跨文化冲突和人员整合管理

一、国有企业跨文化冲突分析

（一）价值文化的冲突

企业价值观是企业判断事物，引导信念的基础，是企业领导者和劳动者在创业的过程中逐步形成的，是团结工人、激励员工的精神力量，它引导企业的行为，促进企业的发展。在项目管理过程中，来自不同国家、民族、经济、历史、文化的参与是不一样的，在价值观、情感、行为等方面存在差异，导致文化冲突和风险。情感冲突是一种成员之间的冲突形成的。由于无法理解的文化差异所产生的偏见和主观认识，导致在人际关系上的个人或群体之间的斗争，特别是种族和种族背景的相互攻击的对象，将直接影响项目合作团队凝聚力。比如说，英国人对自己的工作和别人的工作有明显的区别，他们不愿意帮助别人，但除非你想主动提出要求，否则不会主动帮助你。中国官员更为微妙，感受到了英国人的冷漠，而英国人认为，中国人缺乏主动性和责任感。

中文化的集体主义是中国文化影响的重要因素。在个人与群体之间的关系中，更倾向于群体。在工作和成就的态度上，中国人勤劳、善良、谨慎、适度的民族性格，提倡努力工作，强调“和谐”的团结与和谐的工作冲突。提倡集体主义、艰苦奋斗的精神，反对个人主义和享乐的观念。提倡以“情感”为特征的管理理念，注重伦理、人际关系，把工作视为同事之间沟通的机会。崇尚个人主义是西方价值文化的精华。西方古代思想家强调对个性差异的尊重，外国经理坚持自我为中心的管理，把员工与他们不同的文化价值体系，强调社会竞争意识，崇尚以一决雌雄的方式来解决冲突问题。西方文化强调公平、竞争，对中国员工的自由散漫的感觉难以承受，由此容易引发冲突。

（二）行为差异

文化冲突造成的行为是国际合作项目中最常见的公开的冲突，是来自于双方的冲突，双方的符号系统的表达方式包含不同的文化冲突造成的。来自不同文化背景的人，同样的文化符号的含义有可能是不同的。感知是我们理解外部环境的主体观。但是由于文化的误读，产生不好的理解，导致了认知的不一致，并且由于缺乏跨文化差异的认知，导致了不同文化背景的员工的误解越来越深，项目内的凝聚力下降。

（三）文化背景差异

文化背景的差异不仅会影响双方相处的方式，而且影响双方的习惯。外国人都习惯了积极推进和公开质疑或接受建议。中国人则是“和谐是最宝贵的”关系为导向的文化，即保持和谐的关系，更重要的是，一般而言，对他们提出的主张，偏向于私下和平的说服，而不是公开的，武断的结论话语。

（四）激励机制的冲突

在企业提高工资和经济效率这一方面，中国方面往往能够将提高工资和企业的经济利益挂钩，以提高企业的经济效益。外国企业普遍认为，企业成长的目的是适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在调整企业员工工资时，中方注重对员工的资格、经验的考虑。而另一种观点则认为，员工的薪酬和工作性质都是他们所从事的，所以只有当员工的工作内容发生变化时才能考虑调整工资。

二、跨文化冲突对企业管理的影响

（一）对战略目标影响

不同文化偏好可能会导致对企业战略目标的不同排序。例如对于倾向长期导向文化维度的国家，企业战略目标更关注企业的成长性、稳定性、能力培养，如日本企业。而对于倾向短期导向文化维度国家，企业战略目标更关注收益性、股东权益等，如美国企业。根据美国《财富》的调查显示：美国企业战略目标前三位分别是投资收益、股东收益、扩大市场份额，引入新产品排在第七位；而在日本企业的排序依次为扩大市场份额、投资收益、引入新产品，股东收益排在第九位。

（二）对沟通的影响

跨文化交际是非常复杂的，无论是在语言，肢体语言，还是礼貌用语。一个人不应该被怀疑，但是因为他太靠近别人，说话太大声，搭着别人的背，甚至只是一个微笑，结果就会发出一种错误的信息。不同的信仰，价值观，期望值，以及所接受的信息量的差异，都能影响到跨国经营的过程。在跨文化商务交际中，无论是有意还是无意，不管哪种沟通和文化价值观，都是在沟通过程中始终传递的。国际商业交易的成功与否取决于管理者是否有效的跨文化沟通。沟通误解很可能导致员工之间在不同文化背景下产生冲突，或导致项目实施的拖延，甚至最终导致不仅企业遭受巨大的经济损失，更容易失去整个地区的声誉和业务。珍妮丝说，“每一种文化都是一个独特的各种元素的安排，形成一种不同的生活方式，不同于其他文化。在这是一个广泛的概念，指的是态度，价值观，信仰和系统的各种元素。跨文化交际中产生的问题，从各自文化的形成、特殊的定义和安排上因为很明显，“正确”的做事方式很可能是跨文化交流的障碍。因此，企业在跨文化管理的过程中，需要对“文化”在整个沟通过程中的作用要有充分的理解。跨文化交际产生的冲突的原因是多方面的，其中文化因素对语言交际和非语言交际的影响最大。

（三）对企业人力资源管理的影响

国际人力资源管理研究根据不同的人力资源与价值取向和理念，对跨国公司人力资源与分配方法分为四类。第一类以母公司为中心的人员配备倾向于地区中心主义，往往将更多的资源留在母公司，而全球中心主义人员配置通常用于全球化企业。跨国企业人力资源的主要来源是母国、东道国和第三个国家的人民。在四种人力资源来源方面，对于国际工程总承包企业而言，人力资源主要是本地人，外籍人士，包括外地工人和外籍项目经理以及东道国的分配。校外文化工作者对工作环境的不适应和外籍人员的共同是企业人力资源管理的主要难点。

（四）使企业的决策效率降低

因为合资双方都有其价值观、思维方式和行为方式，很容易凝聚成某种“性情”，当遇到问题时，就自然而然地根据自己的价值观念、思维方式进行分析、判断和评价，做出新的决策。因此，需要更多的时间来协调分析，判断和评价双方，有时很难实现。

（五）导致企业管理低效率和市场机会的丧失

由于不同文化背景的人，不同的价值取向，不同的行为，使合资企业将不可避免地导致文化冲突，以及与合资企业员工的国籍多元化，多元文化使得文化冲突表现在公司的内部管理和外部管理。在内部管理中，不同的人有着不同价值观和不同人生目标，以及不同的思维方式与行为方式，不同的标准会增加组织协调的难度，导致管理成本的增加，甚至导致组织结构的低效运行。在外部经营中由于文化冲突的存在，合资企业不能积极有效的组织形象来满足市场的竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失了许多优秀的市场机会。因为没有统一的价值观和规范的行为，人们往往会自行走上自己的、分散的、跨文化的冲突，以合资的方式分散，不能形成统一的、规范化的管理。

三、跨文化冲突管理与人员整合

（一）文化融合与跨文化优势

企业跨国经营主要是指以国际市场为导向的企业，外商直接投资，在国外设立分支机构，广泛应用于国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一个国家的企业摆脱了局部的地域约束，成为一个世界性的企业。为什么企业要进行跨国经营，随着全球化的推进，社会和经济生活是相同的表达。跨国经营是企业在全球范围内优化生产要素配置，充分利用人力资源和自然资源，实现“跨文化优势”的结果。

（二）认清和理解了客观存在的差异

克服思维的狭隘性，注重学习和理解不同的语言、文化、经济、法律等。当多民族企业的管理与东道国不同的文化出现时，往往会遇到许多困难。反映了独特的文化、语言、价值观、思维方式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生冲突，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是跨国文化管理发展的必要条件。理解文化差异有其意义：一是了解东道国的文化如何影响当地员工的行为；二是了解他们的家文化对公司的影响是如何影响到管理人员的。不同类型的文化差异可以用来克服不同的措施。由于不同的管理方式、方法和技巧的冲突可以互相传授，学会克服是比较容易改变的，造成的生活习惯和生活方式可以通过文化交流来解决，但需要更长的时间；在基本价值观上的差异往往是难以改变的。只有把握不同类型的文化差异，才能有针对性地提出解决文化冲突的途径。

（三）分析以及识别文化差异

万千世界，由于不同的社会历史渊源、不同的语言、不同的宗教信仰、不同的价值观、社会、政治和经济环境和传统文化观念的不同，会产生许多文化差异，这种差异有时会呈现出特殊性，有时也会表现出性格。概括了三个不同的方面，也形成了三个不同的层次：第一是文化差异的国家或地区，其次是企业本身独特的“企业文化”的差异。最后，个体的文化差异，也就是说，任何不同的人，总有一定的文化差异。在这三个方面的文化差异，民族或宗教和企业自己独特的“企业文化”在多民族公司的差异尤为明显。

（四）本土化策略

跨国公司本土化是跨国公司对东道国市场的一些独特的方面做出了适应性调整。通过这种调整，可以使企业保持或提高竞争优势，更好地融入主流，从而实现跨国经营的成功。以“全球化思维和行动的全球化”为原则进行跨文化管理。在一般情况下，有必要聘请相当一部分当地员工实施人力资源本土化的战略，在海外投资。这主要是因为他们熟悉当地风俗习惯，市场动态和政府，和当地消费者的法规，容易达成共识，雇用当地雇员，无疑有利于在当地市场的发展，使得跨国企业站稳脚跟。“本土化”是为跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的成本较高，与当地的社会文化融合，降低了当地社会的情感危机，有利于东道国的经济安全，增加就业机会，转变管理，顺应国际快速发展。双方利益的本地化融合，也成为多民族企业解决外来环境的核心。

（五）培养高质量的跨文化管理人员

对于国际化的企业管理，需要有较强的管理能力，这样才能更好地管理和控制企业文化冲突，如果一个跨文化企业管理人员没有很多外国的管理经验，那么要一个多元文化的工作环境，必须要有足够高的文化敏感度，这样很难控制和管理潜在的文化冲突，在跨文化环境中，主要原因是缺乏对外事务的管理能力。但如果一个国家的企业管理者具备良好的外语能力，并且拥有丰富的经验，那么在处理涉外事务时要有良好的心理素质，把事务处理得得心应手，培养这样高素质的跨文化管理人才是企业管理国际化的根本。

（六）消除文化冲突

进线下文化融合，消除文化冲突，对于跨国企业来说，无疑是最难的问题。事实上，这就像是一桩跨国婚姻，因为人们在文化、教育、宗教等不同的国家，婚姻是建立在价值观不同的基础上的一系列共识，婚姻是难以维系的，进行文化整合，消除文化冲突，这些问题都归结于同样的原因。在不同的文化背景中，人们往往会形成不同的价值取向，在不同的价值观取向下，往往使人形成一个广泛的行为。因此，在人们的价值观的基础上重新塑造另一个价值观往往是很困难的。但对于现在的全球化经济，对于跨国企业来说，要整合文化、消除文化冲突，就必须对职工进行不同文化的交流学习，因为员工在同一文化背景下，他们的价值观差异比较小，甚至不存在，所以在不同文化背景下的企业员工进行文化融合，消除文化冲突的开始，不同文化背景的人有不同的理解，文化冲突也会随之逐渐消除。

（七）借助第三方文化策略

跨国公司在其他国家和地区对全球企业的经营，因为国内和东道国之间存在着巨大的差异，而跨国公司不能在短时间内完全适应形成巨大的“文化差异”，完全不同于东道国的经营环境。在跨国公司的人事管理策略中，通常采用比较中立的策略，而国内的文化已经在一定程度上达到了一个共识，在一定程度上设置了第三种文化在东道国的子公司的管理控制。这一战略可以避免东道国文化与母国文化的直接冲突。作为欧洲跨国公司要在加拿大和美国设立子公司，可以先处理公司的海外总部，在管理思想和美国比较，然后通过统一管理，对美国的所有子公司采取美国总部的执行方式。美国跨国公司在美国南部设立子公司，可以先处理公司的海外总部，使国际和经济模式更接近巴西，然后由美国南部的巴西子公司总部实施统一管理。这避免了由于国外管理者对国内管理者不了解而浪费时间和金钱，以及在东道国的子公司经营活动可以迅速和有效地实现结果。

随着我国经济和社会现代化的不断发展，我国企业也越来越国际化，这使得我国企业的国际业务需要快速发展。中国企业在跨国经营中一直处于多元文化环境，特别是与西方发达国家的经济交往，突出文化差异尤为明显，有时甚至是文化冲突。同时，由于我国地域、民族成分和庞大的人口基数，复杂的因素，使得中国的文化属性更加多样化和复杂化，在我国企业跨文化管理面临的复杂程度超过世界一般水平的同时，其面临的困难和挑战也越来越明显和突出。因此，跨文化管理将成为我国企业管理的一个重要因素，也可能是决定性因素。为了最大限度地发挥我国的积极作用，在这方面，中国企业在跨国经营，实现文化融合，作为一种手段来管理的客观性，并详细分析了文化的合作和跨国企业的差异，在这方面开始，最现实的意义是如何使这些文化因素（包括合作和分歧）。要达到这个目的，首先是纠正不正确态度的跨文化现象：包括忽略了跨文化现象的存在，对国内外文化的认识不足，对文化相似性的假设和文化的自恋等等。然后，通过调动内部资源，发展跨文化管理的跨文化理解的技能，如实现文化交流和学习。运用跨文化企业文化多样性，成功实现企业经营目标。