冲突与解决

第五节　冲突与解决

如果他人没有做他们该做的事，该怎么办？面对失信、违背期望及根深蒂固的不良行为时，该如何处理？对此，有人选择沉默，有人选择了激烈的冲突，结果既不能解决问题，又破坏了彼此的关系。如何既解决问题，又增进关系？科里·帕特森（Kerry Patterson）在《冲突与解决》一书中提出了七大步骤^[25]:

一、选择“什么”及“是否”

在开口之前，必须先思考该处理的是“什么”冲突状况，以及“是否”要处理它。

什么。问题首次出现时，讨论有关原始问题或问题内容（Content）。若问题持续发生，应该讨论形态（Pattern），当问题影响到你们之间的互动时，应该讨论你们之间的关系（Relation）。为正确选择讨论内容、或形态、或关系，你可以思考违反行为的后果及违反行为的意图，在列出可能的问题清单后，切入核心问题的方法是思考你真正希望你本身、对方以及你们之间的关系得到怎样的结果，以及不希望得到怎样的结果。

是否。要确定自己是否该说而没有说，思考四个问题:我是否转而以行动流露自己的关切？我是否良心不安？我是否为了避免说出来的风险而选择沉默以自保？我是否认为自己帮不了什么忙？要确定自己是否不该说、却说出来，想想看，社会体制是否会支持你的行动？若你下定决心说出来，而其他人仍然保持沉默，你应该表明自己的立场。

二、掌控情节

在解决冲突之前，必须小心避免在信息不全之下采取轻率行动而破坏气氛。为避免犯下严重错误，应该先妥善处理自己的思维、感觉和构思情节。

某人产生行为上的偏差，可能有六大原因（见表9.7）。

表9.7　影响行为的六大因素

本身，动机:这行动背后有动机吗？此人是否不顾及他人的想法与感觉而喜欢采取次行动？此行动是否会产生痛苦或快乐？

本身，能力:他在实践这项行动上是否有长处或者弱点？他们是否具备实践此承诺所需的技能？

他人，动机:此人之所以作出不当行为，是否受到了同事、上司、客户、家人或其他人的影响？人们总希望被其他人所接受，其他人的观点影响了他的判断。

他人，能力:工作的完成可能需要依赖其他人，如果其他人的能力欠缺，事情就无法完成。

事物，动机:事物包括环境、组织力量、制度因素等等。事物会对动机产生影响，比如薪酬制度期望A却奖励B。

事物，能力:周遭事物可能是有益的桥梁，也可能是障碍。

影响一个人完成工作的因素这么多，但我们常常只看到别人没有完成任务这一结果，对中间过程并不清楚，在编造情节时往往把事情的发生归结为他的动机、人品、感觉迟钝，视他为恶棍，于是迫使对方进入防御状态。既然影响结果的因素有六种，有必要问一问自己:“为什么一个理性、正派的人会做出这样的行为呢？”检视六种影响因素来源。检视你本身、其他人及周遭事物是否能够令对方产生信守承诺、不做出违规行为的动机与能力。

三、陈述行为落差

优秀的问题解决者知道如何以令对方有安全感的方式来陈述行为落差，对方有安全感，就愿意讨论。避免在一开始陈述不利于解决问题的结论或做出指控（这两者都会造成对方欠缺安全感），只需要陈述行为落差即可，然后仔细聆听对方怎么说，从中找出影响因素的源头，问题的产生是因为欠缺动机、或能力、或两者都有呢？

安全地处理问题的建议方法如下:

1.营造安全感。人们缺乏安全感有两个原因:一是不把他们当成“人”来尊重，二是不关心他们的目的。确信对方并非由于自私、势利而导致行为偏差，有助于你保持温和与专业的态度，避免语气、措辞、眼神、表情流露出不尊重；想象对方可能产生的错误诠释与结论，解释这不是你的意思，然后解释你的真正用意。

2.营造共同目的:就长期而言，所有人能获得什么益处？如果问题特别敏感，在讨论之前应先征得对方的同意，同时选择在私下进行。

和对方分享你从观察到采取行动的过程。事实是最没有争议的。在处理冲突之前，先收集事实，并在对话时从陈述事实开始，避免进行价值判断。比如，可以说“你打断别人的话”，而不是“你很没有礼貌”。然后在此基础上试探性地与对方分享自己构思的情节。

以一个问句结束。交谈是相互的，在陈述完事实之后，应该邀请对方参与:“怎么回事？”开诚布公讨论所有资讯，为下一步解决问题做准备。在对方回答提问时，注意仔细聆听。

四、激励对方的意愿

在谨慎地陈述了行为落差之后，要聆听对方的意见，看看问题到底是出自动机还是能力。如果对方欠缺动机，我们的任务就是要激励对方的意愿。

后果是动机的驱动因子。动机并非你加之于他人身上的东西，人们做任何事都必然是出自某个（些）动机，这些动机就是他们预期的后果。每个行动会造成多种后果，人们根据所有加总起来的预期后果来决定其行动。

探究自然后果。一开始，先解释行为的自然后果。在工作场所中，自然后果通常包括对各利害关系人造成的影响，利害关系人包括其他员工、客户、股东、社区、管制当局等等。

视情况选择方法。当对方只想知道该怎么做及为什么时，你应该解释需要做什么及为什么。当对方抗拒时，你应该避免直接诉诸权力的冲动，寻找对方关切的后果作为激励因子。

妥善地划下句点。整个过程的完结是决定谁该在何时之前做什么，并确定后续追踪时间。

五、使对方容易做到

如果导致行为落差的原因是对方的能力问题，我们的任务就是要使对方更容易做到。

当对方面临能力障碍时，应该设法使不可能的任务变成可能，使难处理的工作变得不难。简言之，当对方面临能力障碍时，设法使其容易做到。

一起探究问题的根本原因，小心避免立刻直接提出你的建议，赋予对方权力，让他们参与共同诊断问题的真正原因，并共同研究可行的解决方法。征询对方的看法，记得问最重要的问题:“你认为应该怎么做？”

当对方无法指出所有原因时，共同探究背后的可能影响因素——包括本身、他人和周遭事物。必要时，进行脑力激荡，包括提出你认为的一些可能障碍。

在找出、并解决能力障碍后，提出探询，检查对方是否愿意在你采取步骤排出障碍后，立刻行动。他们有能力做，并不代表他们有意愿去做。

六、保持专注与弹性

在对话过程中，如果对方产生担心、害怕等新问题，应该暂停原来的讨论，建立对方的安全感，如果适当的话，再重新回到原先的问题（先前暂停的地方）。如果是出现新的问题，你应该选择“什么”及“是否”，如果你决定要先处理新的问题，就按次序处理新问题，然后确保你不要离题，重新回到原先的问题上（先前暂停的地方）。

当出现新问题时，要保持足够弹性来处理它们，但不要离题。每次要处理新问题时，必须是经过考量选择的，而不是随便地、意外地偏离主题。有所选择，不要漫谈。

当对方缺乏安全感时，暂停原先的谈话，先重建其安全感再回头讨论。

当对方因为“突发状况”而未信守承诺时，处理此问题，对方必须知道，当有任何突发状况可能使原先的计划产生变化时，他必须尽快通知你。

当一个更糟糕的新问题出现时，你应该暂停讨论原先的问题，作个记号，这样你才知道等结束新问题的处理后，回头要从哪里开始。处理完新问题后，重回原先的问题。

当对方变得激动时，你应该追溯他们从观察到行动的过程。讨论事实可帮助平息情绪，带你找到对方产生此情绪的源头，以便解决问题。

七、商议计划与后续追踪

先商议出一个计划和后续追踪方法，接下来是实际进行后续追踪。若未能妥善收尾，如同浪费时间，更糟的是，极可能造成失望与不必要的焦虑，还可能导致指派工作的失败。欲使问题妥善收尾，就得擅长商议拟定一个明确的计划，确定谁必须在何时之前做什么，明确指出每个人的责任，确保对方清楚了解该做什么，询问有无问题。必要时，使用对比叙述。务必在计划中明确适当且双方同意的后续追踪方法。对方的技能与经验越不足、过去表现记录越差、工作涉及的风险越大，后续追踪频率就应该越高。向对方坦诚说明你的后续追踪方法。最后，实际执行后续追踪，若情况进展不佳，准备进行新轮的“冲突—解决”。