组织设计内容

1.职能设计

职能设计就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务。职能设计合理与否，关系到整个企业能否顺利有效地运转，是组织设计过程的基础性工作。

(1)职能设计内容

职能设计一般包括以下三项基本内容：

①职能分析。职能分析是指企业根据特定的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等方面，具体地分析企业的整个管理系统和个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。

②职能整理。在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体的改进方案。

③职能分解。职能分解是指将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为具体的工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，企业才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职务、岗位和部门，明确各自的职责。

(2)职能设计步骤

企业的职能设计可以按照以下步骤来进行：

①进行初步的设计。企业作为从事生产经营活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身的资源进行系统的、有效的管理，必须具有一些基本的职能。然而，由于每个企业的具体条件不同，其职能也不尽相同。人力资源经理在进行基本职能的设计时，首先应参考国内外先进的同类或相似的企业，大致确定企业应具备的基本职能。

②进行调整和修改。在对基本职能进行初步设计以后，组织设计人员就要综合分析各种影响因素，对基本职能进行调整和修改。

③列出基本职能的清单。经过职能分析和调整，最后列出基本职能的清单，为下一步设计提供依据。

相关知识

进行职能调整及修改的依据

1.按行业特点进行调整和修改

行业特点对基本职能设计的影响主要表现在：是否有必要增加新的基本职能；是否有必要细化某些基本职能；是否有必要简化某些基本职能；是否有必要强化某些基本职能。

2.按技术特点进行调整和修改

技术特点对基本职能设计的影响主要表现在：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化，技术实力的强弱将对基本职能提出不同的要求。

3.按外部环境特点进行调整和修改

外部环境对基本职能设计的影响主要表现在：是否有必要增加有关对外联系的基本职能；是否有必要充实某些业务活动。

4.按其他影响因素进行设计和调整

影响组织设计和调整的因素很多，除了上述因素以外，还包括企业规模、企业的组织形式等，应结合企业的具体情况，进行相关的分析。

2.部门设计

部门是指承担一定职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的业务和人员所构成的集合。部门设计就是确定企业部门的设置及其职权的配置。进行部门设计，实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种业务加以科学的分类和合理的组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部门相应的职权。

部门设计方式是指划分部门的基本方式，其实质是横向分工方式。按照部门划分所依据的标准不同，部门设计的具体方式主要有以下几种：

(1)按职能划分部门

按职能划分部门，是设立部门的最自然、最方便的标准。职能包括企业的基本职能和关键职能，通过职能设计，在明确基本职能的基础上，企业还要对职能进行分解，派生出二级职能、三级职能，作为划分部门的依据，其目的是为了追求专业化分工的经济性。

(2)按产品划分部门

生产多种产品或提供多种服务的企业可以按照产品标准划分部门。随着企业规模的扩大，管理工作也日益复杂。职能制限定了下级管理人员的权力，因而许多企业按产品标准对组织的部门进行设计。

(3)按地区划分部门

按照区域标准划分部门一般多见于经营区域特别广的大企业，尤其是跨国公司。这种划分是将同一地区的经营活动集中起来，设立一个组织单位进行统一管理。按地区划分部门起初是因为组织活动在地理上过于分散、信息沟通困难，现在更多的是考虑社会文化环境对组织活动的影响。因为不同的文化环境决定了人们不同的价值观，使得人们的劳动态度、对物质利益的态度、对工作成就的追求和消费的偏好均不相同。

相关知识

按地区划分部门，可以更好地针对当地的劳动者和消费者的特点来组织生产经营活动。

(4)按顾客划分部门

按顾客划分部门可以促使组织更好地满足特定顾客的需求，侧重于最终的顾客。其目的在于区分不同类型的顾客以开展特定的服务。按顾客划分部门较少用于企业的最高层组织，一般用于组织的中层机构尤其是销售部门。

(5)按项目划分部门

企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由掌握专门技能的专家组成。按项目划分部门的方式可能会给高级专业人员带来不安全感，影响其工作积极性，也可能使机器设备无法得到充分利用。

(6)按销售渠道划分部门

按销售渠道进行部门划分的方式侧重于将产品分配至中间商。销售渠道的不同会导致销售方式和推广方式的不同，如果将其组合在一起不利于经营业务的发展，所以有的企业按销售渠道来划分部门。

企业在实际运作过程中，可以混合使用各种方式来进行部门的划分，在不同的组织层次或同一层次的不同系统内部，可以采用不同的部门划分方式。

3.管理幅度与管理层次设计

(1)管理幅度设计

管理幅度是指组织中管理者管理的下属数量。管理幅度设计的方法主要有：

①经验统计法，就是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅度。

②变量测定法，就是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合来确定管理幅度的一种方法。为此，首先要确定管理幅度的主要影响因素，接着确定各种变量对上级领导工作负荷的影响程度，然后确定各变量对管理幅度的影响程度，最后确定具体的管理幅度。

(2)管理层次设计

管理层次设计一般可分四个步骤进行：

①按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；在集中经营、集中管理的企业里，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次。

②按照有效管理幅度推算具体的管理层次。

③按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将各方面的因素结合起来通盘考虑。

④按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当减少层次；而有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。

4.协调方式设计

协调方式设计有三种基本方式：

(1)制度性方式

制度性方式是指不改变原有的组织结构，不增设机构和人员，只是改变、完善组织运行的规则与形式，如制定和完善管理工作标准化制度，例会制度，工序服从制度，跨部门直接沟通、联合办公和现场调度制度等。

(2)结构化方式

结构化方式是指通过改变原有的组织结构来强化横向协调。经常采用的方式主要有：设置联络员，建立临时性的任务小组或委员会，建立永久性的任务小组或委员会，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构。

(3)人际关系方式

人际关系方式是指通过改善人际关系来强化横向协调。经常采用的方式主要有大办公室制、联谊组织、车间运营组织、领导接待制。

5.集权与分权设计

集权是指把较多的和较重要的经营管理权集中于高层组织，分权是指把较多的和较重要的经营管理权分散下放到中下层组织。虽然集权与分权相结合是适用于各种企业组织设计的普遍原则，但由于受企业内部和外部环境多种因素的影响，条件不同的企业，其集权与分权的程度是有区别的。

在进行集权与分权设计时，应注意以下三点：

第一，不同行业和企业的内部条件不同，集分权程度应当有所差别。高科技企业人员素质高，技术水平高，分权程度应相对高一些；日用品生产企业技术相对简单，集权程度应相对高一些。

提醒您

对于任何企业，集权程度高一些好，还是分权程度高一些好，是没有普遍适用的标准模式的。企业不能从主观愿望出发去选择，只能根据影响集权和分权程度的客观因素，实事求是地确定。

第二，同一企业内部，部门有大有小，情况各异，集权和分权程度应当有所区别。技术部门一般分权程度应高一些，而生产部门集权程度应高一些。

第三，同一企业处于不同发展时期，集权和分权也应有所不同，应随着企业的发展而有所变化。

6.管理规范设计

管理规范是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法的总称，是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是所有人员的行为规范和准则。企业的管理规范，作为员工的行为准则，具有规范性、强制性、科学性、可衡量性、相对稳定性、普遍性等特点。管理规范按其性质可以分为管理制度和管理标准两大类：

(1)管理制度

管理制度主要规定各个管理层、管理部门、管理岗位和各项专业管理业务的职能范围、应负责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法，即规定应该“干什么”和“怎么干”的问题。管理制度主要包括基本管理制度、专业管理制度和责任制度。

(2)管理标准

管理标准是对企业生产经营活动应达到的技术水平、经济水平、管理水平的规定和考核的依据。企业实践中通常叫做标准化工作，是企业管理基础工作的一项企业标准，主要包括生产技术标准、生产技术规程、定额标准和管理标准等。