组织设计的内容与程序

一、组织设计的内容与程序

关于组织设计的程序，首先需要说明的是，在实际工作中，组织设计可能会遇到三种情况：一是新建企业需要进行组织设计；二是现有企业组织结构出现较大问题，或者企业战略进行了调整，战略目标发生变化，原有组织结构需要重新评价与设计；三是组织结构需要进行局部调整和完善。这三种情况下的组织设计的具体工作内容当然各不相同，但是，其设计原理与基本程序是一致的，其中以新企业的组织设计最为完整。下面讲的，就是以新企业为代表的组织设计内容与程序。

（一）确定组织设计的基本方针和原则

这就是要根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。例如，企业纵向组织结构分为几个层次为宜，实行集权程度较高、还是分权程度较高的管理体制，部门分工形式是采用职能制还是事业部制，运行方式与运行机制是否模拟市场运行，外部跨企业联系采取什么方式，等等。这些都是具体负责部门与人员进行组织设计的基本依据，一般是通过企业高层领导研究讨论，并听取专家和有关部门意见而确定。

（二）进行职能分析和职能设计

这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务、目标而需要健全哪些基本职能，其中对于实现企业战略具有决定意义的关键性职能是什么；把各项职能由粗到细地一级一级地进行分解，成为一项一项独立的、可以操作的业务活动，使得各项职能得以落实；进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。

（三）进行企业外部跨企业的组织联系设计

这就是根据企业发展战略和外部环境特点，研究确定企业采取怎样的组织形式，处理产业链上下游企业之间以及横向各个经营领域企业之间的联系，例如采取并购方式使之内部化，还是合资、合作？其次，要研究确定企业同主要供应商、协作者以及竞争者等各类企业采取怎样的组织形式，建立互利合作关系。例如，同实力雄厚的写作者和竞争者建立战略联盟关系；推动企业群落的建设，以便在本企业周围形成发达的专业化社会协作网络；建立企业集团，使核心企业与其外部企业构成稳定的、紧密的、经营一体化的企业联合体。总之，组织设计人员要深入思考，如何充分利用社会分工体系和各种社会资源，使本企业组织结构精于高效，具有很强的竞争能力和适应能力。

这步组织设计工作同前面第二项职能设计工作实质都是在研究解决企业及其管理组织的职能结构问题，因而是密不可分、相互影响的，它们虽然在这里被区分为前后两个步骤，但实际操作时基本是同步进行的。例如，企业如果决定某项事业要采取虚拟公司的组织形式来推进，那么，企业内部的职能结构必然十分简单，因为在虚拟公司的形式下，设计、生产、分销、售后服务等职能都可以外部化，企业自身只要健全计划、协调和控制职能即可。

（四）组织结构的框架设计

组织结构的框架设计即设计承担这些管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其职责。这是组织设计的主体工作。从设计内容看，组织结构的框架设计可以分为纵向组织结构和横向组织结构两个方面。前者主要是确定企业的管理层次以及上下层次之间集权与分权的关系，从而把企业的组织体制（亦称管理体制）确定下来。后者主要是确定各个管理层次的部门设置及其相互关系，解决适合企业具体条件的横向分工形式即部门化方式，处理好既要实行专业化分工又不要分工过细的问题。

从设计方法来看，框架设计可以沿着两个方向进行：①自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务；然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个独立的管理部门（职能处室）；再根据部门的多少和有效管理幅度的要求，划分出各个管理层次。②自上而下的设计方法。它的设计程序同上一种方法相反，即首先根据企业的各项基本职能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次；再进一步确定各管理层次应设置的部门（职能处室）；最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。由于职务（岗位）-部门-层次这三者是相互联系、相互制约的，所以在实践中这两种方法一般是结合起来使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。

（五）联系方式的设计

这一步是设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。这一步工作很重要。如果说前面第四个步骤进行的框架设计，其重点在于把整个企业的经营管理活动分解成若干不同组成部分，那么，这一步就是要把各个组成部分再联结成为一个整体，即实现组织的一体化，从而使各层次、各部门之间相互配合、步调一致，整个组织结构协调运转，企业管理的整体功能得以有效实现和不断强化。

联系方式的设计包括横向协调方式和纵向控制手段两个方面内容，以横向协调方式的设计为主。这是因为，有关纵向控制的问题，由于同集权与分权设计、管理规范设计等项工作密切相关，实际上是在相关设计步骤中分散解决的；又因为搞好各项业务活动过程中的协作配合主要依据横向协调，所以，联系方式的设计这一步骤，要突出重点，着力解决好多种横向协调方式灵活运用问题。

需要进进一步指出的是，从联系方式设计这一步骤开始，组织设计工作就在结构设计的同时加入了组织运行的成分。组织设计人员明确了这一点，就要注意组织运行中可能产生的各种矛盾、摩擦、推诿扯皮、人员不适应等问题，设法在相关步骤中采取有效对策加以解决。

（六）管理规范的设计

这一步骤是在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，进一步解决组织运行方面的问题，内容就是确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求（管理工作标准）和管理人员应采用的管理方法等，建立健全各项规章制度，构建起以管理业务流程为中心的规章制度体系。这些工作管理程序、管理工作标准、管理工作方法以及各项规章制度，统称为管理规范。搞好管理规范设计，一方面是为各管理层次、部门和人员提供行为准则，保证组织的统一性和高效率；另一方面，它对组织结构设计具有反馈作用，可以发现组织结构设计中妨碍组织顺畅运行的环节，加以修正，它使设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。

（七）人员配备和训练管理

完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成，但是组织结构最终要通过人来实施和运行，所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量来配备各类管理人员，这就是贯彻了“因事设人”的原则。如果人员状况存在不适应组织设计要求的情况，就要安排人员培训工作，通过提高人员素质来保证组织高效顺畅运行。

（八）组织运行机制的设计

组织的高效顺畅运行不仅需要管理规范给人们规定行为准则，还需要有一套良好的运行机制来提供动力，这就是运行机制设计所要解决的问题。这一步工作包括制定管理部门和管理人员的绩效评价与考核制度、奖惩制度、工资分配制度、人员聘用和晋升制度等，完善包括精神激励和物质激励在内的一整套激励与约束机制，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，使组织始终具有蓬勃的生机与活力。

（九）反馈和修正

进行了上述各项设计工作后，组织设计的一个完整过程就可以说是完成了。在这一过程中，需要以下两类反馈与修正。一类是这一过程中的后一个步骤向前一个步骤的反馈，例如，进行联系方式设计时，发现欲要搞好横向协调，若能调整一下前面框架设计中确定下来的部门设置就好了，于是反馈给前一步骤，提出修正意见。我们将这类反馈形象地称之为“小反馈”。“小反馈”说明，组织设计并不是简单的顺流而下的过程，各步骤之间存在反复交叉的互动关系。正是通过这样多反复交叉的“小反馈”，才能最终完成组织设计的全部工作。另一类反馈则是“大反馈”，指的是完成了组织设计最后一步工作以后，把信息反馈到第一个步骤，同最初提出的组织设计的基本思路、主要原则、主要参数以及所要实现的战略任务与目标进行比较分析，看看组织设计方案能否满足这些要求，存在什么差距，怎样解决，以便使组织设计能够达到预期效果。此外，“大反馈”也包括将组织设计方案投入试运行，在这一过程中发现问题，对原设计做出修改，使之逐步完善。

上述的组织设计的内容与程序可简要归纳为表3-1。

表3-1　组织设计的内容与程序