中外合资企业文化的冲突与整合

中外合资企业文化的冲突与整合
——基于东方管理文化视角的文化管理模式的构建
On the Cultural Conflict and Integration
in Sino-foreign Joint Ventures
—The Construction of a Cultural Management Model Based on the Perspective of Oriental Management Culture

伍华佳

Huajia Wu

摘　要　随着经济全球化进程的加速，跨国经营已成为企业融入全球化的重要战略。目前，随着我国投资环境的日趋完善，外商对华投资的规模不断扩大，其中合资企业在我国的发展速度更是惊人。但随着外部环境的趋好和双方合作程度的深入，合资企业内部因东西方文化的差异而带来的冲突则成为这些在华合资企业管理层最为突出的困惑。在此，如何融东西方优势文化为一体，基于东方管理文化视角构建中外合资企业文化管理模型则是本文所要探讨的问题。

关键词　多元文化冲突，多元文化整合，东方管理文化，文化管理模型

Abstract Along with the accelerated process of economic globalization，transnational operation has become an important strategy for enterprises to integrate into the globalization．At present，as China’s investment environment is becoming more perfect，the scale of the foreign investment in China continues to expand．The pace of development of joint ventures is even more startling．However，as the external environment is getting better and better and cooperation between the two sides is deepening，conflict resulted from culture differences between the east and the west has become the most outstanding obfuscation of management in joint ventures．In this paper，the author tries to explore a model of cultural management in joint ventures，which is based on the perspective of Oriental Management culture and the integration of East-West cultural advantages．

Keywords multi-cultural conflict，multi-cultural integration，Oriental Management culture，cultural management model

一、中外合资企业多元文化冲突的内在机理分析

文化的多元性因其在企业中存在不同文化的差异而导致合资企业文化冲突则是目前合资企业高层管理所遇到的最大的问题。为此，我们有必要对中外合资企业中文化的差异以及存在的内在机理进行一定的分析。

综观中外合资企业的文化冲突的动因，我们可以归纳出合资企业内中西方企业文化的差异主要体现为如表1所示。

表1　中外合资企业文化因子差异分析

（续表）

注：作者整理而成。

追究以上中外合资企业在文化上的差异，其根源主要源于中西方文化两种不同的文化体系。这两种文化的根本不同点在于：

1．在人的本性方面，中国古代思想家基本持“道德本性论”，在他们的眼中的人是道德人；西方古代思想家基本上持“理性本性论”，他们眼中的人是一种“理性人”。

2．在个人和群体关系方面，中国古代思想家偏重于群体秩序的个人，讲人伦；而西方古代思想家不讲“纲常人伦”，他们更关心的不是群体而是个体。

3．在人的权利和义务方面，中国古代思想家的权利和义务渗透在宗法人伦当中，有权利和义务相统一的萌芽思想；而西方古代思想家重权利、轻义务，并直接去探求一个人有哪些权利。

4．在人生的价值方面，中国古代思想家是“修身”为本，把“善”放在价值观的首要位置；而西方古代思想家则强调“真”的重要性。

正是由于这些文化传统的不同特点，从而使中外合资企业在企业文化中产生了种种矛盾和冲突。为此，当中外合资企业内部的文化差异进行适度的冲突，并为人们所认知、认同，则这种文化冲突所产生的分歧通过文化沟通、兼容和整合则将创造企业多元文化融合的优势，并成为中外合资企业的竞争优势所在。反之，当企业文化冲突产生不可调和的矛盾与对抗，人们对企业中的文化差异的认识失衡感越强，则将产生企业多元文化的劣势，对合资企业的经营活动产生负面影响。

二、中外合资企业多元文化冲突协调的路径依赖

根据美国文化人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个基本范畴，即：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准。它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，正式规范引起的摩擦往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，技术规范则可以通过技术培训等活动习得。为此，针对这三种不同的文化范畴我们所采取的不同文化之间协同的措施也是不一样的，即：

1．针对文化的正式规范，由于其是人的基本价值观是不易改变的，因此在合资企业内面对多元文化中人的不同的价值观我们必须以“和而不同”为指导，主张企业内部的协同、追求和谐的境界。

2．针对文化的非正式规范，由于其是人们的生活习惯和习俗，在合资企业内部，我们可以通过长期开展各种跨文化培训达到缩小差异的目的。同时，通过双方员工的互相沟通和交流，使他们在了解异国文化的生活习惯、习俗的同时获得生活丰富多彩的乐趣。

3．针对技术规范，合资企业可通过人力资源管理部门举办各种技术培训班，通过定期、定点、不同技术级别和内容的培训提高员工的技术水平和实际操作能力。同时，企业还可以举办语言培训班，让双方员工通过语言和文化风俗的培训在尽可能短的时间内掌握工作和沟通的能力，加速双方相互的了解和文化差异的缩小。

同时，为了发挥多元文化的优势，合资企业必须进行文化整合。合资企业文化整合是一个动态的过程，根据合资企业的发展的生命周期可分为4个阶段：探索期、碰撞期、整合期和创新期。在这四个不同时期，文化冲突的协同、整合内容呈现不同程度的路径，即：

1．探索期。在这一阶段，首先必须全面考察文化差异及可能产生文化冲突的一些相关问题，要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点和双方企业文化的优势及其适用环境，以便扬己所长，补己之短，建立共同企业文化时作为参考。

2．碰撞期。本土文化与他文化在这一时期的碰撞必然会发生冲突。所以，在这一时期进行敏感性训练及其他各种跨文化培训则是防止和解决文化过度冲突的有效途径。同时，通过语言培训、跨文化沟通及冲突处理能力培训等在提高管理层和员工素质的同时增强他们的移情能力、应变能力、对待事物的宽容能力、尊重意识和平等意识以及对先进管理方法及经营理念的吸收能力。

3．整合期。在这一阶段，主要是形成、维护和调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度和系统。同时，采用本土化经营策略，实现跨文化管理的本土化，使外方文化有效地适应我国文化的特点，使合资双方的文化彼此达到融合与同化。

4．创新期。这是一个探索与创新的阶段，它要求创造一种新的企业文化，其特征是：追求卓越和追求和谐相统一，独立人格和社会的统一，制度管理与柔性管理相统一，管理中内协外争效应的统一。这种相统一的关系只有走向结合才能形成最佳格局，成为最优的合资企业管理文化。

三、基于东方管理文化视角的合资企业文化管理模型的构建

由以上分析可知，文化差异在给国际化和全球化经营企业带来管理上困难的同时也带来了机遇和新的变化。因此，中外合资企业的跨文化管理必须正视多元文化差异的存在，创新合资企业文化管理模型，增强合资企业的凝聚力和竞争优势则是企业发展战略目标得以实现的必要前提。基于这一认识，本研究根据中外合资企业建立于中国本土这一特性，以中国本土文化为基准，构建了一个以东方管理文化为视角、整合东西方管理优势文化为一体的企业文化管理的理论模型，具体如图1所示。

图1　中外合资企业文化管理模型

由图1“中外合资企业文化管理模型”我们可以看出，主要可分为三个部分，即：中外合资企业管理文化走向协同与整合，包括了两种管理文化相似因子的提炼和文化差异的识别。文化冲突的控制与协调，包括两种文化优质因子的互补与劣质因子的分解和共同管理文化的创新。建立和创新合资企业共同管理文化是指蒹蓄合资双方企业文化优质因子、以东方管理文化为基准的一种共同企业管理文化。由于中外合资企业建立于中国本土，因此管理的本土化对企业在竞争激烈的国际、国内市场的成功起着关键作用。在这种特殊文化、社会背景下建立的中外合资企业文化管理模式须以东方管理文化为视角，建立在“以人为本”、“以德为先”、“人为为人”的基础之上。

在以此为管理文化核心的同时，合资企业还必须注意中外管理文化的兼容并蓄，即：民本思想与科学管理体制相结合；“道德人”假设与“经济人假设”相结合；“德治”与“法治”并行以及建立内协外争的管理模式。在企业中施行的管理模式主要为：

“人道管理”：管理之道即人道。“道”体现在管理中，有两层含义，即“天道”和“人道”。“天道”意味着管理实践必须遵循规律，“人道”则要求在管理过程中必须尊重个人的价值。西方目前兴起的人本主义经济学正与东方的“人道”管理思想相吻合。作为领导者必须修心养性，养身先养心，养心须养身，养生重在养德。在合资企业管理中：首先，必须肯定中外员工的价值，将员工视为一切管理活动的最高目的；其次，坚持“为了人而管理”的管理目标，在经营管理中尊重员工的意愿，尊重员工的创造，充分释放员工的智慧和热情，不断提高员工的素质和士气；再次，树立“以人为本”的管理理念，在进行决策、计划、组织、指挥、控制、激励、协调等活动中，将人的目标（包括企业内外所有的人）作为根本目标来追求的管理目标就是以人为本的管理目标和管理理念，成为管理建构道德准则、进行理论精神塑造的根本价值导向。

“人心管理”：合资企业的管理活动，只要涉及来自不同文化背景的员工，就必然与员工的心理活动息息相关。在此，西方激励理论讲求目标激励、参与激励、领导激励、关心激励、公平激励、差异化和多样化原则。东方人为激励主要基于对激励主客体关系的考察，其激励系统包括了自我激励、他方激励以及相互激励等三大层次系统。人为激励理论代表了未来激励理论发展的新方向，是以中华传统管理思想、根据中国企业员工的实情而产生的一种全新的激励理论。中外激励理论的互补和在合资企业内部的应用开辟了激励理论研究的新路径。

“人缘管理”：指遵守“信用、信誉、信守”三信原则，充分利用五缘（亲缘、地缘、文缘、商缘、神缘）关系网络，协调组织内外各种人际关系，调动多方资源，进而实现组织目标，这是东方管理的重要内容之一。在合资企业中，东方人缘管理的核心在于“人”，要充分认识企业领导“修己”与“安人”、“人为”与“为人”的意义。管理的最佳原则是“情、理、法”三者有机结合，以此达到合资企业组织管理的最高境界“无为而治”。另外，在合资企业内部进行组织沟通时需以“诚、信、和”为沟通手段，即以诚相待、以信为上和以和为贵，并以诚信为基石，将此作为中外合资企业人缘管理的重要前提。

“人谋管理”：人谋是管理者或智囊团对战略目标进行预测和形势分析，并运用权谋和策略等智慧性技巧来达到预期目标的行为，包括计划、决策以及战略管理。在合资企业内部要进行决策必须遵循“团队论、人本论、创新论、系统论和心理论”原则，这些理论全面阐释了东方管理人谋思想。同时，“人谋管理”还倡导在合资企业的计划过程中遵循：“知彼知己，百战不殆”、“用兵之道，以计为首”、“合于利而动，不合于利而止”、“谋贵众，断贵独”以及“因利制权，诡道制胜”等计谋策划原则。

“人才管理”：在中外合资企业的人力资源管理中我们必须将西方的“能力主义”和东方的“伦理道德”进行有机的结合。在人才管理中不仅注意培养企业人才的各种技能，而且必须注意人才的道德修养的培养，讲求诚信教育。另外，在人才使用时应该讲求东方人才管理的艺术。用人艺术主要有“礼贤下士”、“用人不疑，疑人不用”、“用当其才，用其所长”和“要有用人气度”等手段和方法。

参考文献

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