冲突与危机

第一节　冲突与危机——企业中的“不和谐的音符”

随着组织所面临的外部环境越来越复杂，以及组织内部劳动分工越来越具体，导致不同个体之间的冲突现象越来越突出，可以说，无论是对管理者还是有兴趣研究组织行为和组织过程的学者来说，组织冲突都是一个重要的课题。

托马斯（Thomas K.W.）等人进行的一项调查表明，^[1]企业中的管理人员处理冲突问题的时间大约占他们工作时间的20%；他们认为冲突管理与计划、沟通、激励和决策同样重要，甚至比后者更为重要。在我国的企业里，63.7%的人认为企业冲突不可避免，68.1%的人认为冲突的作用有利有弊。^[2]

一、认识冲突

（一）冲突的定义

要给冲突下一个准确的定义是十分困难的事，曾经有不少的学者给冲突下过定义，如勒温（Lewin）、布朗（Brown）、刘易斯·科塞（Lewis A.Coser）等都从不同的侧面解释过冲突。一般认为，冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。要准确地把握冲突内涵，必须把冲突看成是一种相互作用的关系特征。实际上，冲突是从相互依赖中产生的，两个毫不相干的人是不会发生冲突的。

从相互依赖的角度出发，我们会发现，人们并不只是因为彼此之间存在不同的利益或不同目标才会发生冲突。两个具有完全相同的利益或目标的人之间也可能发生冲突，组织中以及组织间的很多冲突就与不同的利益和目标无关，这一点在实践中已经得到证实。

由此可见，冲突并不是都源于不同的利益；许多冲突与不同的观点、信念和判断或行为有关。也就是说，并不是只有竞争才会引起冲突，无论是合作还是竞争都可能发生冲突。组织内的冲突，也许绝大多数是发生在合作过程中。如项目的成员，彼此都对团体的目标有着高度的责任，但是可能因为完成工作的最好方法，分配利润的公平、有效方案，以及每个人努力程度的大小等而发生冲突。所以，从某种意义上来说，合作中的冲突是由于实现目标的手段不同而引起的；而竞争中的冲突是因为要实现的目标不同而引起的。

（二）冲突的性质

在早期的组织理论中，人们普遍认为冲突是有害的，会妨碍组织目标的实现，甚至认为冲突的出现是管理失败、组织崩溃的前兆。因此，早期的研究和实践是建立在反冲突的基础之上的，都是致力于消除组织中的冲突现象。特别是在“非人格化”的传统组织中，人被认为是完全理性的，他们很清楚地知道组织的目标所在，而且也理性地知道合作的重要性，所以冲突是应该要绝对避免的。

现代组织理论中对组织冲突的看法有了根本的改变。如Louis R.Pondy曾说过：就如身体上的病痛一样，它是组织有了麻烦的症状。一个压制冲突的组织，是剥夺了自我调节和稳定成长的组织。^[3]Olson认为，在组织中出现冲突是平常的事，因为“在一个大型的组织中，要所有的人都为其个人的利益而采取合作的方式工作是不大可能的”。^[4]

事实上，冲突只是企业组织中的成员在相互交往、相互作用的过程中发生的一种关系而已，它本身具有两面性——建设性功能和破坏性功能。也就是说，组织存续过程中出现的冲突虽然是不可避免的，但并不一定会给组织带来破坏性的后果，有些冲突对组织目标的实现还是有益的。关键在于如何对冲突进行管理，使其消极作用最小，积极作用最大。

（三）冲突的水平

按照冲突发生的层次来划分，冲突可以分为以下四个层次：个人内心的冲突、人际关系冲突、团体间的冲突和组织层次的冲突，这四个层次的冲突相互联系、相互作用。

1．个人内心的冲突。

当一个人面临多种选择而难以决策时，他就处于个人内心冲突状态。此时个人会表现得犹豫不决，茫然不知所措。勒温（Lewin）根据冲突对个人的影响是肯定的还是否定的，把个人内心冲突分为三种类型：

（1）双趋（approach-approach）冲突。它要求个人在两个或两个以上的方案中作出选择，每个方案的结果都是肯定的。比如，个人在面临着两个条件都很优越的工作时的选择问题就是如此，但“鱼和熊掌不可兼得”，必然是“舍鱼而取熊掌也”。

（2）趋避（approach-avoidance）冲突。在选择方案既具有肯定特征又具有否定特征时就会发生趋避冲突，其肯定特征吸引了个人，而其否定特征又排斥个人，使其内心发生冲突。例如，企业的投资项目要求有高的收益，则必然会带来高的风险，就是趋避冲突的例子，此时的决策主要取决于个人对风险的态度。当决策对个人非常重要，而且选择方案的肯定几率同否定几率相等时，冲突就会得到加强。

（3）双避（avoidance-avoidance）冲突。与双趋冲突类似，这种冲突通常影响作用较小，也容易解决。当个人面临两个或两个以上的具有否定特性的方案需要进行选择时，双避冲突就出现了。通常个人会比较两者的细微差别，按一定的标准作出选择，即所谓“两害相权取其轻”。

2．人际关系冲突。

人际关系冲突是指两个或两个以上的个人在实现各自目标的过程中发生的对抗。它可能发生在团体内部成员间，也可能发生在两个不同团体成员间（此时极易导致团体间的冲突）。

著名的“囚徒困境”问题描述的就是一种典型的人际关系冲突情形，它反映出了人际关系冲突的多项特征：

（1）一方的结果依赖于另一方怎么做，即双方之间具有相互依赖关系。在“囚徒困境”中，任何一方所做选择的结果，完全取决于对方是如何选择的。

（2）强调个人行动结果和合作行动结果的差别。在“囚徒困境”中，个人最佳选择是承认，但合作行动的最佳选择却是都保持沉默。

（3）冲突的解决需要双方相互信任，但往往事与愿违。实验表明，“囚徒困境”中的双方即使在此之前已经知道两种不同情况的结果，并且见过面，但以后双方仍然会选择对自己最有利的做法而不敢相信对方。

3．团体间的冲突。

团体间的冲突是组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。它可能是同一团体内部成员间的冲突，导致成员分化成两个或更多个小团体，从而把团体内的冲突转化为团体间的冲突，也可能是分别处于两个团体内的成员间的个人冲突逐渐升级而成。团体间的冲突通常有以下几种形式：

（1）垂直冲突（vertical conflict）。垂直冲突是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，也就是上级部门与下级部门间的冲突。这些冲突可能是由于上级部门对下级部门监督过于严格，或下级部门的“次级目标内化”造成的；也可能是由于双方缺乏交流，或掌握的信息（事实）不同导致认识上的差异而造成的。

（2）水平冲突（horizontal conflict）。水平冲突是指组织中通过横向分工形成的不同职能部门间的冲突，也称为功能冲突。组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同而表现出一定的差异，如不同部门的人员对时间的看法就不一样，不同部门中的人际关系情况也不同，所以极容易导致功能冲突。在企业中，生产部门同销售部门的冲突就是最典型的水平冲突。其产生原因关键在于，各职能部门片面强调自己目标的实现，忽略了对其他部门及组织整体的影响。

（3）指挥系统与参谋系统的冲突。研究人员指出，在直线—职能制结构的组织中，直线人员与参谋人员的冲突是一直存在的。二者之间的冲突有多种原因，参谋人员经常抱怨，自己被要求理解直线人员的需要，给他们建议，他们却忽略了自己的存在。换言之，参谋人员的成功必然依赖于直线人员接受自己的建议；但是，直线人员并不一定需要参谋人员的建议。这种不对称的相互依赖关系是二者冲突的主要原因。

（4）正式系统与非正式系统间的冲突。在组织存续的过程中，人们之间会自发地形成一些非正式的联合体——非正式组织（系统）。这些非正式组织的成员可能会跨越不同的部门，也可能来自组织中不同的层次，他们形成的基础也不尽相同，有的是一种地域关系，有的是有着共同的兴趣爱好等。这些非正式组织对组织中的各种活动起着潜移默化的作用，有时甚至还妨碍着正式组织目标的实现。但是，过去的很多管理者忽略了非正式组织（系统）的存在，或者对非正式组织采取压制的态度，这样极容易导致非正式组织与正式组织之间的冲突。

4．组织层次的冲突。

组织层次的冲突不仅包括由上述三个层次的冲突组成的组织内的冲突，而且还包括组织间的冲突。

从系统的观点出发，任何组织都属于一个更广泛的环境系统的子系统，为了生存和发展，组织必须与外界环境之间进行各种要素的交换，并在交换过程中求得一种动态平衡。于是，组织在与其生存环境中的其他一些组织发生关系时，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。如企业与它的竞争对手之间会发生冲突，各个政党与其对手之间的竞争也是不可避免的。甚至可以说，组织内部的冲突是在其外部冲突的影响下造成的。

二、了解危机

（一）什么是危机

在企业经营中，经常会遇到一些不稳定状态，如大量货款不能收回导致资金周转不灵而引起财务危机、产品受到抵制、法庭起诉、信用下降等，此时企业急需改变这种状态，我们称之为企业面临危机。一般认为，当出现以下一系列情况时，就意味着企业中出现了一定的危机：工业事故；环境公害；团结问题；召回产品；与投资者关系不融洽；代理权之争；行政管理问题；恐怖事件；贪污行为；恶意颠覆行为、敲诈式危机等。

（二）危机的基本特征

（1）危机的突发性。危机事件常常会在人们不注意的时候，更是在不愿意看到的时候突然发生。这种突发性可能是因为，危机发生之前，人们对它是一无所知，或者是人们长期以来一直关注着事件的发展，一时疏忽大意造成的。正是这种突发性导致了危机的不可预见性，于是有的管理者认为面对危机时人们无可奈何，更不愿意对危机发生的可能性进行预测，贻误了许多妥善处理危机的机会。

（2）严重危害性。尽管危机事件持续的时间往往不会太长，但是如果处理不当，危机可能给当事人或组织带来严重的危害。它不仅会影响企业具体目标的实现，甚至还威胁到企业的生存。国外不乏深受危机之害的知名企业，如1989年3月埃克森石油公司“瓦尔代兹号”原油泄漏，导致了一场“反埃克森运动”。

（3）舆论关注性。无论什么性质的危机事件，在其爆发时，会立即引起媒介、公众和相关组织及个人的关注，有关危机的信息的传播速度甚至比危机事件本身的发展还要快。只是不同的个体对危机关注的程度不同，其中最有影响的要数新闻媒介了，因为社会公众所接受的信息主要来自新闻媒介，而这些信息则深深地影响着公众对企业以及企业产品的看法。

（4）作用的二重性。从危机的定义可以看出，危机是危险与机遇并存，其关键取决于自己的判断和选择。所以，不能只是看到危机给人们带来的危害，更应该看到它有利的一面。要相信，只要处理得当，一定可以化险为夷、转危为安。

（三）危机发展的四个阶段

危机的发展通常要经历四个阶段：前兆阶段、激烈阶段、持续阶段和解决阶段。

（1）危机的前兆阶段。前兆是危机向人们发出的警告，这时危机并没有真正发生，它只是预示着危机即将来临。但大量事实证明，它是危机事件的真正转折点，所以，也可以称之为“前危机”阶段。有时候，危机的前兆非常明显。但有的时候，前兆却不十分明显，让人难以作出判断。作为管理者，应重视观察并认识到危机的前兆阶段，如果人们对这一阶段的到来熟视无睹，那么，危机的来势会更加凶猛，企业将为此付出更大的代价。如果危机能够被扼杀在“襁褓”之中，则其危害性最小。

（2）危机的激烈阶段。进入危机的激烈阶段后，危机就已经实际发生了。这一阶段不会自行消失，也不可逆转，只有管理人员通过努力使其得到妥善处理，才能消除危机。

（3）危机的持续阶段。危机的持续阶段发生在危机激烈化之后，它通常是指企业进行危机处理，即危机调查、自我分析以及进行各种恢复工作的时期。这一阶段对企业的影响最大，也是企业产生强大震荡的时期，如财务危机、人员调整、经营方向的改变等，当然，企业也有可能会破产或被竞争对手接管。如果措施不力或处理不当，危机会在企业中无限期地持续下去。

（4）危机的解决阶段。危机的解决是危机管理的最终目标，它是危机的前三个阶段的发展方向，但并不是所有的危机都能够得到妥善解决。如果危机能解决，企业就能够恢复到正常状态。