企业办公移动化战略的实施与规划

13.3　企业办公移动化战略的实施与规划

13.3.1　企业办公移动化战略实施应关注的问题

今天，移动办公仍处在大肆宣传的阶段，前景并不十分明朗，目前成功的案例不多。因为没有先例可以参照，所以开发一个移动战略需要花费相当大的精力。

因此企业在规划这些战略时必须结合早期的经营思想，并且在制订计划之前要明确目标。下面的问题将帮助企业确定目标:

(1)在企业实施了它的移动办公解决方案后，客户将会做些什么?

(2)在企业实施了它的移动办公解决方案后，公司将会做什么?

对于制定一个成功的移动化战略而言目标的清晰表述是至关重要的。在每一个企业发展初期，一个清晰的目标可以降低项目偏离最初战略的风险。目标不仅要定义清楚，而且要可度量。换句话说，企业和其客户必须有一种可以认识到“我们已经达到某个目标”的切实、可信的感觉。

确定可度量的目标需要大量的幕后工作和分析。企业经常试图很快地选择一个目标，例如挑选一个在会议中被泛泛地写到或是谈及的目标。这种“冲动型战略”类似于在股票市场上冲动地投资。这反映了企业在制定其移动战略时，不愿意认真考虑内部所存在的问题、企业的歧异性和客户需求。制定战略需要耐心和专注，而这两者都是这个时间匮乏的即时世界中的稀缺物品。

大体上来讲，构建企业移动化战略，我们应从以下几个方面着手:

(1)优化功能:加强平台基础建设，开发多元化的创新赢利模式，根据企业自身实力及优势选择创新方式，不断完善平台服务功能，实现商家、客户规模的逐步扩展及使用黏性的不断提高。

(2)精准营销:细分客户市场提供个性化服务重视客户体验和业务运营。移动电子商务平台提供商在加强拓展客户规模的同时，还需加强客户需求、消费行为、消费偏好的研究，从而开拓细分市场，为客户提供个性化服务，实现精准营销。

(3)提高认知:广泛挖掘互动媒体资源，与线下资源互补。在市场培育期，在推广方式上应加强与传统媒体的合作，并注重广告投放效果与监测，从而吸引更多客户积极加入其中。明确如何通过线下活动提高自身曝光率，如何通过免费公益信息服务增强客户认知，如何培养客户使用习惯等。

13.3.2　企业办公移动化战略的实施方案

企业移动办公只有就企业某一问题提供了完整解决方案的情况下才能进行。因此，企业移动化战略首先是发现和构造商业问题，并发现现存方案和客户需求之间的差距。

例如，移动销售方案是为了解决为远端客户提供即时信息的问题，而这是通过其他途径难以解决的。所以，解决方案战略的第一步是基于对固定需求的评价，制定出一个满足市场需求和构造移动价值理念的适宜方法。

企业移动办公解决方案战略要描述出企业为什么要实施移动战略，以及这样的解决方案能提供给客户什么样的使用价值。一旦问题得以清晰地界定和构造，第二步是评估企业解决问题所需要的能力和目前企业已有的能力。能力的评估要以高水平的规划为标准。所谓规划是移动战略取得成功之前，企业对必须解决的有关战略、运营、技术等问题的说明。高水平的规划应说明解决方案战略如何实施以及何时企业的客户能体验这项战略所带来的好处。

当企业战略转化为行动时，战略实施就上升到第一位。企业战略实施人员要创造客户体验，技术人员开发应用软件，并将企业前台的客户界面和后台基础设施集成起来。这阶段企业应关注移动应用软件在企业现有系统中的运行情况。

13.3.2.1　移动办公解决方案战略

(1)识别客户需求

企业移动化战略制定必须从客户、客户抱怨、客户需求、客户期望以及客户价值开始。每个管理者都知道公司在引入新的且未经证实的战略之前，应该对其客户现状进行评估。通过倾听客户关于公司产品或服务的不满，大多数低效率的商业过程可以被识别出来。去除导致客户不满的根源或是提供客户在使用效能上的突破可以创造重要的商业机会。

但是仅仅了解客户服务和商业过程的差距还是不够的，企业必须知道如何去缩小这些差距。很多网络公司的失败在于对理解客户不满的重要性认识不足。因为有需求的客户常常不一定购买价格昂贵的解决方案，对一个身体疼痛的病人来说，如果治疗的费用太高，病人往往会放弃。

企业要清楚地认识到现实的和想象的交易之间是不同的。如果战略建立在对公司产品和目标市场不切实际的预期上，其结局将如同铱星公司一样失败。在没有清楚地论证客户的现实需求之前，不要主观臆想客户有购买公司产品或服务的意愿。因此，企业在提供产品和服务之前，进行充分的市场确认将有助于降低战略风险。

(2)市场的确认

在企业构建移动化战略过程中，需要进行市场的确认工作，然而市场确认的过程需要认清以下问题:

①哪些客户有这种需要;

②潜在市场有多大;

③什么时候客户需要实际的产品。

在我们企业中，商务主管们因为他们和一些客户谈过话，或是向客户销售过产品或提供过服务，就通常自认为了解了客户。然而，在更多的情况下，这些主管人员对客户需求的误解要多于正确地把握。要掌握对市场动向和客户需求，就必须持续地进行调查。

市场确认需要企业面对足够数量的客户和非客户来检验他们的产品或服务，以确认所提供的产品或服务的有效性，而且还可以确定客户对企业所提供的产品或服务愿意支付的程度，同时，市场确认也能使企业早在问题很容易被改正时就可以发现它。

例如，在2001年初，亚马逊公司决定关闭提供电话或PDA购物的亚马逊Anywhere公司，尽管该公司的移动战略有较大的优势，但由于总公司察觉到需求不足，还是取消了计划，而且，移动战略也不符合亚马逊“尽早获得利润”的宗旨。然而，当2001年夏天AT＆T Wireless公司启动了2.5G高速网络时，亚马逊改变了其战略，亚马逊Anywhere公司重新启动了曾使得在线零售商店非常流行的诸如一触即购、顾客评论以及商品推荐等业务。

企业进行市场确认的方法之一是先建立一个模型，再运用到现实的客户中进行实验。通过先将模型展示给现实客户或潜在客户，企业再思考他们是否会购买，支付意愿是否是基于价格的，客户是否真对产品或服务的新特点和新功能感兴趣等等。市场确认意味着要为每一个细分市场确定附加的新特点和新功能。另一种确认市场的方法是在互补性的商品市场中考查客户的行为。通常购买某种商品的客户同时也会购买很多其他的商品和服务，通过考查客户在互补品市场中的行为并进行外推，企业可以在自己所处的行业中应用这些信息。企业可以思考这样的问题:在过去的5年中，企业所处的行业中流行哪些新产品和服务，哪些细分市场喜欢这些产品或服务?应该注意的是，这种外推的方法只能作为市场确认的一种方式，如果将其作为市场确认的主要途径，常常会导致错误的结论。

(3)关注价值理念

当我们的企业家们一旦彻底了解了客户需求并确定了目标市场，就应该进一步提炼和关注其价值取向，客户的需求将界定企业的产品或服务。

在很多的市场中，像“我们是高档品商店”和“我们是折扣商店”的说法就是表明企业及其所提供的产品和服务在市场中会如何定位，以及与竞争者在质量、服务和价格等方面的不同。

在这里，我们可以对比一下联想公司和苹果公司的价值取向。联想计算机在价格和可靠性两个方面声誉很好，但缺乏创造性。联想公司的目标市场定位于那些在家使用电子邮件或游戏的客户群以及使用个人计算机收发电子邮件或使用电子数据报表的商业人士。然而，苹果计算机讲究的是创新和样式，苹果公司有意将其目标市场定位于利用计算机娱乐和创新的客户。

很多商家发现提出新的解决方案最好的起始点在于专注改进客户所最关心的事情，比如价格、完备的解决方案或是速度等。

对于企业来讲，识别客户最需要的是提供新产品和服务，搜集这些想法并努力去实现它们同样可以发现许多商业机会。

最后，区分所提供的新产品或新服务的价值取向对于联系顾客也是很重要的。一个在很多公司中普遍存在的问题是人们的价值观念过于抽象，“通过多种渠道向客户提供服务，创造一个全球化的企业”，这是一个宽泛的使命描述，而不是价值理念。价值理念应该是可度量的、可感知的、可标记的。

(4)价值链是什么样的

价值链理论认为，现代企业可以看作是为了满足客户需求而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为客户提供产品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商;同时通过销售以及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终客户，由此形成了产业价值链。

整个价值链上的企业所获得的利润都来自于移动用户。每个移动电子商务价值链的参与者都想在整个移动电子商务中起主导作用，从而控制整个价值链，使自己在竞争中处于有利地位。

当企业决定建立移动化战略的时候，就表明企业建立了一条新的移动价值链，所以企业就需要对下面的问题进行深入分析:

①价值链是什么样的;

②当信息在价值链中移动时，信息是如何交换的;

③在价值链的不同节点上需要什么样的技术;

④内容提供商、供应商、中间商以及使价值传递更有效的分销商分别是谁。

无论价值理念多么简单，都需要很多公司的协同努力才能确保将其传递到客户当中。规划移动价值链将阐明企业所需努力的深度与广度。它说明了信息如何到达客户那里并且更好地界定了移动价值链中的客户是谁。在大规模的项目中价值链的复杂性会增加，因为事实上它是由多条相互依赖的价值链所构成的。因此，集中精力于一系列小规模的移动项目要比实现大规模项目成功的机会更多。

最后，重要的是要对整个价值链上将来可能会发生的变动进行把握，这关系到如何改变公司现有关系的动态模式。渠道冲突问题必须尽早涉及，因为现有渠道的参与者自然会感觉到新渠道的威胁，由此做出相应的抵制。

例如，传统的经销商可能会认为移动渠道是个威胁，从而会阻拦客户使用它。渠道冲突是能够导致经过深思熟虑的战略发生偏离的一个严重问题，应引起企业的高度重视。

(5)建立赢利模式

在执行大规模的移动战略之前，要分析企业是否具备在该领域的赢利能力。一般来说，解决方案通常要比预期花费更多的时间和金钱，项目的风险和不确定性在实施过程中会成倍增长，所以企业在制定项目预算、工作计划和进度表时，要考虑商业环境和商业周期的实际情况，尽可能地掌握预期赢利和计划完成的时间。

13.3.2.2　能力评估

移动战略具有抽象和难以定量的特点，但要将战略设想应用到现实的商业环境中，企业还必须分析自身的目标、组织结构、渠道冲突和现有能力。首先，企业要评估自身是否具备完成移动战略计划所需的能力;其次，根据企业的能力和项目的潜在价值，列出各个移动项目的优先次序。

(1)能力审查与验证。企业的能力一旦经过评估并与企业的主要战略相联系，就会形成各种各样的战略设想。对企业来讲，应该在适合自身发展的基础上，选择有能力实现的战略设想。企业在决定采取何种移动战略时，评估企业自身的优势和劣势非常重要。相对于市场竞争和客户期望，优势和劣势又是相对的概念，今天的优势可能是明天的劣势，管理者通过企业的自查可以了解处于竞争和风险环境中的企业的准备状态。此外，管理者要了解企业的基础结构与面向客户或员工的企业目标是否一致，如果不一致，在战略实施前就要进行改革或重新改组。

(2)能力评估。一旦选择了战略愿景，为了实现移动战略，企业通过能力评估，可以揭示企业目前的能力缺陷，企业可以通过收购、租用、战略合作等方式来弥补这些缺陷。如果忽视这些能力的缺陷，企业就会陷入低效率的泥潭。在能力评估中，对应用能力和信息基础设施情况的评估非常重要，因为基础设施可以提高或降低企业适应商业环境变化的能力。在能力评估阶段企业还应该注意管理要求的改变，评估改变企业文化的意愿是什么，以及这种改变是出于员工的赞同还是管理者的强行推行。企业不能忽视自身在文化、商业实践以及运营方面的变化，移动战略应该慎重地、渐进地推行。

(3)能力配置。能力配置将企业即将推行的移动化战略与现有能力联系起来，形成战略所需的能力、流程、合作伙伴以及资金的独特组合。那么如何才能形成与企业新的创意相匹配的结构呢?这涉及为连接新旧战略而建立的经营和销售模式、潜在利润压力的识别、为激发和保留员工而制定的策略、解决客户和雇员惰性的激励机制，等等。在持续变化的环境中，客户和企业员工会产生一种惰性，这种疲于创新的惰性导致工作压力的恶性上升，员工疲惫不堪，因而很少有精力进行进一步的创新，延缓了企业变革的进程。企业应该遵循“减少革新的法则”，即企业越是频繁的改革，所能改变的越少，在技术的变革中尽量减少管理目标的转移。

当采纳新的革新措施时，应该尽量消除新旧战略转型带来的混乱，这需要以有效的能力配置高水平的结构。移动战略的执行团队要全面了解移动办公的成果和目标，企业可以以备忘录的形式将项目目标同主管人员的职能范围联系起来，使主管人员了解项目的影响，明确各个职能的范围、可使用性、活动性、重要事件以及关键性的成功因素。

13.3.3　企业办公移动化战略的规划

13.3.3.1　制订方案规划

解决方案规划是为实施移动化战略而开发出的替代方案，在规划开发的过程中迫使企业管理人员考虑形成移动解决方案的各个方面，而且对与项目相联系的各项活动进行规划。有了设想良好的移动战略、仔细拟定的经营备忘录、充足的财务支持和成熟的技术支持还不够，如果所有参与者的努力不能协同一致并得到有效的管理，项目也无法达到预期的效果。项目越是庞大、越是复杂，整体解决方案规划的作用越是关键。

在规划过程中，企业必须分析现有技术、市场、运营和客户服务战略中所有潜在的衍生问题，从而在编制中将战略、应用和基础设施联系在一起。在企业的基础设施范围内，如何努力保留有用的旧资产、替代过时的资产、增添新的资产是规划编制过程中面临的主要挑战。企业期望毫不费力地将移动网络的应用和客户联系起来，这意味着传统的信息结构的要素，如遗留下的系统、软件、数据库和网络将会被取代、升级或通过更有效的技术实现。事实上，传统的信息结构不一定因新结构的产生而消亡，企业99%的信息仍可从现存系统中获取，因此移动战略并不一定以抛弃现有系统为代价。但如何集成和支持现有的信息结构是移动办公解决方案中的难点问题，在连接新与旧的过程中，许多“伟大的战略”都以失败而告终，在现有基础设施之上运行新的流程会带来诸多难以预料的问题，企业对此应做好充分的准备。

与战略的制定类似，解决方案规划制定的第一步也是识别每个目标客户需要的服务和性能。例如，移动消费者之所以对企业的经营产生影响，在于企业要知道这些消费者想要购买什么。与之相适应，企业的解决方案规划应该包括一系列的适应客户需求的活动。一旦需求确定了，规划将甄别数据资源以支持这些交易，如利用企业的数据库进行甄别。根据交易的需要，企业决定哪些移动设备最适合满足企业所最希望提供给客户的体验，以及个人移动平台的哪些性能最适宜提供这些服务。

解决方案的规划是在不断演进的，制定一个在未来10年不断发展的规划需要一系列严格的规范，这样的规划才有助于企业在变化的商业环境中保持清晰的思路，从而使移动战略得以落实。可以说，移动解决方案规划是一份在不远的将来能够适应商业和技术创新的、生动的企业文献记录。

13.3.3.2　战术实施

无线网络和移动设备具有自身固有的特点，因此移动办公在设计、推进和项目实施过程中针对不同的企业要有不同的方法，企业需要在专家的指导下，验证企业的设想并逐步熟悉新的环境。无论出于创新的哪个阶段，软件设计者、程序员、管理者等都应该对方案可能实现的应用有所了解。

企业实施移动办公与实施电子商务通常有很大的不同。在企业电子商务的实施过程中，想要获得先行优势的企业依赖的是高成本的结构以及比较成熟的程序、硬件和网络的集成。移动办公却并非如此简单，它涉及潜在的集成缺陷、管理模式的改变和客户接受模式等复杂问题。因此，企业如果决定实施企业办公移动化战略，必须对随之而来的风险有充分的考虑和准备。