“四为”和跨文化管理战略

万向案例：“四为”和跨文化管理战略

刘光明

万向的“四为”战略是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此起锚远航。

万向集团是浙江省计划单列集团，国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。现有总资产60多亿元，员工近万人，下属32家经济实体。

一、步步为营的发展战略

万向的发展战略分为三个阶段：

第一阶段：工场作坊式，多样化生产的初创阶段（1969～1979年）。创办之初，万向拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，正是这种“多角经营”，使企业在当时一无足够的资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里，得以生存下来，呈滚雪球之势发展壮大。70年代，万向按“求实、图新”的战略方针，在动荡年代求得了生存。

多角经营在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。

第二阶段：80年代，万向抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步.走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。

为了提高员工的质量意识，1980年，万向把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金，但质量意识深深地烙在了员工心中。

从3万套万向节报废入手，万向开始了全面企业整顿，“先生产后生活”，规定每年税后利润的80%用于技术投入，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，万向建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。1980年底，万向在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。

在此基础上，万向以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。1980～1989年期间，职工年收入增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。凭借高质量，低成本，成了国内的行业老大。

第三阶段：进入90年代，万向提出“大集团战略。小核算体系，资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构调整，调整市场结构，调整人员结构，调整资本结构，调整组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。1990年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。1994年，万向创建了集团董事局，对下属各企业进行了公司制改造，让下属企业成为拥有独立法人地位，直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机构，负责重大决策，搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在此组织管理结构格局下，形成了“外大内小”的特色，避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”，达到了缩小管理幅度，增强对外开拓能力的目的。依托万向节形成的优势，万向以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导思想，对汽车零部件产品进行了系列化开发，先后开发了轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、轿车减震器等产品系列。1994年，万向钱潮股票在深圳上市交易。1996年开始，集团进行资产重组，收购机械公司、特轴公司、汽修公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60%的股权，以较低的投入，以最快的速度获得了多家年销售亿元、利润千万元稳定的成长型公司，短时间内形成了巨大的生产能力，迈入高速成长期。

我国加入WTO后，万向预期到竞争的国际化趋势，较早地投身于国际竞争中，使企业尽快适应国际竞争的特点，为企业赢得了发展的先机与优势。

二、以质量为核心的跨文化管理

10年来，通过产品创新与工艺创新相结合、模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式，万向实现了“开发研制一个产品系列，生产经营一个产品系列，并及时淘汰落后的产品，通过产品开发不断调整产品结构”。这种创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。通过邀请国外科技人才、在国外设立技术研究或项目研究小组，从事具有国际先进水平项目的研究开发和信息收集工作。设于美国的万向北美技术中心，地处代表汽车行业最高技术水平的最前沿，从事集团现有产业高新产品的调研与开发，资料与信息的搜索与反馈，跟踪分析合作伙伴、竞争对手及其产品。由此，真正开始建立起了新产品开发、技术储备、课题研究三位一体的技术开发机制，保持信息情报、高新技术研究和产品开发同步运行，协同作战，保证了技术创新的高效有序进行，形成了短期开发、中期储备、长期研究的项目创新格局。

万向根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，拥有自主的知识产权，提高自身未来的核心竞争力。目前自主研发的产品主要有：汽车制动防抱死系统、液力变矩器、悬架系统、橡胶纳米材料改性、福特传动轴等。这些产品都已进入产业化并进入主机厂的配套生产线。2000年，万向在美国收购了世界上万向节专利最多的舍勒公司，而成为该产品世界上拥有最多专利的企业。2000年，技术中心起草修订了中华人民共和国行业标准JB/T1255——2001《高碳铬轴承钢滚动轴承零件热处理技术条件》和JB/T881——《滚动轴承零件渗碳热处理技术条件》，并经中国机械工业联合会于2001年10月1日正式实施，时至今日，万向拥有的发明和实用新型专利就有158项。在刚刚揭晓的首次中国自主知识产权100强企业排行榜中，万向钱潮名列第9位。

经济全球化的发展，使中国企业在自己的家门口就直接面临与世界一流强手的对抗。据统计，世界500强企业中，已有400多家进入中国，它们中已有不少直接把企业和研发中心设在了中国，它们为保持技术与国际领先水平同步，万向与国内外著名企业、大学和科研机构通过各种合作方式建立了近十个研发机构，并与著名跨国企业铁姆肯公司、德尔福公司建立了优势互补的竞争合作关系。1997年，万向节产品进入通用汽车公司装配生产线，1999年，传动轴产品又出现在福特汽车的流水作业线上，2001年，收购了在纳斯达克上市的美国UA I公司，构建了自己的国际化研发、生产和销售平台。整合全球科技资源进行卓有成效的合作创新，大大提升了万向的技术创新能力和国际竞争力。

以技术中心为核心，通过多年引进培育，万向构建起了人才高地，基本形成了一支专业门类齐全，业务能力较强的专业科技队伍。2000年，经国家人事部批准，万向集团企业博士后科研工作站正式启动，到今年累计有进站博士十余名，对汽车安全气囊、全球定位系统（GPS）、汽车零部件及底盘系统KBE自动变速箱等14个重点高新项目进行了预研究，并都取得阶段性成果。科技以人为本，拥有这一大批高知识素质的优秀专业人才，万向不仅成为国家863计划CIMS应用示范企业，还成为全国CAD工程应用示范企业。

拥有内育外引的各类专业人才及多项自主知识产权，构筑了万向集团宽大稳固的技术创新平台，集团年开发新产品、新品种上千个，完成科技攻关项目两百余项。从这里，有汽车防抱死系统等具有国际、国内先进技术水平的产品正源源不断地推向市场。依托技术中心，万向正在形成自己独特的“技术孵化新产品、新产业”的产业扩张模式。

2000年9月，在万向原各技术开发体系基础上，集团全资组建了具有独立法人地位的万向研究院，注册资本2亿元。作为核心的知识产权体系，万向研究院的建立与完善，对培植万向未来的核心竞争力和生命力具有重要作用。

三、点评

第一，万向集团公司董事局主席鲁冠球，自称是农民。鲁冠球戏称，他的企业是被“穷”逼出来的。这位早年在上海当学徒、困难时期又被疏散回乡的农民企业家，1969年与另外6个人筹资4000元钱，在一间80余平方米的简陋厂房创业，今天，他的企业名称已成了“中国万向控股有限公司”。从一家乡办的农机修理厂，到在8个国家开设24个海外分公司、构建成涵盖50多个国家和地区的国际营销网络的跨国集团。这其中的时间跨度、规模跨度、区域跨度，让所有干企业的人都感觉出它沉甸甸的分量。在万向集团的展示室里有两张有趣的图表：一张是万向管理模式演进表，从20世纪70年代家庭作坊式和直线职能制管理，到80年代总厂式管理，进而到90年代设董事局以后的集团化管理，一直到现在推行的改进型M型管理模式，都体现出万向一步步向国际化、现代化先进管理推进的足迹。而另一张图表，则表示随着企业效益增长，职工收入提高的情况。70年代，万向厂日均创效益万元，职工年收入最高也达万元。80年代，万向厂日均创效益10万元，职工年收入最高也达10万元。90年代，万向集团日均创效益100万元，职工年收入最高也有上百万元。到2009年，万向集团希望日均创效益千万元，也希望有职工年收入达千万元。每10年效益添一个“0”这不只是理想。

第二，民营企业的发展是大势所趋，现在浙江民营企业已占全部企业总数的80%以上。温州甚至达到99%。万向公司现在是“在外国人的土地上，用外国的资源做外国人的老板，赚外国人的钱”，万向目标是力争进入国家30～50家具国际竞争力的大集团公司行列。

第三，产品是企业的生命，质量是产品的生命。一个企业丧失了质量声誉，就丧失了它存在的价值。汽车零部件产品的质量直接关系到人的生命安全。所以万向一直以市场为导向，以科技为先导，以“零缺陷”为目标，以最好的产品质量面向市场、面向顾客。严格地按技术标准把关各生产环节，力争把产品质量问题完全消灭在生产的过程中。以质量文化提升集团公司的技术创新能力和国际竞争力。技术创新是企业的核心竞争力，而技术中心是创新的核心，其宗旨是国际性、超前性和整体性。

（原载《科学决策》2005年第4期）