组织设计的任务与内容

三、组织设计的任务与内容

（一）组织设计的任务

组织设计是一个动态的管理过程，包含了许多工作内容和任务。要想科学地进行组织设计，就要根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好效果。组织设计有以下三种情况：

第一，新建的组织需要进行组织结构设计。任何新建的组织首先要设计和安排组织结构，因为组织结构是实现组织目标的载体。只有设计了一个有效合理的组织结构，组织目标的实现才有了基本保证。

第二，原有组织结构需要调整。当已经运行的组织结构出现较大的问题或组织目标发生变化时，原有组织结构不能适应新情况和新目标，就需要对旧组织结构进行重新评价和设计，这又被称为组织再设计或组织变革。

第三，组织结构需要进行局部的调整和完善。当对组织结构进行一个微小的或局部的调整和改变，就能使其发挥对实现组织目标的作用时，就没必要对整个组织结构进行大规模的变革，因为组织结构的大规模变革成本也会随着变大。

我们以一个新建的组织为例，来说明组织设计的任务。根据组织结构的定义与内涵，新建组织的结构设计包括以下任务：

（1）根据组织的性质与特点，进行横向部门的划分。组织结构是一个专业化分工所形成的体系，因此，进行组织结构的设计，就要进行横向部门的划分。因为，组织的性质和特点不同，设置的部门和岗位也不同。横向部门划分得是否合理，决定着组织结构的合理和高效与否。如一家服装企业设置了生产处和技术处，这是否合适？是否要将这两个部门合并在一起？对这些问题的思考和答案就属于横向部门划分的内容。

（2）设计职务类别与数量，确定管理层级。组织结构的一个重要方面是权力等级的设计，即管理层次或管理层级的设计。组织结构是否高效合理，取决于纵向的管理层次设计。因为，管理层级太多，会导致组织结构的僵化和对市场需要变化的反应迟钝，而管理层级太少，又不利于管理工作的有效开展。因此，组织设计需要对管理层次进行一个合理规划。

（3）设计各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。组织结构是各部门、各职位在权、责、利等方面所形成的关系结构。因此，进行组织设计就要设计各部门、各职位和每个人的职责和职权，并明确一个合适的组织结构形态。

管理过程学派代表人物哈罗德·孔茨曾指出：组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德·孔茨的这段话就明确指出了组织设计的任务。

（二）组织设计的内容

根据组织设计的任务，我们能明确组织设计包含的内容。仍以一个新建组织为例，组织设计一般包括以下内容：

1.内部组织结构的设计

内部组织结构的设计，包括职权划分、部门确立、管理层次的划分和设计。由于组织内外环境的变化影响着这些相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这些问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理职权划分、部门设立和管理层次等问题。

2.组织结构运行的设计

传统的组织设计只注重静态的组织架构的形成，而忽视了组织架构有效顺利运行的设计。因此，组织结构运行的设计也是组织设计的重要内容。组织结构运行的设计包括绩效评价和考核制度、激励制度、人员培育制度等机制的安排。这些运行制度的设计是调动员工积极性和创造性、促使组织不断发展的根本保证。

3.外部关系结构的设计

传统组织设计只注重组织内部结构的设计，忽略了组织外部关系结构的设计。所谓组织外部关系结构，是指组织与外部环境，如供应商、客户商、竞争者之间的关系所形成的结构。组织间的关系可以划分为三种类型，即竞争、合作、竞合。传统组织间关系只强调了单纯的你死我活、针锋相对的竞争关系，而忽视了合作。现代的组织间关系更强调合作，而这种合作是竞争基础上的合作，组织间的关系既有竞争，也有合作，是竞争基础上的合作、合作基础上的竞争，即竞合关系。如果一家企业将生产或物流等某种业务活动外包出去，就意味着它与其他企业间建立了合作关系，这种组织结构就是合作网络型结构。如耐克公司只专注于研发和市场营销，将产品生产外包，它的组织结构就是一种合作网络型结构，意味着它将供应商视为自己的一部分或自己公司在外面的延伸。