管理者的职能

第四节　管理者的职能

对于组织整体来说，为了做出理想的管理决策，必须考虑三个问题:建立框架，进行影响活动的分析和分析各部分间的相互作用。

一、经营行动的框架

可把上述三个方面统称为经营活动。经营活动的目的大体可区分为如下这三个方面，即进行框架的设计、为便于管理而编制具体的计划、计划的实施。

组织分工及权限体系的确定(又称组织构造)，既是计划框架的确定，又是具体管理计划的一部分。为了探讨管理活动的具体框架，我们将从组织构造、管理与控制系统(把这两个方面总称为经营系统)的构成方面加以研究。诸如此类的问题可统称为经营系统的设计。在这个系统中，开展实际的经营活动，就是计划的运用，该运用的程序也可以叫做“管理的程序”。

二、经营系统的设计

经营系统设计的基本目标有两点:①容易引起有效的影响。②基于经营系统的框架，便于形成组织成员间的相互作用，换句话说，就是容易引出与组织协作相关的问题。

经营系统设计的具体内容包括如下两个方面:①组织分工与协调体系的设计。②管理或控制框架的设计。

分工及协调体系原则上规定着人们活动的范围，而且也规定着应把哪些人编为一个协作集团，也规定着人们相互作用的方式，诸如事业部制、职能制组织、矩阵组织形式、管理层次的数量、权限委让的程度等，这些经营上比较困难且具体的问题，都包含在组织构造的设定中。

组织构造的设定，实际上是要确定“谁承担什么样的责任、干什么工作”，这种职能上的分工及权限是由组织构造决定的。按照这一原理，全体成员并不是主动地自觉地为实现组织的目标而工作，组织中的人们以自己独有的思维模式，对自己的利害、感情因素等进行控制，为数众多的个人各有其自身的工作及特点，因而，这种个人方面的重要因素，深刻地反映了组织内部的行动，这种结果的出现，是基于“为组织而工作”。

组织内的成员经常带有某种动机而参加工作，而且，为了引导他们的行动最终符合组织的整体目标，所进行的计划及程序方面的研究不管怎么说也是极为必要的，我们把这种规划就叫做管理与控制系统。

创立起组织之后，就要开展业务活动，如果这些活动由经营者来干，对除自身以外的人们，任凭其从事具体的业务活动及其背后的管理决策，任凭其自由发挥是一种放任自流现象，对组织整体来说，潜伏着缺乏统一行动的危险，而且有可能出现松松散散、自由散漫的现象。要防止这些危险发生，有时经营者也有亲自出马的必要。但是，基本的放权和委让也是必不可少的，为了克服这些矛盾，作为经营者应重点抓哪些工作呢?解决这一问题的关键是建立管理与控制系统，引导并把工作委任给别人，确定管理决策的方向。“既要委让工作，又不能放任自流，要引导所委任的工作向着良好的方向发展”，这就是管理与控制的本质。

可以业绩评价系统为例加以说明。当要列举员工有哪些方面的业绩时，究竟应该给予怎样的评价呢?如何把这种评价具体化呢?是金钱上的报酬，还是地位上的提升，或是对这种努力的社会承认?按照这种框架所创立的方法，对于在组织中工作的人们的努力程度、注意方向、动机的形成等，都会产生巨大的影响。例如，如果要对短期性的业绩进行评价，人们的行动目标就会因此而短期化，有可能产生牺牲组织未来长远性利益的危险，但是如果采取相反的做法，轻视短期性业绩，对于组织长期性稳定和持续发展也是一个危险的信号。

作为职能及权限体系的组织构造，如果以人体为例，相当于人的骨骼系统，这种骨骼按照组织的目标怎样发挥其特定的功能呢?这就是所谓的管理与控制系统所要讨论的问题。骨骼系统怎样与肉联系、如何使血液与神经相通，类似这样的问题就是最好的例子。

业绩评价的框架，激励和刺激框架，计划系统，报告框架等因素，实际上在对组织的影响方面，是极为重要的，而且，它们的创立方式和先后顺序，也支配着人们的目标、情报、思维模式及心理上能量相互之间的协作方式。

三、管理的程序

解决了经营系统的设计问题，并不意味着管理者的工作便可到此结束。他们还未制订计划，而且也不能在计划的实施过程中，切合实际地有程序地推动组织的正常运转。这种程序性地推动经营系统总体框架的运转，也可以叫做组织运作，它是管理中的一大程序。

作为管理程序运行的重要手段，主要包含如下三个方面:①组织文化。②领导风格或领导能力。③人力资源的配置和培养。

(一)协作氛围的形成

员工努力地投入也能够支配和影响周围的气氛，在周围其他员工认真地一丝不苟地工作的时候，由于受这种气氛的影响，其他人也不得不一丝不苟地工作;在周围的人认真仔细工作、高度注意的时候，由于受这种气氛的影响，自身也不得不慎重地致力于工作，因此，人们对问题的看法或感受方式是完全不同的，这种用眼睛看不见的周围气氛也可以称为组织文化。

组织文化对员工目标、情报、思维模式、感情等诸多方面都会产生重大的影响。在团体的环境气氛中，自身所追求的目标也是随时变化的，感情上的这种变化，是经常能够看得见的现象，而且，如果要使协作关系长期持续下去，以至于在思维方式方面也存在着一种极为相似的现象。

组织文化最初都是自然而然地产生的。但是，管理者通过各种各样的手段，能够对组织文化的形成施加影响，理想的组织文化的酝酿和形成，是管理者一项重要的工作。

(二)领导风格

为了促进当前的协作，提高未来协作的可能性，管理者要采取各种各样的行动，确定组织的目标，作出具体的指示，训喻部下、激励部下、表扬和训作部下等，这些行动从总体上看，对人们的目标、思维模式、感情都会产生直接的影响，这就是领导风格，领导是管理者对部下施加影响最直接的手段。

(三)人力资源的配置和组合

从组织整体的角度看，组织构造决定着工作上的分工。确定这种工作由谁来干，会对员工的目标、情报、思维模式、感情产生重大的影响:①通过工作，能够决定人们获得怎样的情报，通过情报的积累，最终可以形成独特的思维模式。②通过人力资源的配置和组合，可以改变目前工作的性质。长期性情相投，能够强化伙伴意识，实现人力资源的组合，可以使人与人之间的相互作用活泼化，工作也会向着良性循环的方向发展，也会提高同事之间的一体化感，日益增进人们之间的感情。因此，也有可能会产生管理者预想不到的良好效果。相反的，集团内部的一体化感有可能加深同组织与其他集团之间的感情沟壑，这样，每项工作由谁来干，谁和谁组合，作为人们之间相互作用的媒介，决定着当前工作的性质及未来工作的完成情况，如上的讨论可归结为图4－4所示。

图4－4　组织管理概念框架的设定

思考题

1.什么是组织?组织的要素和实质是什么?什么是组织管理?

2.人类行为有哪些普遍规律?

3.把一个工厂的管理问题如果按照本章的轮廓进行思考，怎样才能做到适用?什么是组织构造?什么是激励系统?

4.试举一例说明人力资源的配置与组织的目标是从组织成员之间自然产生的，“自然产生”和“创设”为什么在这种场合只考虑它们的功能?

5.为什么说“停留在大脑中的决策与实际行动之间存在着巨大的鸿沟”?请结合具体事例，围绕这个主题进行思考。