危机预警的指标

9.3.3　危机预警的指标

1.危机预警指标的构建原则

企业危机预警评价是一项非常复杂的系统工程。评价指标体系是危机预警评价系统开展监测、识别、诊断、预控等活动的前提，它是一系列相互联系，能敏感地反映企业活动状态及存在问题的具体指标构成的有机整体。因此，指标体系的构建必须遵循以下几项原则。

(1)先导性原则

要对企业的危机状态进行预警评价，就必须掌握企业的运营状态，要掌握运营状态，就必须设立能够监测企业运营状态的相关指标。这些指标特征或量的变化要比企业实际运行状况或企业目标实现程度的变化超前或略有超前，才能敏感地反映企业运营状态中存在的问题及问题的发展动向。因此，危机监测指标是根据危机诱因的性质状况来设计的，它直接作用于危机诱因，实时监控企业危机诱因的产生、发展和突变的全过程，进而从危机形成的机理上保证了指标的先导性。

(2)完备性原则

完备性原则是指在对企业危机诱因进行分析的时候，要尽可能全面系统地收集企业活动中诸多逆境现象或不良现象的发生背景、发展过程与后果影响等信息，从整体上掌握危机诱因发生发展的规律，找到危机诱因发生的根源，并进行归类，进而找出每一类根源中基本的、主要的、实质的危机诱因，然后通过对危机诱因的性状分析来设计或选取指标，进而使指标形成一个完整、协调并能够全面反映评价目标的体系。

(3)相对独立原则

对企业进行危机预警评价，需要监控企业内部管理的各个部分，因此，每个部分都要相应地设计或选取一些指标对该部分的运行状态进行监测，这些指标则构成一个指标集。各个部分监测指标的集合形成整个企业危机预警评价系统的指标体系。每个部分指标集的指标用于监测该部分的某一个或某一类问题，其中有的问题只需要一个指标监测，而有的问题需要多个指标监测。因此，评价体系指标必须各自独立，不能存在因果关系。不能从一个指标导出另一个指标。各指标之间也不能出现重叠区域，要尽可能把各指标的相关性减少到最低限度。

(4)定性和定量指标相结合原则

预警系统是将整个企业作为一个预警评价对象，涉及企业的所有职能，因此是一个非常复杂的危机预警评价工程。单纯的定量指标或者是定性指标都不能全面完整地反映一个企业的所有问题。比如企业的战略管理、企业的学习与成长等方面的发展问题，本身就是变化性大而可分析性小的工作，很难选取或设计一些定量化的指标来描述它们，所以，为了能够对这两方面进行有效的预警评价，就必须大量地采用定性指标。总之，在对企业危机的预警评价工作中，根据不同评价内容的特点采用不同性质的评价指标，更能全面准确地反映企业的现状和趋势。

(5)近因原则

整个评价指标的设计是建立在对企业危机诱因分析的基础之上的，也就是说，设计评价指标是用于监测公司治理状况的，要想通过监测指标来发现公司运营中的问题，就必须让指标能够识别形成问题的原因，也就是危机诱因。所以，指标的设计或选择必须根据危机诱因的性质和特征。每个危机诱因都有自己的特点，而与该诱因相关的指标可能不止一个，那么在设计或选取的时候，就必须设计或选取与该诱因联系最为密切、最为直接的指标作为预警评价指标。

(6)简约原则

企业危机预警评价工作是一项非常复杂的系统工程，需要评价的对象涉及企业的所有流程和各个方面，包含的内容极其广泛和繁杂。然而，选取的评价指标不能过于庞杂，这就要求评价指标必须具有高度的概括能力，能反映企业的方方面面。因此，在进行危机预警评价的时候，必须去粗取精、去伪存真，抓住影响公司运营的关键问题，找到产生问题的根源。在确定了根源之后，就可以很方便地找出每种根源中主要的危机诱因，而根据诱因设计出来的指标体系自然是简约的。

2.企业管理危机预警指标

(1)战略管理层面危机预警指标

企业战略是企业为谋求长期生存和稳定发展，在正确分析企业外部环境和内部条件的现状与变化趋势的基础上，依据企业的使命和经营目标，对企业在较长时期内全局的发展作出纲要性、方向性的决策。企业战略目标引导着企业前进的方向，同时也是企业制订经营计划和进行具体管理操作的基础。企业战略管理主要包括三个阶段:战略制定，战略实施，战略评价。在其中任一阶段都存在可能导致企业危机发生的诱因，稍有不慎就会演变成真正的企业危机。在战略层面上，通常可以选择的预警指标有:战略制定科学性，战略认知度，战略执行的连续性，战略与组织结构的匹配度，战略与资源的匹配度，战略柔性，评价科学性等。

(2)运营层面的危机预警评价指标

在运营管理层面上，可以运用平衡计分卡的框架来设计预警指标，该框架从财务、客户、内部流程和学习与成长4个方面来对企业进行评价。之所以选用平衡计分卡作为预警评价指标，是因为平衡计分卡有着更为广泛的视野，更能全面地符合企业日常运营的真实状况。

第一，平衡计分卡财务视角可以选择的预警指标有:应收账款周转率、速动比率、企业信用评级、资产负债率、不良资产比率、利润率、关联企业依赖性等指标。

第二，平衡计分卡的顾客视角有定价合理性、客户满意度、新顾客获得率、品牌美誉度等指标。

第三，学习与成长视角有高层稳定性、领导能力、员工满意度、团队精神、员工素质、教育训练等指标。

(3)公司治理层面的危机预警评价指标

公司治理是建立在所有权与经营权分离的基础之上的、公司各个参与者包括股东会、董事会、经理层和其他利益相关者之间的权力分配和制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。公司治理包括两个部分:一个是治理结构，另一个是治理机制。公司治理层面各个机构会导致企业产生危机的诱因如下。在股东大会方面:股东大会失灵;股权结构不合理;小股东的影响力不足;小股东责任心不够;大股东的监督力度不足。在董事会方面;董事会缺乏独立性;董事会成员的来源单一;董事会成员没有投入足够的时间来履行责任;董事会成员不能及时、准确地获取相关信息;董事会的规模不合理;董事会主席的品质不高。在监事会方面:监事会成员的水平有限;监事会的功能非常有限;监事会不受重视;监事会监督乏力。在经理层方面:高级管理人员资源匮乏;高级管理人员任用选择不规范;高级管理人员的激励约束机制不健全。在员工方面;对员工的关注较少;职工的界定模糊;职工代表比例不合理;职工参与的范围十分有限等。因此，在公司治理层面通常可以选择的预警指标有股权结构、股东监督力度、董事会结构、董事会成员责任心、监事会成员业务水平、监事会监督力度、高级管理人员选用、经理满意度、职工代表比例、职工满意度等。