组织设计的程序和基本原则

第二节　组织设计的程序和基本原则

一、组织设计的程序

（一）分析环境和确定组织目标

任何组织都有明确的目标。因此，组织设计的第一步，就是在综合分析组织内外部环境的基础上，合理地确定组织的总目标和各种具体目标。

微观组织是一个有生命的能动的有机体，是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统就是组织的生存环境。在市场经济条件下，组织所处的环境是不断发展变化的，而且速度日益加快，这给组织发展带来了巨大的风险，组织为了谋求生存与发展必须对环境进行分析、预测。因此，对组织的外部和内部环境进行分析是组织目标形成的重要前提，是成功组织的基础。

1．识别环境的不确定性

分析环境首先要识别环境不确定性程度。如果组织面对常规的需求环境，如为相同或极其相似的顾客生产同一种产品或提供相同的服务，则组织面对的是一个稳定的环境，例如公用卫生事业行业。反之，如果企业面对变化极其快速的环境，而且不同的环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境，例如计算机行业。

如果一个组织只与很少的外界部门相关，其面临的环境属于简单类型；如果组织必须面对许多外界部门，其面临的环境属于复杂环境。一般而言，组织规模越大，面临的环境越复杂。

2．外部环境分析

组织外部环境因素包括一般因素和具体因素。其中，国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等属于一般环境。而行业的性质、市场状况、竞争者状况等对企业的生产和经营有直接影响的属于具体因素。

外部环境分析的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于组织发展的机会和各种不利于组织生存和发展的威胁，为一个组织制定组织目标提供客观依据。

3．组织目标的形成

我们在分析了上述环境因素的影响之后，对组织的内外部环境已经有了一个比较清楚的认识，那么，接下来要做的就是：弄清楚组织自身所拥有的资源，进而结合外部环境那些机会和威胁，在客观真实的基础上，确定出组织的目标，从而实现外部环境、内部条件和组织目标三者之间的动态平衡。

（二）选择组织结构的基本模式

在组织目标确定了以后，就该选择组织的结构模式了。根据不同的组织目标，组织规模、技术特点以及业务工作量的大小，并参考同类其他组织的设计经验，可以选择一定的组织结构。组织结构的模式有直线制组织形式、职能制形式、直线职能制、矩阵制、事业部制以及新兴的团队组织形式、多维立体组织形式等多种。这些具体的组织结构，我们将在下一节做具体的描述，在此就不多介绍了。

（三）部门化及确定编制

1．部门化

部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门顾客部门化等。

（1）职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。通过判断某些活动是否具有相似的标准、活动的业务性质是否相近、从事活动所需技能是否相同、活动的进行对同一目标的实现是否具有密切的关系来确定各个职能部门。比如，财务、制造、行政、人事、营销等被认为是企业的基本职能。

（2）产品部门化是根据企业产品类别不同来设立部门的，当然是依据主要产品的类别来设立的。比如，在总经理下面，分别设立有A产品部、B产品部、C产品部等等部门。每一个产品部门内部，均设有相应的职能部门，如在A产品部下又设立了财务部、采购部、制造部、营销部等等。

（3）过程部门化就是按提供产品或服务的过程来设立管理部门的，多数为生产企业所使用。如一个制造工厂，可以按生产产品的过程设立为浇铸部、冲压部、制管部、精轧部、检验部等等。比如一些生产制造业企业、连续生产型企业、交通运输企业等可采用这种方法。

（4）区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和责权划分到不同的管理者。区域部门化便于企业根据不同的环境做出灵活的变动。这种部门化方法适合空间分布很广的企业的生产经营业务部门。

（5）顾客部门化是根据顾客类别不同来划分管理部门的。比如说可以分为零售部、批发部以及政府采购部等。这多数是一些销售企业所采用的一种部门化方法。不过，随着时代的发展，顾客部门化越来越受到了重视，为多种类型的企业所采用。

2．确定编制

组织的编制就是划分组织层次，解决组织纵向和横向的结构问题。在确定组织编制时，我们要考虑两个问题，即组织的管理跨度和管理层次。

组织的管理跨度是指一个主管能够有效地指挥下属成员的个数。作为每个组织来说，都必须首先确定各层级的管理跨度问题。经研究人员研究发现，一个上级管理者能够有效指挥的下属数量有一定的限度，当管理者的下属人员数以数学级数增加时，管理者和下属人员之间相互影响的总数量，将以几何级数增加。

一般认为，高层管理人员的管理跨度通常是4～8人，较低层的管理人员其管理跨度为8～15人。理论上论证或是调查中归纳出的管理跨度的数量界限，并非就是一定正确的。在处理实际问题的时候，要结合组织自身的情况灵活地处理。

管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。组织的层次取决于组织机构的总任务的工作量、管理跨度和组织规模。工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之，管理层次较少些。

管理层次的多少与管理跨度有着密切的关系：管理跨度×管理层次=组织规模

也就是说，当组织规模一定的时候，管理层次与管理跨度成反比。管理跨度越宽，层次越少，其组织结构为扁平型：相反，管理跨度越窄，层次就越多，其组织结构为高耸型。

一般情况下，扁平型组织结构由于上下联系渠道短，可以减少管理人员，节约管理费用；有利于信息沟通，并减少信息失真，提高管理指挥效率；提高决策的民主化程度，有利于促进基层管理人员的成长。不过，由于管理跨度加大，各级管理人员工作负荷加重；管理跨度的加大使同级间的沟通联络产生新的困难；对管理人员的素质要求较高；下属人员需要自律，否则容易出现失控。

高耸型组织结构易于克服扁平型组织结构的某些不足，便于领导统一指挥，实施监督和控制；组织成员分工明确，职责明晰；组织的稳定性高。但由于拉长了上下联系渠道，使得管理人员增加、管理费用提高；管理层次的增加，使得上下级的沟通不畅，不利于贯彻最高管理层的目标和政策。

扁平型结构和高耸型结构各有优缺点，我们在实际中，要结合组织规模的大小和组织领导者的有效管理跨度来考虑。值得注意的是，近年来，随着环境不确定性的增强，组织结构趋向扁平化方向发展。

（四）职务分析和设计

职务是组织机构中具有一定的目标、职责和权限、并能由一些组织成员承担的工作岗位。职务设计就是通过组织的工作分析，设定出为实现组织目标所需要的职务的活动。它的主要任务包括根据组织的性质、目标和战略，确定组织的总体任务和职能种类；进行职能分解、形成职务；明确各职务之间的关系。

（五）人力资源配备

人力资源配备就是用合格的人员对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。其任务在于根据职位对任职人员的要求，为组织结构中的各个职位物色出最合适的人选，谋求人员与职位的最佳匹配。

（六）建立组织的信息沟通网络

在我们完成了上述五个步骤以后，组织的骨架已经搭建完毕，下面的工作就是充实“血肉”了。

所谓信息，就是从客观世界中反映出来的一切知识和情报的总和。企业组织的信息流，就像人体的神经遍布人的身体一样，遍布企业组织的全“身”。

组织的信息沟通，一方面包括组织的决策、命令从上往下的传递，也包括组织执行等的从下往上的反馈；另一方面，还包括各个科层之间的横向交流与沟通。信息的表现形式一般是指令、计划、报告、情报、数据和信号等。这些信息传输的载体方式既有会议、电话、谈话等口头方式，又有电报、电传、计划书、统计报表、会计报表等书面方式。总之，企业组织内部各部分要想高效协调地运转，就要依赖准确的信息。

在现代化管理中，由于计算机网络的普及，组织还可以拥有自己内部网络，完善的内部网络使得处于不同级别的管理人员能及时掌握他所需要的信息，大大地提高了组织信息沟通的速度，提高了组织的运行效率。同时，组织内部论坛及留言板的设立，可以使每个员工都拥有就自己关心的问题畅所欲言的机会，对于建立成员之间沟通、改善组织效率以及提高员工工作积极性具有良好的作用。在当今的世界上，没有信息或信息不灵，现代化的企业一天也不能生存。

（七）建立和健全组织的运行制度和纪律

组织的运行制度和纪律是指组织中的各部门在运用自身权力、履行职责过程中所必须遵循的规章制度，诸如办事程序和办事规则、检查和报告制度、管理部门和人员绩效考核制度、管理人员培训制度与奖励制度等。规定组织运行规则就是对这些规章制度的设计与确定工作。

（八）建设组织文化

组织文化是组织成员共有的价值体系和群体行为规范，组织通过对组织文化的培育和塑造，能影响员工的工作态度，引导其实现组织目标。

组织文化建设的目标主要有两个方面：一是塑造员工良好的精神价值观。员工的精神价值观是关系组织兴衰成败的一个根本性问题，一个国家、一个民族要有自己的精神支柱，一个组织必须有一个基本信念和经营宗旨，借以动员、维系、激励内部广大员工，充分调动他们的工作积极性、主动性和创造性；二是培养组织内部和谐融洽的环境气氛，开展组织内部管理和公关工作，必须创造最佳的人事关系、造就家庭式气氛，使每一个员工都能感受到工作的魅力。

二、组织设计的原则

组织设计的原则尽管体现为流动性，但历经数十年设计理论与实务的演化，还是存在着较为一般性的基本原则。这些原则，为组织设计既有效率又有效果的组织提供了强有力的指导作用。当然，我们在具体运用这些原则的时候，既要注意坚持，又要注意超越。

一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则：

（一）目标一致性原则

这一原则要求组织机构设计必须有利于组织目标的实现。任何一个组织成立，都有其宗旨和目标，因而，组织中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的意义。一个生产组织的目标是通过生产某种满足社会需要的产品实现利润的最大化，那么，它的组织机构一般包括为实现这一目标而设立的计划部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等。同时，每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标又成为该机构向其下属机构进行细分的基础。这样目标被层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。

（二）统一领导，分级管理的原则

统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。上级不得越过直属下级进行指挥（但可越级检查工作），下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。职能管理部门只能是直线指挥主管的参谋和助手，有权提出建议，提供信息，但无权向该级直线指挥系统的下属发号施令，否则就是破坏统一领导原则，造成令出多门，使下级无所适从。

要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。例如，组织目标、方针、主要规章制度的制定权，组织的人事、财务大权等，都必须集中在组织的最高管理层，以保证整个组织活动的协调一致。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。所谓分级管理，就是在保证集中统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。

（三）专业化原则

专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。

（四）相互协调的原则

为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。

（五）权责对等原则

权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务。职责不像职权那样可以授予下属，它作为一种应该履行的义务是不可以授予别人的。职权应与职责相符，职责不可以大于也不可能小于所授予的职权。

（七）集权与分权相结合原则

这条原则要求组织实施集权与分权相结合的管理体制来保证有效的管理。需集中的权力要集中，该下放的权力要大胆地分给下级，这样才能增加组织的灵活性和适应性。如果将所有的权力都集中于最高管理层，则会使最高层主管疲于应付琐碎的事务，而忽视组织的战略性、方向性的大问题；反之，权力过于分散，各部门各把一方，则彼此协调困难，不利于整个组织采取一致行动，实现整体利益。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，调动下层的工作热情和积极性，发挥其聪明才智，同时也减轻了高层主管的工作负担，以利于其集中精力抓大事。但在一个组织中，究竟哪些权力该集中，哪些权力该分散，没有统一的模式，往往是根据组织的具体性质和管理者的经验来确定。