管理者怎么解决冲突危机

时间管理的误区之一:做事没有计划

时间管理学研究者发现，人们因不进行计划而浪费的时间占被浪费的总时间的40%以上，管理者经常开一些漫无边际的会议、硬着头皮参加一些饭局或会面、重要的文件由于乱放而到需要时找不到，等等，从根本上说都是由于做事缺乏计划性所造成的。

美国有一个登月太空人叫巴兹，他的遭遇是一个很好的实例。他在登陆之前进行了长达5年的训练，成功地登陆月球之后回到地球上不久，却出现了精神崩溃，被送进了精神病院。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意。经过众多专家研究，得出的结论是:导致他精神崩溃的原因很简单:他忘了登月之后他仍然要生活下去，没有了生活目标，也就失去了对人生的计划，所以，他的精神崩溃了。

管理者所从事的工作在于创造一个有活力的团体，他需要把各种资源整合成一个整体。管理者就像一个乐队指挥，通过这个指挥，各种乐器才能演奏出动人的乐章，但乐队指挥是以作曲家的乐谱为蓝本的，而管理者则是眼前没有乐谱的指挥，管理者其实既是作曲家，又是乐队指挥。

因此，心中有数对于管理者来说更为重要，这个数是什么?就是计划。

由于缺乏时间管理的训练，中国的管理者经常把时间用在了完成不属于“管理”的事情上，比如，一个销售经理花出很多时间去安抚一位顾客的抱怨，一个生产厂长去参加有关计划生育的会议，一家公司的老总要花相当多的时间与员工谈话，这些都属于没能科学地计划时间，管理者的时间就这样被浪费了。

时间管理的误区之二:做事拖拖拉拉

美国的时间管理学者拉金说过，时间管理其实是与自己的懒惰习惯做斗争，懒惰的最经常的表现就是拖拉。拖拖拉拉是每个人都会犯的毛病，区别仅在于或多或少。造成拖拉的原因很多，主要有:前期准备不足;做事犹豫不决;过分追求完美;做事计划不周等等。

我们细想一下，那些经常被拖拉的工作，其实，或多或少地有这样的特点:这些工作是可有可无的，压根就不值得去做;这些工作根本不具备做好或完成的条件，再努力也是白费;由于这些工作时断时续，重新开始时要花上更多时间;这些工作委托给别人，其实更好。

那么，有办事拖拉毛病的管理者该怎么办呢?我们的建议是:把难办的任务分解成几小块，各个击破，积小胜为大胜;要善于自己鼓励自已，完成一件工作后要自我奖赏;为自己设定一个完成任务的最后期限;多体会完成任务后的愉快心情，而不要念念不忘工作时所经历的困苦过程;经常回忆取得的成绩，以鼓励自己继续努力;为自己布置一个很好的工作环境，把分散自己注意力的东西移开。

这些小技巧，有拖拉毛病的可以回去试一试，是很有效的。

时间管理的误区之三:废话吞蚀时间

人的时间其实永远是掌握在自己手里的。一天24小时最有支配权的人，是你自己的。有人认为8小时上班时间属于别人，8小时之外才属于自己，这种看法是错误的。

在管理者的日常生活中，废话是时间的一大杀手。拨错号码的电话、目标不明的会议、不期而遇的街头闲聊、不速之客的访问、计划之外的会谈，等等。电话、会议、闲聊、吃饭是管理者四个最大时间杀手，不信的话，你可以自我测验一下，比如，翻翻会议记录，3个小时的会议，记成文字可以只有几百字，那么话都那去，不是记不来，都废话。你的电话、访谈和吃饭，也同样如此。

时间管理的误区之四:不能拒绝他人

一个重视树立威望的管理者，通常用满足别人请求的办法来取悦下属，获得爱戴。岂不知往往事与愿违。管理是一种平衡，只要多数人满意就不错了。你如果给人的印象是“有求必应”，那你就惨了，各类请求会从四面八方会涌来，柿子可软的捏，是人的本性。到那时，你肯定招架不住。

请求可以分为两类:

职责范围之内，责无旁贷的;

职责范围之内，但可接可不接的;

职责范围之外，可接可不接的;

职责范围之外，不合规定，需要冒险的;

最浪费时间的是后面三种，我们要拒绝，也是这三类。

管理者给人们的印象是，有求必应，有一件事你办不妥，你的行为就会令人们大失所望，这种靠给人办事树立起来的威望，就将化为乌有。

管理者要学会把自己变得让人琢磨不透，戴高乐说过一句话:传大的管理者永远是不会被别人支配的。

你只有成为一个别人来找你，但他去拿不准，这说明你有管理权威的。既使你可以答应他，为了树立你的管理权威，你也要拒绝他，这才是一个明智的管理者。

管理者普遍撕不开脸皮的主要原因，可能是:

接受清求比拒绝请求更为容易;

担心拒绝请求后将触怒他们，从而导致他们的不满或报复;

想做一位广受爱戴的好人;

不了解拒绝他人请求的必要性;

不掌握拒绝他人请求的技巧。

时间管理的误区之五:从不授权他人

管理者一个人包揽一切，直接结果就是使管理者陷入事务堆之中。提高时间利用效率的最大潜力，莫过于借助他人的协助。你把工作委托给其他人，可以实现双赢，甚至三赢，怎么说呢?你赢，他赢，工作赢。

什么是授权，授权就是指将份内的工作交托给部属履行。授权行为本身是由三种要素构成:第一是工作的指派;第二是权力的授与;第三是责任的赋予。

多数管理者都知道授权的好处，但是大部分管理者却不喜欢授权，什么原因呢?

担心部属做错事(怕承担责任);

担心部属工作表现太好(怕功高盖主);

担心丧失对部属的控制(怕翅膀硬了，控制不了);

不愿意放弃得心应手的工作(感觉自己干，更顺手，更省时);

找不到适当的部属授权方法(其实是不想找，也不愿尝试)。

在经济全球化和知识经济的背景下，管理者授权更有特定的含义，许多人都在思考知识经济的问题，管理者需要自己腾出时间来去充电，去思考，围绕什么是去充电、去思考呢，当然是提高企业的核心竞争力。

什么是全球化背景下的企业竞争力，互补性的知识资产。知识能产生直接的经济效益，已经是不争的事实。企业需要的知识不是泛泛的知识，而是互补性的知识。现在中国管理者有的都是替代性知识，这种知识是碎片性，没有整合，发挥不了作用，传统教育传授的主要是替代性知识。替代性知识是与计划经济相适应的，是与应试教育的产物。这种替代性知识积累再多，也不利于企业创新，不利于企业发展。

互补性知识，则有“1+1大于2”的功能，互补性知识意味着知识具有专用性和相到激发的功能，也就是说这类知识使用需要特定的环境，这些环境包括企业的长期形成的制度、文化、人际关系网络等，现在许多企业都提出要建立“学习型企业”，也是出于强化企业的互补性知识建设的考虑。

如果企业的老总把大量时间花在鸡毛蒜皮的小事上，那将是得不偿失的。只有互补性知识多的企业，企业经营才可以实现独特性的经营，互补性知识多的企业使得员工在企业内部感到有收获，既便收入低一点，他们也会感到员工在企业内部的价值大于其市场价格，使他们不会轻易离开企业。

时间管理的误区之六:不能应付危机

我们大家都知道，基辛格是一位处理国际危机的高手，作为尼克松时期的国务卿，在他任职期间，处理了大量的危机，基辛格说过这样一句话:“下周不会有任何危机发生，因为我的日程表已经排得满满当当。”这是他在做国务卿时危机处理艺术的高度总结。

任何人的时间安排都可能被意外的事件打乱，各种影响因素中以个人事业和生活中出现危机，对时间计划破坏最大。因此，个人除了要有良好的心态，应对危机打击外，事先对危机的出现要有足够的预见性，免得一旦危机出现，原来的计划被打乱，造成生活或事业上的措手不及。

丘吉尔说过:“对于个人来说，在一连串致命的事件中，只要能发现一点小小的变化，充分利用这一变化，以避免危机或扭转局面。”在实际生活中，所有个人的失败都与不适应环境的变化有关，中国企业经营失败史上，许多失败的英难，他们都有两个共同的毛病:

对突变的外部环境缺乏应变能力;

不能及时调整策略或顽固坚持既定方针。

所以，他们个人的事业面临灭顶之灾，是不奇怪的。

中国一些企业的老总的时间安排上，大多不把危机当回事，一位企业老总说:危机管理算哪根葱啊?危机意识的缺乏，结果是许多企业在火灾之后才加强消防建设，在危机过后，才想到别人的忠告。

比如，以前三株公司名声非常大，销量非常好，一片欣欣向荣，但突然在很短的时间就基本上从人们的视线中消失了，原因是什么?原来是湖南常德有一位患有先天性心脏病的老人喝了三株口服液后立即死亡，死者家属状告三株公司。

三株公司高层决策者对这件事情没有给予足够的重视，交涉的时候过于拖泥带水，推三阻四，三株公司内部也没有相应的应对机制，面对官司整个公司处于一种“不知所措”的情绪之中，结果法院判三株败诉。

第二天全国所有的报纸都披露了这一消息，经销商和客户纷纷退货，一夜之间整个三株的大厦就倾倒了，虽然企业没有破产，但三株这个牌子从此销声匿迹了。

建立危机预防和预警的措施是需要花时间的，这类工作往往并不紧迫，但却极为重要。任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件，一个公司是否有有一套应对突发事件的措施，这是衡量一个公司管理水平的重要指标。

三株走下坡路就是由于企业的决策者，事前危机管理方面不肯花时间，危机发生后又重视不够造成的。

管理者在危机处理上也应具备两种素质:

应对危机的心态调节能力;

处理危机的预先制定方案。

人们通常认为，人才是企业竞争力的关键，但这样的观点只是在人才流动不充分的、劳动力市场不健全的情况下，才是有道理的，就像中国现在这样。在人才充分流动的条件下，优秀的人才本身并不构成企业的竞争优势，除非企业对人才具有独特的互补性优势的吸引力，比如海外留学人才为什么不愿回来，相当一部人在国外的工作条件、实验条件、思维方式、人际关系等等，与国内差异较大，回到国内他的原来的工作可以无法接轨，所从事的事业不能做起来，这就使他人知识没有了发生挥互补性的条件。他自然就不愿回来了。

许多企业也存在着这样的危机，许多企业肯花高价钱请来人才，但去留不住，为什么，就是由于互补性知识方面考虑得少，以为给钱就行。结果一些企业骨干，翅膀一硬，就飞走了，为什么呢?不是在你这里钱少，而在你这里学不到东西了。这就是危机。管理者如果看不到企业在“知识的互补性”环境建议方面的危机，是很危险的。

管理者在执行计划过程中，不能“只顾低头拉车，更要抬头看路”，要能够洞察危机，否则，处理危机将牵涉管理者大量的时间和精力，甚至使整个机构彻底毁灭。