行为科学学派

第三节　行为科学学派

一、行为科学学派概述

行为科学是一个独立的研究领域。它不同于管理学，但同管理学的研究内容却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期:前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始;后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。

20世纪60年代，为避免同广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学，其研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次:①有关个体行为的理论。主要包括两方面:一是有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类;二是有关企业中的人性理论。②有关团体行为的理论。主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。③有关组织行为的理论。主要包括有关领导理论、组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。

行为科学，是研究人类行为与工作之间所产生之相互影响，探求影响工作动机、工作情绪和生产力之主要因素，使现代企业管理的核心由对“物”的管理进而转变为对“人”的管理。

行为科学学派强调要从心理学、社会学的角度研究管理问题，重视社会环境、人们之间的相互关系对于提高工作效率的影响，管理应注重人的行为表现，不能如同泰罗时代，将人视为“物”，也不能将人视同“经济人”。生产不仅受物理、生理因素的影响，而且受社会因素、心理因素的影响。管理不能只重视物质、技术因素，而忽视社会因素、心理因素对生产效率的影响。管理应特别注重人性面，人除了基本生理需要外，还有其他很多需要与愿望，因此，单单改善工作环境，增加休息时间或改善待遇并不一定能直接有效地提高生产效率。

行为科学学派研究问题的范围很广，包括领导人的培训、群体动力、动机与满意感、参与管理、个体和群体的决策、行为矫正、敏感性训练、工作的扩大和丰富化、社会技术系统、组织变革、目标管理以及提高工作生活质量等等。

“科学管理”的缺陷，在于忽略了“人性”的一面。传统的经验学者及泰罗的科学管理，对于人性的看法，均系采用X理论。此外对于人类行为的解释，均假定人类受经济动机所驱使。但是，事实上，这两种观点均不切实际，行为科学学派对于这方面的解释颇多。现分述如下:

1.真正支配人类行为的基本力量，不是理性而是习惯。

2.公司内部员工对于各项职位之权责范围，除明文规定外，常有其流行看法，这种流行看法可能与明文规定者相同，也可能相反，但对于担任该项职务者之行为，具有极大之影响力。

3.企业不仅是一种经济组织，也是一种社会组织，除了正式之组织外，还有其他非正式的社会群体及派系的存在，这些对员工之行为均有很大的影响。

4.人类的需要，除了生理性需要外，还有社会性需要，如社交活动、地位、归属感等，自我实现需要，如独立自主、个人成就及发展等，以及安全需要，如心理上的安全感。

在人类行为的种种影响力中，最重要者，莫过于人类行为的本性。这就是说，人本是共同生活，共同工作的。因此，人类行为和信念便形成一种模式，社会科学家称此种模式为“文化”，就企业而言，每一个企业在其民族文化的涵盖之下，也会发展出一套为该企业所特有的“次文化”来。这就是说，在一家公司中，由于其成员之共同生活与共同工作，也必会有一种共同的信念及行为范式。

企业的次文化范围很广，但从经理的立场而言，最重要者莫过于下列两项:①一个企业中，必会形成一种习惯和工作方式，且这种习惯和工作方式，是“非正式地”(Informally)发展而成的，一旦形成后，必会更加扩张，以至于影响正式组织。②企业中还有一种“非正式的社会群体”，由企业员工们所组成。这种社会群体，对员工的态度、信念和行为，都具有强烈的影响。

在人们的行为中，通常仅有一小部分，是经过考虑的，是合乎理性的，在日常生活中，人们参与的活动太多，不可能有时间在行动前先作分析。但是纯靠直觉反应或情绪反应，又常不免误事，因此人们只有依靠习惯，而习惯的养成，主要是有赖于个人的经验，同时公司管理者在计划时，也能给予一些指引。

公司的正式方案，只有在其已经成为习惯行为之时，才能产生效果。尤其是某一工作若需数人共同合力，则工作习惯更见其重要。而要使正式的指示或方案，成为一种习惯行为，须先得到员工的接受，且员工接受后须多作实际的应用。而员工何以会接受，却要看许多因素，诸如:别的同事是否也表示同意?自己的直属上司是否同意?对公司的目标是否能有所贡献?个人从工作中是否能得到满足?

一个管理者，在发出正式指令，欲达成某一任务时，对上述四个方面须加以注意。在企业内，某人被指派为经理、领班，或被指派为检验员，通常我们总会有一种想法，认为经理、领班或检验员的行为“理应”如何如何，这种想法并非全见诸职位说明书内。新娘之为新娘，理应负起其家庭主妇之责;船长之为船长，理应负起执行纪律之责……在企业界，尤其是公司内部，任何一个职位也都各有其公认的任务，例如一位成本会计员应该做些什么，不该做些什么，其对普通会计的态度应该如何等，都已在一般员工的心目中有了明确的了解，也就是一种公认的任务。

但是对一项任务，可能缺乏完全一致的同意，这就是“各方预期任务”的不一致。公司的高级主持人、在职者本人及其部属、同僚，对此一任务的看法可能互不相同。最常见的例子，是关于领班的任务问题。在高层人员看来，领班的任务应该是以较低的成本，生产合格的产品，而且按时出货。但是其下属工人，则希望领班对他们友善、公平，给他们协助，能代表他们向高阶层发言，能了解他们所遭遇的困难。身为领班者，如果要使上下双方都满意，符合双方的预期，就不免要成为夹缝中人。这也就是一般所谓的“预期任务”的不相一致。

在一个复杂的组织中，习惯行为和任务，可促成社会关系的稳定，但也会使组织停滞，使组织不能进步。因此管理阶层常希望打破习惯，打破有关任务的流行观念。如果您身为管理者，您将如何打破之，改变之?正确的答案是:因为有时一种习惯及任务，受到群体的强烈支持，在这种情况下，则经理人员应首先设法改变群体的态度，然后再采取各种步骤，来鼓励新技能的学习和态度的转变。在通常情况下，最好是先从关键人物开始。关键人物有了新的行为范式，我们才能希望他人的态度和行为也能受其影响而调整。

管理阶层要推动一项习惯行为的改变，重要的步骤如下:要充分说明需要何项改变，以及需要作此项改变的理由;要解除对方对其地位、职务和贡献等的顾虑;要激发对方的学习欲望;要提供对方一次机会，使其可以在真实问题上，应用其新行为;要对接受新行为者，给予适当的奖励。

二、人性需要及人际关系的改善

(一)人性需要

什么是人性需要?按照心理学家的说法，人性需要，包括一个人的“非有不可”及他“希望拥有的”。只要人想要什么，他便是有所“需要”，如一位大学生想拥有一辆汽车，便是他的“需要”，而不必研究“大学生应否拥有自备汽车”。通常将需要分成四类:

1.生理需要。人类为了支持其生存，支持其身体上的生理作用，必须有所需要，这一类需要包括饮食、居住、休息和运动等。

2.社会需要。社会需要，须通过人与人之间的交往才能得到满足。最重要的有社交欲、归属感和地位欲。

3.自我实现需要。每一个人，除了希望别人对自己有某种看法之外，也常希望能表现自己，我们常用自我实现来衡量自己。自我实现需要，包括许多不同需要，其中最重要的有自我炫耀、个人成就和个人成长机会。

4.安全需要。安全需要只有两种，即经济的安全和心理的安全。经济的安全需要，诸如对养老、退休、失业津贴及保健等方面的需要。心理的安全需要是对一个人是否具有应付问题能力的信心而言。

员工的需要，有哪些能从职务内得到满足，有哪些能从职务外得到满足?为了便于说明，可将与工作有关的人性的需要列表说明。见表2－1。

表2－1　与工作相关的人性需要

职权乃是某人拥有对某一事件的决策权，即表示他能推行他的决策，职权具有准许的意义，一位主管将这样的职权授予某人，即表示某人得到了“准许”，可以采取某些行动。

权力，从广义而言，如果我们握有他人需要的某些事物，且他人无法从他处取得，则我们对他人即拥有权力。对员工的惩罚或奖励，均是权力的一种表现，倘若能解除或剥夺某人之所有，即可以说有某种权力。

但是，“影响力”与“权力”则不同。接受一种“影响力”，常是自愿的，有时还是无意识的。行为学者认为“影响力”比“权力”更能达成支持“职权”的目的，因为受影响的成员，通常能产生一种“自我决心”。他们会认为，那是他们自己的决定，所以反应也较为热切。由此，更能使他们保持主动。

在管理的实践中，常有“决策的参与”，以行为科学的观点，此种参与有何优点?“决策的参与”，是经理人员在制订一项计划时，常需汇集其部属和其他有关人士的意见。“决策的参与”，除了能集各方知识、技能，集不同的观点与意见，并在决策技巧上取长补短，而改善决策的品质外，以行为学者的观点，还能鼓舞参与者的合作精神，因为部属既参与此项决策，则其必对此有认同感，而对之更加支持，视其成败为自己之成败，而分享其“成就感”，满足其社会需要。

(二)人际关系的改善

1.人际关系方面产生的问题。产业革命之后，企业员工人数大增，因此产生了一些人际关系问题，引起管理人员的重视，现分述如下:

(1)劳工关系的问题。产业革命后，雇用人数日众，劳工方面为了争取自己的利益，开始团结，组织工会，当要求改善待遇或提高工资不遂时，即经常有怠工、缓工、罢工等情事发生。

(2)人事纠纷的问题。因为人有感情、有思想，有意志、有自尊，故常发生人与人之间的纠纷问题。

(3)工作情绪的问题。员工与员工之间以及长官与部属之间的关系若不和谐，不能互相尊重，势必影响其工作情绪。甚至员工本身的家庭因素及社会因素，也经常影响其工作情绪，而导致工作效率的降低。

(4)顾客及社会大众的观感问题。顾客是人，有其兴趣、欲望、癖性和成见，而且此等人类特性，不断在变，故管理者应时刻注意其变化，采取相应措施，以争取顾客及社会大众对企业之信任。

2.改善人际关系应采取的措施。在企业管理实践中，为求改善人际关系，应采取的措施有:

(1)建立一套完整的、切合时宜的正确的工作规范，而且此种工作规范，应考虑员工的社会需求。

(2)运用适当的方式作有计划的人事接触。

(3)建立一套衡量工作人员的表现及其潜在能力的人事考核制度。

(4)建立员工福利设施，维持其安全保障与团体精神。

(5)应有一套衡量工作效率及成果之考核办法。

三、行为科学学派的主要内容

发展到20世纪，学科愈分愈细，学科之间的联系也愈加广泛，因而相继出现了不少边缘学科，在此基础上，科学家们开始考虑如何利用有关的各种科学知识来研究人的行为。1949年在美国芝加哥大学召开了一次由哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。1953年，芝加哥大学成立了行为科学研究所。

泰罗的科学管理理论把人看做“活的机器”、“机器的附件”、“经济人”等，而行为科学认为人不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。人的工作情绪又受人所在的社会及本人心理因素的影响。

行为科学是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径。

1.梅奥及霍桑试验。行为科学的发展是从人际关系学说开始的。埃尔顿·梅奥(Elton Mayo，1880～1949)是人际关系学说的创始人。他出生于澳大利亚，早年学医，以后又学习心理学，曾任昆士兰大学讲师，讲授伦理学、哲学和逻辑学。他到美国，执教于宾夕法尼亚大学的华登金融商业学院。1926年，应聘在哈佛大学担任工业研究副教授。他的著作主要有《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等。

产业革命之后，企业员工人数大增，随之产生一些人群关系问题，尤其是在西屋电气公司的霍桑(Hawthorne)工厂进行了一项实验，意外地发现了“人群关系”对工作效率具有很大的影响力，因此现代的管理人员，无不重视“人群关系”。“人群关系”又称“人类关系”、“人性关系”或“人际关系”，乃是人与人之间的关系，即工作人员对于同事、对于监督人员、对于公司以及对于社会全体的情感态度等要素。正是由于“人群关系”对于工作效率有极大的影响，因此现代管理者莫不以科学的方法，分析研究“人”之动机、欲望、满足及情绪等特质，从而确定应采取之行动、方针或政策，以求全体人员达成经济上、社会上与心理上之最大满足，借以充分发挥潜在之最高效率与能力，使个人与事业均获得满足。

1924～1932年，哈佛大学的梅奥应美国西屋电气公司的邀请，在该公司设在芝加哥附近霍桑地区的工厂，进行了长达8年的试验，即引起管理学界重视的“霍桑试验”。霍桑工厂在专家的指导下，先后开展了照明实验、继电器装配作业实验、面谈计划等。目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。这一项由国家研究委员会赞助的研究计划，共分四个阶段进行。

(1)工场照明试验。试验首先从变换工作现场的照明强度着手。研究人员将参加试验的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而对试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同;当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量才明显下降。试验表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定性因素。

(2)继电器装配试验室研究。为了能够更有效地控制影响工人生产的因素，将一小组人独置在一个工作室，与别的工人避免接触，这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。试验开始后，先逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点，实行5日工作制等;接着，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减少了80%。后来又选择了工资支付方式作为试验内容，即将集体奖励制度改为个人奖励制度。试验结果又发现工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。那么，为什么试验过程中工人的产量会有上升呢?研究小组认为，可能出于工人对试验的关心和兴趣。工人们则认为，生产上升的原因是由于没有工头的监督，工人可以自由地工作。试验中比较尊重工人，试验计划的制订、工作条件的变化事先都倾听过工人的意见，因而工人与研究小组的人员建立了良好的感情。工人之间由于增加了接触，也滋生了一种团结互助的感情。为了进一步研究这一点，他们进行了第三阶段的试验。

(3)谈话研究。研究小组用了前后两年多时间，对两万工人作了调查。在访问中，起初是用“直接提问”方式谈话。例如，问管理工作和工作环境的问题。虽然他们向工人说明，谈话内容均将保密，但是工人的回答仍然有所戒心。后改用“非直接提问”方式，甚至让工人自由选择话题。在这样的大规模谈话中，研究人员收集到有关工人态度的大量资料。经过分析，研究人员了解到，工人的劳动效果不但和他们在组织中的地位、身份有关，而且也与小组的其他人的影响有关，工人中似乎存在一种“非正式组织”。得到了这个结论后，为进一步作系统的研究，于是试验又进入第四阶段的观察研究。

(4)观察研究。研究小组对有十四名男工的生产小组进行了观察试验。这个组是根据集体产量计算工资，根据组内人员的情况，完全有可能超过他们原来的实际产量。可是，进行了5个月的统计，小组产量总是维持在一定的水平上。经过观察，发现组内存在着一种默契:往往不到下班，大家已经歇手;当有人超过日产量时，旁人就会暗示他停止工作或放慢工作速度。大家都按着这个集体的平均标准进行工作，谁也不做超额生产的拔尖人物，谁也不偷懒。他们当中，还存在着自然领袖人物。这就证实“非正式组织”是存在的，而这个组织对工人的行为有着较强的约束力，这种约束力甚至超过经济上的刺激。在进行试验的同时，研究小组还同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局的看法及持有这种看法对生产有什么影响。他们前后共与两万多名职工进行了交谈，取得了大量的材料。

2.人际关系学说。梅奥等人就试验及访问交谈结果进行了总结，得出的主要结论有:生产效率不仅受作业时间、工资制度、作业设备或环境等物理的、生理的因素影响，而且也受工作人员对于同事、监督人员或公司、社会整体的情感态度等社会环境、社会心理的影响。职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素，决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系。一般情况下，后者比前者对生产效率有着更大的影响。实验结果显示，在一个组织内，人与人之间的关系，对于人的态度、情感及心理等，对生产效率也会产生一定的影响。霍桑实验的最大发现，是“人际关系”与效率之间的关系，这一点是与科学管理的观点截然不同的。以霍桑实验为基础，梅奥提出了人际关系学说，其主要内容有三:

(1)企业的职工是“社会人”。从亚当·斯密到科学管理学派都把人看做是仅仅为了追求经济利益而进行活动的“经济人”，或者是对于工作条件的变化能够做出直接反应的“机器的模型”。但是，霍桑试验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制的刺激工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足。梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人:人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。

(2)满足工人的社会欲望，提高工人的士气(所谓士气，也就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态)，是提高生产效率的关键。科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确地确定工作内容，采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。可是，霍桑试验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工人士气的提高。梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。

(3)企业中实际存在着一种“非正式组织”。“人的组织”可分为“正式组织”和“非正式组织”两种。“正式组织”是企业组织体系中的环节，是为了实现企业总目标而担当有明确职能的机构，这种组织对于个人有强制性。这是古典组织论者所强调和研究的。人际关系论者认为:企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人际关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。

在正式组织内，常有所谓之“非正式的小群体”存在。正式组织的实际工作，常受其内部小社会群体的影响。所谓“非正式的小群体”，也许只有三四个人，也许多至十余人，均系工作中或生活中自然形成的群体。也许其中有一两人成为群体的领导人，其地位便因此而提高，但他们的领导地位，不是由正式选举产生的。大多数人都能在群体中得到日常的人性满足。人在这样的群体中，可以得到种种奖励，其中包括社会感、归属感(足以促进成员的内在安全感及个人价值感)，困难时有倾诉的对象，工作时有帮手，对于上级主管或外来的压力，能有团结的自卫等。这种满足感，久而久之，发展成为群体的巨大凝聚力。

此外，一个非正式的群体还会产生出一种态度的模式，至少是大家都有某一种共同的利益。同一个人，往往可以同时属于好几个非正式的群体，但是由日常工作关系上产生的非正式群体，却最为坚强，也最能持久。这些非正式的小群体，组成人员彼此重叠，活动范围也彼此重叠。而且，他们活动的圈子，往往延伸到公司以外。

3.正式组织与非正式组织。组织中的“非正式的小群体”对员工的行为会产生一定的影响，主要表现在:一个“非正式的小群体”对于其组成的成员，常有种种压力，促使他们遵守群体的标准和例规，这也就是所谓的“一致性”。例如，在生产单位的作业人员中，最常见的是:某一群体已经有了一项共认的“产量标准”，于是谁也不敢将自己的产量提高;“非正式的小群体”，对其组成成员亦能施以奖励或惩罚，而且多是立可兑现的。相反的，来自公司管理层的奖励或惩罚却较为遥远和复杂;“非正式的小群体”还容易形成其组成成员种种信念和价值。例如，老王认为公司人事主管是一个“大混蛋”，也许这根本不是他亲身的观察，而是小群体给他的感受。

在公司管理实践中，应该想到:是否能有一种处事方式，不但能够满足群体，也同时有助于公司效率的改进。换句话说，必须时刻注意小群体的行为对公司任务达成的影响力，必须因势利导善加利用。如果发现“非正式群体”的行为与正式组织“不符”，有碍公司任务的达成时，所应采取的措施，便是首先承认群体标准和行为的“适当”。当然，事实上并不一定同意群体的标准和行为。等到调查有了结果，再不妨提出应该修正非正式群体之行为的理由，先从小群体的关键人物着手，使其接受改变的理由，然后再由他影响其余成员，使他们能改变其标准及行为，以配合公司的需要。

将“非正式的小群体”与“正式组织”相结合，有一种可能的办法，即组成整合性的专项工作团队，亦即我们正式组织结构应该如此设计:将凡是需要共同努力以完成某项最后产品的各项作业，都归并成一个单位。以下是三项工作指南:

(1)工作的指派，以“完成某一项终结产品”为基础。即先将工作项目列示出来，这些工作项目形成一个自然的整体，能够使我们明确地看到工作结果，然后再将这些工作项目，交给一个小组的人员承担，作为他们的职权，这一小组的人员，即形成一个团队。

(2)人员的指派，以完成该项工作所需的技能为主，尽可能派到实际现场工作，则他们所形成的非正式群体，当与他们的工作成果有关而不会以他们本身的专长为主。但我们也得注意他们的专业知识是否因此而落伍，而需随时加以训练。

(3)对各工作团队，提供有关工作的实务资料，使他们能随时了解各方面的进度。拥有如此之资料，团队便易于自行调节，这种“团队自我调节”对社会群体具有一定的影响作用。

在正式组织中，也有所谓的“派系”存在，派系与非正式组织有何异同?它对正式组织有何影响?实际上，“派系”也是一种“非正式的社会群体”，从管理的观点来看，“派系”与其他非正式社会群体的不同之处，乃在于“派系”的成员常分散于组织中不同的部门。“派系”之形成，常是基于某些因素:也许是大家共同抬出一位主管来，促成此主管的高升;也许是大家对某一政策共同一致的支持;也许是为了某一项社会哲学;也许是为了某一类共同的强烈信念;也许是为了大家有相同之背景。

“派系”形成所追求的“因素”，有时是有益的，例如大家热切改善人际关系，或热切推出某一新产品，以有助于公司的成长。但事实上，一个坚强的派系，往往会严重影响团体的行动，尤其是在高度分权化的制度之下，如果派系的目的与公司的目的相左，则弊端更特别显而易见。

当一位主管知道组织中有派系存在时，第一步便应该找出派系追求的“因素”何在。如果主管经过了客观的分析研究，认为派系所追求的“因素”有违公司的利益，便该设法运用自己的影响力及权力，来打破这一“因素”。相反的，如果认为派系追求的“因素”值得支持，便该调整公司的计划和方案，以使其与派系的目的相符;然后设法来说服派系，告诉他们，只有遵守公司的计划与方案，他们的目的才最易于达到。换言之，主管必须使派系成员的“感受”转变为对公司的忠诚。如果主管人员能做到这一步，派系便不足以成为分裂的力量了。

有时候，主管为了实现某一目标或政策的改变，也许可以“制造”新的派系。例如，公司有一主管发展新方案，或某一类新客户的服务计划，发现有阻力存在，他便可设法找出有哪些人赞成，然后提升他们，将他们调至各单位，去推行此一方案或新计划。

正式组织与非正式组织在本质上是不同的。正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率、降低成本而确保形式上的协作。非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人际关系中形成的非正式的不成文的行为准则。

人际关系学说认为:非正式组织不仅存在于工人之中，而且存在于管理人员、技术人员之中，只不过效率与成本对于管理人员、技术人员比之对于工人更为重要，而感情一般来说，在工人中比在管理人员、技术人员中占有更为重要的地位。如果管理人员、技术人员仅仅依据效率与成本的要求来进行管理而忽略工人的感情，那么两者之间必将发生矛盾冲突，妨碍企业目标的实现。因此，调和这种矛盾，解决这种冲突，是管理的根本问题。

4.良好人际关系的特点。人际关系学说是行为科学理论的早期思想，它为以后行为科学的发展奠定了基础。人际关系学说只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

良好的人际关系有以下三个特点:

(1)良好的人际关系应能满足员工的需要。即能满足员工的基本生理需要、社会需要、自我实现需要和安全方面的需要，因此，主管人员需设法给予满足。

(2)良好的人际关系必须建立在人性的管理上。因为人是宇宙的中心、社会的基础，每个人都有其情感、思想、意志、欲望、自尊，故人富有合群性、创造性和上进性，要建立有效的人际关系，必须从人性的观点去了解管理者及被管理者。

(3)良好的人际关系有赖于有效的领导。公平有效的领导能使整体机构发挥其活力，是达成任务的一项重要因素，如能领导有方，则组织内上下之间、同事之间必能维持良好的人际关系。

5.如何建立良好的人际关系。应重视如下两个方面:

(1)要形成组织内员工之良好关系，必须设法满足各员工之需求及愿望，因此在人事管理上必须注意下列几点:①尊重员工的人格与自尊。②给予员工公允合理的报酬。③给予员工安全的保障。④给予员工上进的机会。⑤公平诚信，杜绝偏私。⑥对于员工的领导与管理，应特别注重人性。

(2)要维持组织内外之良好关系必须做到下列四点:①树立良好的建议制度。②设立仲裁机构。③发行刊物或举行交谊活动。④公开演讲或进行广播宣传。

企业的成长，有赖于两个方面:①内部员工工作效率的提高。②维持与外界(尤其是顾客、社会大众等)的良好关系。身为公司的主管，要想提高工作效率，促进企业的成长，务必依赖良好的人际关系，要想建立良好的人际关系，必须注意下列几点:员工之甄选与任用，须确立制度;训练制度须纳入人事系统;建立完善的人事考核制度，注重员工待遇及福利;建立员工安全保障制度;鼓励员工参与管理工作;制定完善的员工建议制度;注意员工态度及情绪;培养员工的工作热忱;发行刊物，编印员工手册;公开演讲或进行广播宣传;举行交谊活动;确定每一员工均为公共关系的一分子。

要增进员工之工作热忱，必须坚持以下几项原则:工作热忱乃是出自员工内心，非金钱所能购买的，不受外界强力之支配;员工心理往往盲目不稳定，故管理者应有一贯永久性之方案，始能将其引入正轨;管理者应当尽量利用各种措施，诸如改善劳资关系、促进公共关系等，以激发员工的工作热忱;应实行开明的民主制，尊重员工人格。

四、工作精神及其影响因素

(一)工作精神的概念

“工作精神”，又称“企业精神”或“士气”。工作精神是一种个人与团体关系融洽之心理现象，使员工将兴趣、热诚、志向等贯注于工作。一个企业若有优良的“工作精神”，容易促进合作。工作精神的心理基础在于合群与热诚，从事其团体工作之满足，以团体目标为目标，以团体意志为意志，故可以导致合作，增进效率。

(二)影响工作精神的因素

影响工作精神的因素，主要包括如下方面:

1.工资待遇及福利。改善工人待遇及福利，可促进工作精神。

2.对工作的满足。因喜欢与满意其工作而从事工作，必有较高的工作精神。

3.团队精神的表现。员工对团体有高度的荣誉观念，则必以组织的目标为目标，因而更能发挥高度的工作精神。

4.良好的督导。给员工表示意见的机会，能耐心地鼓励员工，指导员工，则可提高工作精神。

5.工作环境。良好的工作环境，如工作安全、卫生状况、减低疲劳等，均可提高工作精神。据霍桑实验(Hawthorne Experiment)的研究报告，工作环境并非工作精神的唯一根源。

(三)现代企业主管应具备的条件

现代企业主管人员，欲想促进工作精神，本身务必具备“诚正”、“勤奋”、“创新”及“思考”四个条件:

1.诚正。诚是忠诚，即要对整个机构人员忠诚。正是正义，即一切要合正义。企业内任何人务必心存“诚正”，始能坦然相见，合作无间，才能够提高“工作精神”。

2.勤奋。勤是指勤劳、勤俭。奋是指积极向上之意。任何机构，必使其在合理制度之下，人人奋勉、自动自发、负责敬业，以积极性、上进心、竞争欲而激起良好的工作精神。

3.创新。“创新”，即将各种生产因素加以新的组合，企业内每一位人员，均须有创新的观念，因为具备此等观念，始能对工作产生高度兴趣。

4.思考。企业要有思考的精神，因为有思考才能革新观念，摆脱传统，适应变化，领导变革。换句话说，唯有思考，才能有创新，而创新正是激发工作精神的一项要素。

(四)工作精神的测定

工作精神的高低，难以直接衡量，只能以下列几项指标作间接的测定:

1.生产量的大小。

2.情报的效率及迟到早退的次数。

3.劳动的流动率。尤其是高级或技术工人的流动率增高者，表示“工作精神”大有问题。

4.意外事故的记录。

5.指责或纠纷事件的多少。

6.利用问卷调查，以测知员工之意见、态度及对公司的观感所得之结果。

7.访问员工家庭的记录。

过去美国有部分学者曾强调提高工人工资、改善待遇，可以提高工作精神、增进工作效率。但也曾有不少调查指出提高工资、改善待遇并非提高工作精神的唯一工具。这些调查指出三种不同的观念，现分述如下:

1.若干管理人员将待遇视为促进工作精神的主因，但调查工人反应态度，结果证明此项立论不正确。工人有宁可获得满意的工作而少获工资者，甚而有人认为工资在劳资关系中并不重要。

2.有些公司，甚至支付低于一般水准之工资而仍不影响工作热忱。

3.优厚待遇并非解决一切人事问题之关键，而人事问题并非仅限于优厚待遇。

总之，工资、福利及待遇均非“工作精神”的决定因素，与工作精神有实际关系者，为工人从工作技能与工作自由所导致职业上的满足感与良好之监督管理措施。

霍桑实验先后进行了照明实验、继电器作业实验等一连串之研究工作，结果发现，工作环境并非工作精神之唯一根源，工作精神深受工作人员对于同事、主管人员、公司及社会全体的情感态度等要素所影响。

五、行为科学理论

行为科学有广义和狭义两种理解。广义的行为科学是包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，20世纪50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后，又出现了组织行为学的名称。组织行为学系由行为科学进一步发展起来的，它是研究在一定组织中人的行为的发展规律，重点则是研究企业组织中的行为。组织行为学分三个层次:个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论。

(一)个体行为理论

个体行为理论主要包括两方面的内容，即有关人的需要、动机、激励理论和有关企业中的人性理论。

1.激励理论。梅奥的人际关系学说强调人是“社会人”，要满足人的社会需求。以后的行为科学家在这方面又有所发展。他们指出，人的各种各样行为，都有一定的动机，而动机又产生于人类本身内在的、强烈要求得到满足的需要。在组织管理中，可以根据人的需要和动机来加以激励，使之更好地完成任务，在这中间也就能更好地实现自己。这时的行为科学研究者，研究的重点已从“社会人”发展到“自我实现的人”，研究的已不仅仅是职工能否满足其社会需要的问题，而是职工能否获得更有意义、更具有挑战性的工作，在工作中能否获得成就感、尊重与自我满足，能否自我实现的问题。这方面的研究，主要有以下几种理论:

(1)需要层次理论。亚布拉罕·马斯洛(Abraham Maslow，1908～1970)，是美国人本主义心理学家和行为科学家。1954年发表了《动机和人》一书，在这本书中，他提出了人的需要层次理论。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点:①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之．已得到满足的需要不能起激励作用。②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足。满足最主要的需要就比满足其他需要更为迫切。只有排在前面的那些需要得到满足之后，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

马斯洛将需要分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

(2)双因素理论。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)在1959年与别人合著出版的《工作与激励》和1966年出版的《工作与人性》两本著作中，提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论。

20世纪50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。

保健因素:意思是这类因素对职工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满;当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项:企业的政策与行政管理;监督;与上级的关系;与同事的关系;与下级的关系;工资;工作安全;个人生活;工作条件;地位。

激励因素:这类因素具备时，可以起到明显的激励作用;当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种:工作上的成就感;受到重视;提升;工作本身的性质;个人发展的可能性;责任。

分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的;而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性;反之，就不可能有这种耐性。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。可以说，赫茨伯格对需要层次理论作了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。

2.人性理论。人的本性问题，从来都是伦理家争论的一个问题，也是管理学者研究的一个中心课题。早在“科学管理”时期，就有人探讨这个问题。梅奥等人关于“社会人”、非正式组织的论述同这个问题也有关。到了后期的行为科学，对此又做了较深入的研究。人性理论主要有道格拉斯·麦格雷戈的“X理论和Y理论”以及威廉·大内的“Z理论”。

(1)X理论和Y理论。美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mc Gregor，1906～1964)于1957年首次提出X理论和Y理论，并在1960年正式出版的《企业的人性方面》一书中，对两种理论进行了比较。他认为，在管理中对人性的假设存在两种截然不同的观点，即X理论和Y理论。

麦格雷戈所指的X理论主要有以下观点:人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标;一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

与X理论相反的是Y理论。麦格雷戈认为，Y理论是较为传统的X理论的合理替换物。Y理论的主要观点是:人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚;在正常情况下人愿意承担责任;人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比X理论及Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式;如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织的和个人的目标。

(2)超Y理论。在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛尔施(Joy Lorsch)和约翰·莫尔斯(John Morse)对此进行了试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和督促管理;另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果表明，采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的。可见Y理论不一定都比X理论好。那么，到底应在什么情况下选用哪种理论呢?洛尔施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

(3)Z理论。美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内(William Ouchi)在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

按照Z理论，管理的主要内容是:①企业对职工的雇佣应是长期的而不应是短期的。企业在经济恐慌及经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。③实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。④上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。⑤对职工要进行全面的知识培训，使职工有多方面工作的经验。如果要提拔一位计划科长担任经营副经理，就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后，再选拔到经营副经理的位置上。⑥准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工的表现下结论。⑦控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

(二)团体行为理论

团体行为理论主要是研究团体发展的各种因素的相互作用和相互依存的关系。团体行为理论的研究成果很多，这里介绍卢因的“团体动力学理论”。

库尔特·卢因(Kurt Lewin，1890～1947)，德国心理学家，场论的创始人，社会心理学的先驱，以研究人类动机和团体动力学而著名。他借用物理学中场论和力学的概念，说明了团体成员之间各种力量相互依存、相互作用的关系。这一理论的宗旨是寻找和揭示团体行为以及团体中个体行为的动力源问题。

卢因认为，人的心理、人的行为决定于内在的需要和周围的相互作用。当人的需要尚未得到满足时，会产生内部力场的张力，而周围环境因素起着导火线的作用。人的行为动向取决于内部力场与情境力场(即环境因素)的相互作用，但主要的决定因素是内部力场的张力。

卢因的“场”的理论最初用于研究团体中的个体行为规律。他以实验为依据，认为个体行为是个体与环境(包括团体)各种有关力量相互作用的结果。

用公式表示为:

B=f(P，E)

式中:B为行为;P为个人;E为环境。

公式说明，人的行为是个人与环境相互作用的函数。之后，他又把场论用于团体行为的研究，研究结果认为，团体是不断发展变化的动态过程。团体行为的产生，是团体内部各种力量相互作用的结果，包括团体的领导力量、团体的规范、团体压力和顺从、团体内聚力、团体人群关系和沟通，以及团体决策等影响团体发展变化的所有力量的总和。

团体动力论强调重视人的因素，把团体与其成员间的相互作用看成是团体行为的动力，把如何提高团体绩效问题看做是充分调动人的积极性问题。

(三)组织行为理论

组织行为理论主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。其中，影响比较大的理论主要有:

1.支持关系理论。这是美国现代行为科学家伦西斯·利克特(Rensis Likert)提出的。支持关系理论的要点表述如下:

对人的领导是管理工作的核心。必须使每个人建立个人价值的感觉，把自己的知识和经验看成是个人价值的支持。所谓支持是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式四种。参与式效率最高，能有效地发挥经济激励、自我激励、安全激励和创造激励的作用。参与式程度越高，管理越民主，企业的效率越高;反对单纯地以生产或以人为中心。

支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。

2.管理方格理论。这是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R.Blake)和简·莫顿(Jane S.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

管理方格理论是培养有效领导者的一种有用工具，也可用于领导者进行自我评价。