行为科学学派的其他理论

二、行为科学学派的其他理论

（一）需求层次理论

需求层次理论的基本观点是，人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需求引起的。因此，首先要把需求变成目标，从需求出发激励人们行为的动机，以引导其行为。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow，1908－1971）首先提出了需求层次理论。马斯洛认为，人类总有某些需要有待满足，一种需要一旦满足，便不再起激励作用，于是又出现另一种需要，仍有待满足。马斯洛认为人类的需求以层次的形式出现，较低层的基本需求满足之后，人们才能上升到对另一层次的需求的追求。马斯洛认为人的需求可以划分为五个层次：

1.生理的需要。这是一切需求中最基础的需要，如果这种需要得不到满足，其他需要几乎不存在或居于隐蔽的地位。

2.安全的需要。如果生理的需要已经得到了满足，就会产生一系列新的需要，可以称之为安全的需要。它包括：人身安全，即个人免受肉体上的危害；经济的保障，如有储蓄存款和各种保险；环境的稳定和可预知性，如稳定的职业、熟悉的环境等。

3.感情和归属的需要。即渴望和人们建立感情上的联系，要求在他所处的群体中占有一个位置，渴望得到爱情、友谊、群体的归属和社会的承认。

4.受到尊重的需要。即要求对自己有高度的评价，保持自尊和自重，并得到别人的尊重。自尊的需要得到满足会使人感到自信、有价值、有力量、有能力适应生存，否则会产生沮丧的情绪或无能为力。除自尊之外，还要求他人的尊重，如名誉、威信、受表扬、注意、重视或赞赏。

5.自我实现的需要。在以上需要都得到满足之后，人们感到自己要做一些适合于自己的事，希望最大限度地实现自我和发挥自己的才能，尽可能地体现自己和实现自己的愿望。不同的人会采取不同的自我实现形式。这是最高层次的需要。

马斯洛认为，人类的需要层次基本上是按上述顺序的，但有时也有一些例外情况，如具有崇高的理想、社会标准和价值观的人能够抛弃个人的一切而成为烈士，是因为在他们的生命早期，基本需要已得到满足，形成了坚强而健全的性格，能够忍受后来基本需要的任何障碍。这五种需要是有层次关系的，但并不是低层次的需要完全满足之后才会出现新的需要，大多数人的需要只是部分地得到满足。

（二）双因素理论

双因素理论又称“保健因素—激励因素理论”，是由美国心理学家弗雷得里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）首先提出。赫茨伯格在匹兹堡大学心理学研究中心时，调查了11家工业企业的200多名工程师和会计，向调查者询问使他们在工作中愉快或不愉快的因素。分析结果表明，人们觉得不满意的项目，都与工作环境有关，而觉得满意的项目一般都与工作本身有关。

赫茨伯格把人们觉得不满意的因素，同时也是能够防止不满的因素称为保健因素，而把人们觉得满意的因素，即能够给人们带来满足的因素称为激励因素。之所以命名为保健因素，是因为这些因素对于员工的作用，类似于保健对于人体的作用，虽不能改善人们原来的健康状况，却可以防止身体状况恶化，使之恢复原状。在管理意义上，保健因素虽不能激励人们，却能防止人们产生不满情绪，虽不能增加员工的工作热情，却能防止员工降低工作效率，这些因素实际上是将激励维持在零位，防止产生消极影响，也有人称之为维持因素。保健因素包括公司的经营方针和组织的发展方向、组织的行政管理政策、管理监督的方式和方法、工作条件、工资福利、工作保障、人际关系。做好这些工作只能维持员工的积极性，而要调动他们的积极性，还需注意到激励因素。

赫茨伯格发现，凡与工作本身有关的因素，都能够对工作的满足产生积极的影响，使员工增长干劲，因此，称之为激励因素。激励因素包括良好的工作性质、工作得到认可、受到上司的嘉奖、职务上的责任感、工作成就感、工作本身带来的愉快、个人发展的可能性、晋升。

为了能激励员工的工作热情，赫茨伯格主张做好以下工作：①注意工作的丰富化。②在工作中给人以适当的自主权。③设法让员工了解工作成果。④对员工所完成的工作要及时肯定和表扬。⑤使员工感到工作是学习和提高的机会。⑥围绕组织的目标安排自己的工作。双因素理论是对马斯洛需要层次理论的进一步补充。

（三）人性假设理论

所谓人性假设，是指组织的管理者在管理其下属时所持的基本看法。管理的假定不同，管理者采取的管理办法和激励下属的形式也不同。在管理理论中，关于人性假设有几种不同的看法，主要包括X理论和Y理论（即麦克雷戈假定）、超Y理论以及Z理论。

1.X理论和Y理论。美国麻省理工学院的教授、心理学家道格拉斯·麦克雷戈（Douglas Mcgregor，1906－1964）在他的著作《企业中人的方面》一书中系统阐述了他关于人性假设的理论。

X理论对人性的基本假设是：人生来天性懒惰，尽可能逃避工作；人大多明哲保身，不愿承担责任，宁愿受人指挥；人皆自私，以自我为中心，对组织和他人的需要漠不关心；人本性不诚实，容易被愚弄；一般人不喜欢新事物，本性墨守成规，反对改革。在这一假定下，管理人员必须对员工进行积极的干预，否则，员工会对组织采取消极的，甚至是对抗的态度。管理者会采用说服、奖励、惩罚和控制来指挥他们的活动。麦克雷戈认为X理论是低效的，对人性应做与X理论相反的假设，并将这种假设理论称之为Y理论。

Y理论对人性的基本假设是：消极被动和抵制并不是人的天性，他们之所以这样做是因为组织本身的原因；只要人们有自己的工作目标，愿意为实现这一目标进行自我管理和自我控制，大多数人愿意对工作负责，并富有创造才能和主动精神，外来的控制和惩罚并不是促使人们达到组织目标的唯一手段；人们总是被某种需要的满足所激励，如果采用恰当的激励手段，人们能够发挥更大的工作潜力和积极性。在Y理论对人性的假设前提下，管理者所采用的主要管理方式应是正确地激励下属，即协调组织目标和个人目标之间的矛盾，让工人参与组织目标的设计，相信下属有良好的工作愿望，让他们参与管理，使之承担一定的工作责任，注意在组织中创造有利于个人发展的良好环境。

2.超Y理论。麦克雷戈的X理论和Y理论，只是反映了管理假设的两个极端。现实生活中，X理论和Y理论并非截然对立，X理论并非一无是处，Y理论也并非普遍适用。为证实这一点，有人选择了两个工厂和两个研究所进行实验，一组由一个工厂和一个研究所组成，实行X理论，以严密的组织和监督为主；而另一组按Y理论来管理，以参与管理、诱导和鼓励为主。实验结果是Y理论不一定在任何情况下都比X理论优越。约翰·漠尔斯（John Morse）和杰伊·洛希（Jay W.Lorsch）对上述实验绩效较高的研究所和工厂进行了对比分析，进一步发展和总结了X理论和Y理论，形成了超Y理论。超Y理论的观点认为，X理论和Y理论只代表了人性假设的两个极端，在现实生活中，人们在工作中的表现总是处于这两个极端的范围之内。人们参加工作的目的不同，所处的需要层次不同，对不同的组织形式和管理方式所持的态度也不同。不存在千篇一律的管理方式，应根据组织成员的素质、组织工作的性质等来决定采用什么样的方式才能提高效率。如对于非技术性的和技术性不强的组织，X理论比较适合；而科学研究、工程技术和文化教育等组织，采用Y理论较合适。总之，应根据不同的具体情况来选择或综合运用X理论和Y理论。

3.Z理论。美国加州大学洛杉矶分校日裔教授威廉·大内（William G.Ouchi），经过调查发现，在相同的条件下，按照日本的经营方式管理的企业比按照美国方式经营管理的企业效率高得多。例如，亚特兰大的某个电子机械工厂，设有一个拥有35名女工的装配半导体配电盘车间，在日本有一个属于同一企业的相同装配车间，人数相等，装配线相同，使用同样的技术，按同一标准装配相同的产品。结果，东京厂日本工人完成的产量比美国工人完成的产量高15%左右。之后，大内教授又对美日两国其他企业进行了深入的调查，经过分析，他认为，日本经营管理的基本思想属于Y理论，而美国经营管理的基本思想属于X理论。他将典型的美国管理模式称为A型组织，典型的日本管理模式称为J型组织。大内教授通过对A型组织和J型组织的管理模式进行深入的比较分析，总结出兼容两种模式优点的新型管理模式。这种模式所基于的人性假设既不同于X理论，也不同于Y理论。大内教授认为，X理论和Y理论都是建立在把管理者和工人对立起来的前提之下的，而新型的Z理论是以管理者和工人相一致为基本前提的。这种Z型组织的主要特征是：①建立企业和员工的长期稳定关系，基本上实行雇佣制，使企业的兴衰和员工休戚相关，这样员工对企业会有责任感。②主张员工参与管理，管理部门在进行决策时，注意吸取下属的建议，共同决策，保证员工有参与企业决策、设计企业发展的权力。③具有良好的人际关系，管理者和工人之间保持融洽的关系，管理者在下达命令或分配任务时，不应是强制性的，而应与下属协商，允许下属发挥创造性，管理者要经常接触实际，善于和下属沟通，了解他们的需要，充分相信下属。④企业不仅为员工提供良好的工作环境，创造良好的生活条件，而且要注意员工的成长和未来发展，注意给员工提供多方面的经验锻炼机会，对员工经过长期而全面的考察后再予以评价和提升，并要求员工全面发展。