协调失败与冲突

协调失败与冲突

高层管理者组织的过程要进行不同的活动，冲突的发生可以看做是管理者未能充分协调这些活动的征兆。协调—冲突四阶段模型融合了不同的理论和研究成果，从而形成一个理论框架，这个框架用以解释说明冲突是如何产生的以及管理冲突的方式（图23.2）。对冲突的管理或许需要采用一些冲突解决技巧（减少或者消除冲突），或者需要采用激发冲突的一些方法（鼓励并增加冲突）。

组织

这个模型的第一个阶段是组织。我们在本书的前面章节已经对组织这个概念进行了介绍，那时我们将组织界定为在不同部门、群体或者个人之间分配工作的过程。比如，一家汽车公司要建造一种新型交通工具，这家公司将这些任务分配给不同的下属单位（部门、群体和个人）——人事部、财务部、生产部、销售部和研发部。这种职能的专门化是分配整个工作的一个基础。专门化是合理的，因为它将某一方面的专家集中在特有的部门，避免重复浪费，建立了绩效目标并使工作活动具体化。

图23.2　协调—冲突模型

所有形式的水平专门化都会使子单位关注他们自己本身的工作目标和工作过程。这种工作独立的程度可能有所差异，但是这种相互独立性却可能会造成潜在的冲突。因为根据专门化的定义，每个部门、群体或者个人只是从事整体工作中的一部分，这样，每个部门在以下的六个方面存在差异：

1.工作目标和评价方式。

2.自我形象和习惯。

3.工作依赖程度。

4.时间观念。

5.重复的权威。

6.稀缺资源。

表23.1　营销和生产部门存在潜在冲突的领域

续表

注：经《哈佛商业观察》授权引用。

资料来源：‘Can marketing and manufacturing coexsit?’ by Benson S. Shapiro, 55, September-October 1977.Copyright© 1977 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.

1.工作目标和评价方式

每个部门都有自己的目标，从而应该根据部门成员完成工作目标的程度对其进行评价。从理论上讲，不同部门、群体和个人的目标虽然有所差异，但应该是相互补充的，而实际情况并非如此。同样衡量过程也会强化这种目标的差异性。每个部门特有的目标和评价方式使他们对于公司的优势以及如何最好的取得这些优势有不同的看法。

2.自我形象和习惯

每个部门的员工都会经历社会化，对他们自身有自己的认识，并且以不同的观点来看待公司的其他部门。一个群体可能认为自己比其他群体对公司更加重要，并且认为自己有更高的地位或者声望。这种评价方法可能形成“我们和他们”的态度。出于更高地位的群体可能不会使他们的行为与其他群体的目标保持一致，的确，他们可能会牺牲其他群体的利益而实现他们的目标，这样就造成了冲突。无论是什么时候，只要群体和部门之间的差异受到重视，就会强化固有的习惯，损害关系并使冲突发展。部门之间会相互指责他们的问题和缺点。

资料来源：CATHY © Cathy Guizewite. Reprinted with permission of UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. All rights reserved.

3.工作的相互依赖性

组织过程造成了差异，使个人、群体和部门彼此相互依赖从而圆满地完成他们的工作并实现他们的目标。这种相互依赖的程度是有所差异的，第十五章我们考查了詹姆斯·汤普森（1967）所提出的相互依赖的三种类型——共享的、连续的以及相互的。出于连续，甚至更多的是相互依赖的情形中的群体需要高度的协调他们的活动。如果实现了这一点，那么每个群体都会有效地工作，而且群体成员也会有满意感。当不能实现这种协调时，就会造成他们之间的冲突。根据这种观点，冲突源于协调的失败。

另外，个人、群体和部门所分配到的工作任务的类型也会产生麻烦。工作任务可能是常规的，也可能是非常规的。我们在第十五章也介绍了查理斯·佩龙（Charles Perrow）基于工作的多样性和可分解性所做的分类。正如表23.2所概括的，那些具有高度多样性（有许多未曾预料到的事件发生）和低度可分解性（没有事先制定解决措施）的工作比那些具有低度多样性和高度可分解性的工作需要处理更多的信息。为了完成他们的工作任务，做这些工作的群体不得不比那些从事低度多样性（大部分事情都是可以预测的，很少发生未曾预料到的事件）和高度可分解性（有许多实现的解决措施）工作的群体要进行更多的交流。后者为了完成他们的工作，减少或者消除了个人、群体或者部门彼此获取信息的需要，并因此减少了他们之间出现冲突的概率。

表23.2　冲突发生概率高低的条件

4.时间观念

波尔·劳伦斯和杰伊·洛尔施（1967）经过研究发现，人们对不同事情重要性的认识取决于他们完成工作和实现目标所需要的时间安排。对时间拥有不同认识的群体会发现，协调他们之间的行动是件困难的事情，而且这会导致群体之间更大的冲突。造成这种情况的部分原因是因为他们的时间安排是不同的。这些有差异的目标经常是相互冲突的，阻碍沟通，妨碍协作并促进冲突的发生。

5.重复性权威

界定争论经常会带来困难，职责或者权威的模糊性是一个很好的例子。个体或者群体可能对于谁负责某些工作或者承担责任以及谁有权力指导他们并不确定。每一方都声称或者拒绝承担责任，这样就产生了冲突。当一个正在成长的组织还没有明确地界定群体之间的关系时，或者一个组织被兼并或者兼并其他组织还没有界定新的职责时更有可能出现冲突。群体可能都努力寻求控制一种资源，而个体管理者则可能努力地想获取另一个管理者的权力。

6.稀有资源

一旦一项工作分配给了一个个体、群体或者部门，那么也应该分配相应的资源给他们，从而使他们完成工作。由于资源是有限的，在对人力、物力、金钱、空间或者设备进行分配时就可能会出现冲突。从胜利—失败的观点来看，一方的胜利就意味着另一方的失败。因为这个原因，在预算减少或者晋升机会提议减少以及工资或者薪水增加时，经常会出现冲突。

参谋人员和直线人员的冲突

在他对阶级进行的研究中，梅尔维尔·多尔顿（Melville Dalton）对直线管理者和参谋管理者之间的冲突进行了研究。直线管理者直接为生产负责，而参谋管理者并不直接参与生产，而是发挥参谋职能（比如，人事经理为直线经理提供有关雇用法律方面的建议）。多尔顿将直线人员和参谋人员之间的冲突归咎为他们在公司发挥的作用和个性特征的差异性。直线和参谋人员之间的冲突延续到现在，是建立在对同样问题的关注基础之上的。之所以会产生冲突，主要是四方面的原因：权威、个人差异、相互依赖和忠诚程度的不同。

权威减少：直线经理担心参谋专家将会干涉他们的工作并减少他们的权威和权力，而参谋专家则抱怨说直线经理并没有使他们充分发挥自己的能力或者并没有给他们提供足够的权力。

社会和物质差异：直线和参谋人员的年龄、背景和教育水平是有差异的。多尔顿发现，参谋专家接受过更多的教育和培训，被任命担当相对高层的职位，一般是专业协会的成员。直线经理是通才，接受过较少的专业培训，经常是从低层经过他们自身的努力而晋升上来的。

直线人员依靠参谋人员的知识：多尔顿也发现，参谋专家认为他们的知识比直线经理更有相关性，是更新的，而直线经理认为他们的经验比书本的知识更具相关性，更贴近于现实，这样也会产生冲突。但是，直线经理目前经常要依靠参谋人员的专业知识，比如雇用方面的有关法律。他们不得不邀请参谋人员来填补他们的知识和权威之间的空缺。这也导致他们之间的冲突。

不同的忠诚：产生冲突的另一些原因包括参谋人员对一个公司的忠诚程度，因为他们在不同的组织追求不同的职业经历，而直线经理可能一直待在同一个公司。当对一种特殊的职能或者纪律的忠诚超过整个公司时，就可能产生冲突。这是以前所遇到的“全球主义”与“本地化”的差异。

资料来源：Melville Dalton, ‘Conflict between staff and line managerial officers’, American Sociological Review, June, 1950,pp.342-351; J.A. Balasco and J.A. Alutto, ‘Line and staff conflicts:some empirical insights’, Academy of Management Journal, March 1969, pp.69-77; and James E. Sorenson and Thomas L. Sorenson, ‘The comflict of Professionals in bureaucratic organizations’, Administrative Science Quarterly, March 1974,pp.98-106.

思考与评论

冲突的原因包括目标导向、自我形象、相互依赖程度、时间安排、重复权威和稀有资源，你认为这些原因是充分的吗？请考虑一些你在一个组织所碰到的冲突现象。这些原因是否可以充分地解释你的冲突，或者你认为还有其他的原因吗?

协调

如果组织涉及将一个工作进行分工，那么协作则是将这些分散的工作再次整合起来。协调是将以前分散在不同个体、部门和群体之间的工作以一种恰当的方式、在恰当的时间整合在一起。协调使整个工作过程的不同部分同步进行。组织的过程产生上面所说的一些差异，但并不会自动地导致各方的冲突。表23.3列举了三种通用的协调工具。

表23.3　协调组织各层次关系的工具

资料来源：Colin Hales, Managing Through Organization, Routledge, London,1993,p.55. Reprinted by permission of Thomson Publishing Services.

如果不同部门、单位、群体或者个体之间的关系是和谐的，那么根本就不会发生冲突。通过有效地使用内部协调工具，公司可以采取预防措施防止冲突的发生。这些经过设计的工具用来管理不同个体、群体、单位和部门之间的关系，从而消除产生冲突的因素。只有当这些协调工具失灵而冲突依然存在时，才需要采用冲突解决方法。组织采用七种工具用以协调个体、群体、单位和部门的活动：

1.工作章程、政策和工作程序。

2.使用等级。

3.目标清晰和沟通。

4.暂时的工作压力。

5.长期的项目团队。

6.调解者。

7.综合者。

1.工作章程、政策和工作程序

工作章程、政策和工作程序具体说明了一方如何与另一方相互作用。比如，标准化的操作程序会详细地指出何时需要招募额外职员到一个部门。工作章程和程序减少了各方之间交流和信息流动的必要性。当内部活动事先已经知道或者当这些内部活动频繁地发生，使用已有的工作章程和程序就可以处理这些活动时或者存在充分稳定的环境使这些活动密切相关时，使用工作章程、政策和工作程序是非常有用的。

2.使用等级

通过将一些问题呈交给组织等级层次的高层主管，可以有效地协调各方的活动。主管根据他们在等级层次中的职位所取得的正式权力来解决冲突。一个由五个人组成的自我组织的团队如果通过相互适应协调各方面的活动，需要管理十种双边交流关系。而如果有一个成员成为主管，那么仅需要管理四种关系。团队成员不可能对他们共同的老板提出质疑（Grant,2002）。使用等级层次只有在短期解决具体紧急的问题是有效的。

3.目标清晰和沟通

通过将自己的目标事先详细地介绍给他人，每一方都会了解其他人正在做什么。对于个人而言，这可能意味着清晰的工作说明书，对于部门而言，这可能意味着目标报告书。各方通过会议的形式确保他们的目标不会与其他人发生冲突。这种讨论减少了各方误解其他人意图的可能性。

4.暂时的工作压力

几个部门的代表可以暂时性地聚在一起形成一种工作压力。一旦他们解决了所面对的问题，这种工作压力就会消失，成员重新回到他们自己的部门，承担起原有的特殊工作。在他们成为团队成员资格的过程中，个人慢慢地理解他们同事的目标、价值观、态度和问题。这样有助于有效地解决他们之间的差异，特别是涉及两方以上的人时。

5.长期的项目团队

对于复杂性的工作，可以建立由不同职能部门成员组成的一个项目团队（比如来自工程部门、营销部门和财务部门）。这就形成一个矩阵组织结构，因为每个人既要为原有的职能部门负责，也要为长期的项目团队负责。这种解决措施实现了团队间的协调，进而改进沟通和决策。

6.调解者

如果高层管理者难以解决存在的差异，这时就需要引进调节者。潜在冲突发生概率最高的部门之间最需要调节者。调解者需要非常了解涉及的单位的需要和技术，他应该被认为是公正无私的，而且拥有丰富的人际交往技巧。通过主持召开会议并给涉及单位提供信息，调解者使不同部门的员工保持联系。

7.综合者

一个人或者一个部门可能专门负责整合几个容易发生冲突的部门的活动：比如生产、销售和研发部门（图23.3）。拥有财务和销售经验的专家可能被招聘来担任综合调控者。通过“介入各个部门”，综合者可以帮助部门协调他们之间的活动。综合者确保各部门的目标互补性并使一个部门的产出成为另一个部门的投入。

图23.3　调解者与综合者的位置排列

认识和感情

前一个阶段所描述的情形在没有冲突时也可能存在，认识在冲突中起到重要的作用。如果一方、个人、群体或者部门意识到或者受到其他方的负面影响，并且关注形势的发展，那么潜在的冲突就转化成感觉到的冲突。只有一方意识到另一方正阻碍其实现目标时才出现感觉到的冲突。在这个阶段，冲突问题变得清晰明朗化，而且成为急需解决的事情。具体来讲，每一方都需考虑冲突的来源、为什么会出现冲突以及另一方怎样处理所面对的问题。在这个阶段，冲突的界定方式将会决定冲突各方在后面阶段愿意接受的结果。

一方不仅必须要感知到冲突，也必须体验冲突。也就是说，它从情感上感受焦虑、紧张、挫折以及对另一方的敌对情绪，对冲突的情感形成认识。比如，消极的情感导致过于简单地考虑问题、信任的减少以及对另一方行为的消极理解。相反，积极的情感会认为问题是可以解决的，并提出更多创新性的解决措施。