者愿意放弃某些利益以从另一方获取一定的未来利益；解决冲突的时间有限制，但是上司属于喜欢使用竞争风格的独裁者，那么这就是唯一可用的风格。

(3)回避(avoiding)

回避是指个体虽然意识到了冲突的存在，但是对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣，希望远离冲突，忽视争执。结果是冲突没有得到有效解决，双输局面产生。回避与迁就之间的区别在于，回避时不必做任何自己不想做的事情，但是在迁就时你得按照对方的意思去做，尽管并不愿意这样。回避风格的优点在于可以维持双方关系，但是回避并不会使问题自动消失，相反有时拖延的时间越长，问题会更加恶化，解决起来会越困难。

回避型处理风格适合这样一些情境：问题很琐碎，或无关紧要；与另一方进行对抗，其潜在的破坏性超出了问题得到解决的收益；没有时间解决冲突；当时双方的情绪比较激动，需要一定的冷处理的时间。

(4)折中(compromising)

折中是指冲突双方都寻求放弃部分自己的利益，做出适当的让步，从而寻找一种权宜的可被接受的解决方法。它的优点在于冲突的解决比较迅速，而且可以维持工作关系。缺点在于相互让步可能会导致工作效率降低，如制定的决策并不是最佳的。

折中型处理风格在以下情况下使用是恰当的：问题非常复杂，而且比较重要，没有简单的、清晰的解决方案；双方的实力相当，且各自的解决方案不同；需要一种解决问题的临时方案；时间紧迫。

(5)协作(collaborating)

协作是指对于自己和他人的利益都给予高度的关注，寻求双赢的结果。协作的双方并不是迁就不同的观点，而是坦率地澄清彼此的差异与分歧，找到解决问题的方法。这种风格的优点在于可以找到解决冲突的最佳办法，但是需要花费比较多的时间、精力和技巧。

它适合于这样一些情境：为了解决共同的问题，需要利用双方拥有的资源；为了得到更好的解决办法，双方的结合是有必要的；为了成功地实施，另一方承担一定义务是必须的；有充足的时间允许彻底地解决问题；一方不可能单独解决问题。

冲突处理的行为意向并不是固定不变的，在冲突过程中由于人们的重新认识或者由于另一方对于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。

4.外显行为

上述处理冲突的行为意向会通过外显的行为表现出来，诸如微妙的非言语行为、轻度的意见分歧、公开的质疑和争辩、武断的言语攻击、威胁和最后通牒、挑衅性的身体攻击等。冲突一方的行为会刺激另一方做出相应的反应，例如，你指责我，我也指责你或对此争辩。在这个相互作用的动态过程中，冲突可能趋于缓解，也可能进一步恶性升级。此外，需要注意的是与行为意向不同，这些外显行为往往带有刺激性，由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外显行为会偏离原本的行为意向。

5.结果

冲突各方的行为导致了最终的结果。这个结果可能会是功能失调的和破坏性的，导致群体的工作绩效下降。也可能会是功能正常的和建设性的，促使群体的工作绩效提高。冲突导致利还是弊的结果取决于以下几个因素：

(1)冲突的类型

冲突可以分为三种类型：任务冲突、过程冲突和关系冲突。任务冲突与工作的内容和目标有关，而过程冲突的焦点指向工作如何完成。中低水平的任务冲突和低水平的过程冲突是积极的、建设性的，因为它会促使冲突各方更好地了解他人的想法，激发他们针对不同的观点展开讨论，鼓励他们重新检视自己关于问题的基本假设和解决方式。

关系冲突的焦点指向人际间的关系。这种冲突表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦，冲突各方将对方的不同意见看成是个人攻击而不是为了解决问题。绝大多数的关系冲突是破坏性的、功能失调的。因为它会加剧冲突各方的人格差异、减少沟通的动力、扭曲对彼此的认知、降低相互之间的理解，从而阻碍群体任务的完成。

(2)冲突的程度

要使冲突具有建设性，前提条件是它必须保持在适度的水平。当冲突的程度过高，成员会明争暗斗、相互倾轧，群体会沟通迟滞、混乱无序，甚至最终走向灭亡。即便是任务冲突和过程冲突，要使它们具有建设性，也必须使它们保持在适度的水平上。如果在群体成员在做什么、怎么做、谁该做什么方面存在过多争论，也会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。

冲突的程度过低，对于群体也未必是有益的。因为缺乏冲突时，组织会因循守旧，停滞不前，绩效得不到提升。雅虎公司就是一个很好的例子。众所周知，雅虎公司在互联网上提供搜索服务，它成立于1994年，到1999年时就已经成为因特网上最知名的品牌了，拥有全球1.85亿用户，公司的市场价值为1340亿美元，飞速上升到令人瞠目的地步。但是网络公司股票经济的破碎以及继之而来的经济不景气使雅虎公司受到了重创。到2001年春季，它的股票价值比峰值时下降了92%，广告销售也在大幅跌落。雅虎最关键的一些问题也开始暴露出来了：雅虎太脱离外部世界了，它缺乏功能正常的冲突，不能应对变化。雅虎的管理者和员工队伍之间相处得太融洽了。这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见被降到最低程度。这种氛围是直接由公司的CEO蒂姆·库格(Tim Koogle)造成的，他营造了没有冲突的气氛。当2001年3月新的首席执行官接替库格，雅虎才开始公开解决自身的问题，这位新的首席执行官大胆挑战了公司回避冲突的氛围。

(3)群体的气氛

如果群体表现出对冲突的包容、鼓励，则有利于群体的革新、进取和绩效提升。反之，如果群体的气氛是排斥异端，否定意见、压抑冲突，冲突就会产生消极的后果。

(4)群体成员的类型

如果成员理性旁观，包容兼合，尊重不同意见，则冲突就更有可能变成建设性的。反之，如果成员唯我独尊，攻击性强，野心勃勃，则冲突就会导致功能失调。