管理移动办公小组

8.2　管理移动办公小组

现代企业所处的市场环境瞬息万变，竞争激烈。传统粗放式的外延式和规模化企业发展理论越来越受到现实的挑战。现代企业对内越来越要求高效的协作沟通，要求以人为本的精细化管理。对外的规模化发展也更加要求与客户和合作伙伴的跨组织高效协同，要求企业和上下游相关单位之间的联动，从而提高整个产业链的效率。现阶段在企业内部提高人与人之间、部门之间以及企业与上下游合作伙伴之间的联动协同时，企业的信息化水平已经成为一个明显的瓶颈。企业信息化建设的目的就是通过数字神经系统对企业运作的各个环节进行控制和反馈，达到知识的积累更新和技术创新，从而实现现代企业的内涵式和创新式发展。

移动化战略的一个重要方面涉及管理动态的、变化的和看不到的跨多个时区分布的办公小组。当移动化公司开始为其运营业务增加移动功能时，一些有关管理移动化人员方面的问题就出现了。这些问题有以下几个方面:

(1)管理者担心缺少面对面的交流会影响员工的工作专注度;

(2)管理者努力创造一个衡量员工业绩的基础，因为他们无法监督员工保持他们的生产力;

(3)员工们怀念他们社会层面的工作——面对面的团队工作、在办公室中的非正式沟通等等;

(4)员工们开始在公共场所使用不安全的网络工作;

(5)人力资源(Human Resource，HR)管理者开始注意到因为缺乏自我管理技能而过度工作的员工会出现精疲力竭的情况。

8.2.1　移动化对移动办公小组的影响

当管理移动办公小组时，需要考虑多个方面的因素，包括移动化对企业的影响，移动化对政策和实践的影响，以及人、行为和关系等等。整体变化的核心是管理者，管理者自身受移动化的影响，并在其团队内部实现移动化工作实践中充当变化的因素。

要发展成为成功的移动化企业，就必须弄清楚运营和企业模型的哪些方面会受到移动化的影响，然后分析找出应对变化的最好方法。移动化公司目前处在实现移动化策略的起步阶段，我们在下面分析迄今为止所认识到的移动化对移动办公小组管理的影响。

8.2.1.1　移动化对企业的影响

大多数采用移动工作方式的公司，都将面临新的管理挑战。因为传统管理形式的惯性，移动化将在更多层面使公司复杂化，这些都是企业决策者、管理者和人力资源管理者在移动化规划的最初阶段不得不考虑的事情。因此，管理者首先需要营造一个支持移动工作的环境，其次是使公司更加外向化并且面向全球。

(1)创造一个支持移动工作的环境

①重新定义工作日

移动化的工作方式建立会对传统工作日产生影响。移动化员工会重新安排工作时间，尽量最大化地满足个人业绩和团队的需要。例如，一个常驻日本的员工可能会选择在早上工作以配合亚洲时区，还要在晚上工作以配合欧洲时区。企业需要提供一个能适应这种灵活工作时间的工作环境。

②重新定义工作地点

移动化对传统的工作地点也会有冲击，员工对工作地点的依赖性越来越低，企业需要接受员工实际上能在任何地方工作。企业在制定关于工作地点的政策时，需要注意以下问题:

◇什么样的工作最需要移动化程度高的员工?

◇家庭远程办公需要哪些培训和设备?

◇企业应为此负担哪些成本?

◇应该落实哪些政策和步骤以保证信息和工作的安全?

我们将会看到，公司的办公室正在逐渐发展为一个社区中心，而不只是人们工作的地方。例如，当一些人有会议时就来到办公室，但在他们有单独的工作要做时就呆在家里。我们还会看到人们会制造“偶然的”碰面，例如在某些早晨故意选择坐在一个公共办公区域(如咖啡馆)进行无线工作，这样他们就能看到其他同事和被在那工作的同事看到，因而就不需要再安排正式会见了。面对面的时间确实有价值，但在移动工作模式中它得到了更具战略意义的利用。

③重新定义工作的价值

工作的价值在移动化模式中也有变化。由于做决策所需的即时访问信息的需求每天都在增加，办公小组移动化会使决策者更喜欢知识渊博的员工。由于即时访问正确信息会使决策者对其决定负有更大责任，当决策者面对困难的决定时就会倾向于询问那些知识渊博的员工。这将会改变管理者定义工作价值的标准，将使他们更多地考虑知识的因素。

(2)转换更加外向化并面向全球

①在全球范围内组建虚拟团队

移动化使我们可以方便地了解全球各地的信息，这就促成了虚拟团队的形成。所以项目团队的组建就要突破地理上的限制。管理者必须组建具有很强执行力的团队，要快速整合可能位于全球各地的团队新成员，并且就信息和知识管理的流程和实践达成一致，使团队可以共同访问高质量的信息资源。

②与移动的知识型员工建立关系

假设移动化允许虚拟团队根据需要来组建和解散，企业就需要具有与移动的知识型员工快速结合与脱离的能力。将跟踪记录和声誉用作评估和选择正确人选的标准是一种可行的方法。企业需要考虑的问题如下:

◇移动化系统是否与企业的基础构架、系统和设备兼容?

◇是否具备业务流程、工具和过程中的合格证和经验?

◇是否已经通过了内部审查(签署的未公开的协议、发布的企业ID、授权的内部网访问等等)?

◇有没有已建立的内部和外部关系(有没有正面的跟踪记录、决策者是否认识他们、有没有利益冲突等等)?

◇工作风格与企业风格是否冲突?

◇有没有在分布式团队中工作的能力?

◇他们的工作优势有没有与企业的需要相结合?

◇当不同个性和观点的个体组成团队时，效果如何?

③关于外部交流

随着工作模式中的移动化程度提高，移动化员工和办公小组必须就使用扩展的网络达成一致(例如合作伙伴和订约人)，需要去适应外部合作伙伴不同的工作方式和工作模式。提前规划这些可能出现的情况能加速团队新成员的整合，并能保持办公小组的效率。

8.2.1.2　移动化对政策和实践的影响

移动化工作模式要求人力资源政策与实践应该保持移动化员工的主动性，使员工工作有成就感，有利于建立高绩效移动团队。为了使政策行之有效，移动化需要考虑与企业人力资源策略相适应。我们在研究如何提高移动化公司员工的整体价值时，发现在工作中给予员工更多的自主权，可以使他们对企业的责任感提高。与此同时，拥有可以提高业绩的工具能使员工更有成就感，因此对自己的工作更加满意。

在对移动化的研究中，企业认为移动化对业务的影响应该包括以下人力资源政策和实践:

◇过渡管理;

◇多样性;

◇培训和发展;

◇雇用政策、合同和福利;

◇绩效考核。

(1)过渡管理

从传统到移动工作实践的过渡是一个发展过程，需要企业和员工在心态、态度和行为上做出转变。在流程中制定过渡策略并实施，对成功过渡到移动工作来说非常重要。

①移动工作的人

虽然移动化程度高的工作方式被很多人接受，但还是有人会因为某些原因而拒绝改变。例如害怕不善于在移动工作环境中工作，较低的技术才能，或者只因为他们不赞同这个发展方向。解决这些问题并通过沟通和培训来建立认识和理解是很重要的。一个移动化过渡计划应该对员工进行分类，并对于每个员工阐述这些计划背后的逻辑。

当所处情况受到限制时，大多数人都倾向于有所尝试，所以企业就应该鼓励这种尝试，希望员工了解向移动化角色转变时能做和不能做的事情。企业及其办公小组无疑会在员工所习惯的工作模式建立之前经历试验和纠错过程，业务人员会在制定过渡计划时清晰地意识到员工对移动工作可接受的行为和业绩的界限。

②仍然处于传统工作环境中的人

尽管移动化的重点在于使特定团体的员工转变为移动化角色，但不要忽视向那些继续在传统环境中工作的人们说明这种变化。一些处于较传统角色中的员工可能会要求管理者在其工作流程中增加移动化，特别是在他们团队的某些成员已经准备移动工作的情况下。

在一个企业中，如何管理那些移动工作人员的过渡问题需要更多的关注。鉴于很多情况都很特殊，所以解决问题最有效的方法就是定义移动工作的类型，制定明确的任命移动化员工的政策，然后允许各级管理者批准可能存在的例外。我们建议那些与有偏见的传统员工一起工作的混合团队管理者，应该让团队成员认识到移动化如何能帮助他们具备已有的责任感。如果存在具体的利益，他们可以自由制定移动化程度更高的工作计划。其他方法还包括在过渡初期对这些员工进行培训或调任等。

虽然我们在移动化办公的推动过程中将其视为一个新生事物，但实际上企业中的某些员工一直都是移动的。例如，销售人员和室外工作团队本来就是移动的——工作将他们带到了客户、分线盒或电话线所在的地方。由于处于这些角色的人已经对移动工作模式很熟悉，在过渡到移动工作实践期间，他们所需要的支持可能与从根本上改变工作和管理实践的企业部门有很大不同。本来已经处于移动工作小组的员工在其团队被虚拟化之后，可能会比较容易适应，因为他们已经建立了与虚拟同事保持联系的方法。他们可能只需要进行有关新移动化设备和移动工作的企业间新政策的培训。实际上，发展移动工作实践的好处之一，就是建立了一个以前可能缺乏的移动化政策、指导方针和实践的基础构架。

(2)多样性

当分清了哪种类型的员工和工作最适合移动化之后，思考移动化的文化含义就显得很重要了。当企业认为一个特定的员工群体是从事移动工作的理想人选时，在进行转变时可能会遇到文化方面的阻力。例如，在某些文化中，在办公室面对面的工作时间是一个重要且让人期待的工作实践。而在某些工作设置中(例如呼叫中心)，员工离开办公室工作是再普通不过的事了。

移动工作可能是支持多样性方案的好办法。核心是为跨企业的不同工作实践、风格和文化建立理解和正确评价标准。将这些因素包括在内作为决策标准，对于成功的移动工作环境来说是至关重要的。而且，在企业多样性策略和方案中考虑和提出移动化的影响也是很重要的。

(3)培训和发展

在一个移动环境中，每个员工都希望有获得经验的机会，能够学习和发展。一种帮助员工在其工作中变得更加移动化的方法，就是给员工一个能提供经历移动工作模式机会的个人发展计划。这种方法考虑了员工在工作中如何学习和发展，然后使用工具将这些方面混合到学习活动中，这些工具增强了过渡到移动工作方式所需的能力。

在移动化公司，公司开发和采用广泛的学习工具，这些工具能支持移动工作模式。诸如，电子简报、虚拟教室会议、有价值的移动化情报等，都加强了学习体验，并支持办公小组中的移动化概念。由于很多员工当前都工作于拓展的团队并经常相距甚远，所以虚拟学习和移动化已经成为了一种需要。

(4)雇用政策、合同和福利

雇用政策对移动化方案至关重要。企业制定和实施的政策要表达清晰，这些政策确定了员工转换到移动工作模式时所需的东西。指定需要员工遵守的政策和实践越明确就越可以减少误解。随着移动化公司开始使更多的办公小组转换为移动工作模式，指导原则已经要求任何移动工作安排都不应无视实际的雇用合同和利益。

随着时间的发展，由于移动工作实践新型契约很可能在企业和个人之间产生。当那种情况发生时，协议、合同和福利应该在工作和私人生活之间明确定义一个合理的时间分界，确立业绩预期，在员工移动工作时提供利益范围。例如，具有能从全球联营网络获取资源的能力，企业乐于与高度熟练的知识型员工建立关系，这些员工不受时间和地点的限制，工作自由灵活。来自其他时区的潜在服务需求可能会改变这些知识型员工的传统的8小时工作制。

这种关系可能与以预付费为基础的系统类似，该系统的人员同意预留特定数量的时间来专注于特殊的业务需求。为了说明这一点，以律师为例，很多律师就是以预付费的方式来工作的。在这种情况下，时间需求是波动的:在某些时候，时间需求量很大;在其他条件下又并非如此。不管实际使用了多少预留的时间，对这种安排的补偿都可以根据钟点或固定的月结方式来进行。这类关系的工作协议可基于可用性和对特定问题的解决速度。这就需要一个以紧急程度和产能为基础的明确的预期结构，以接受和回应请求。

向移动化发展的企业还应该认真考虑为其员工指定家庭办公政策。此政策应该涵盖在家工作的一般方面，包括资格、适宜工作地点的定义、由企业提供的设备和服务、产生费用的划分、安全协议等。同时重新审视地方劳动法规和税收问题，以及在家工作可能对保险和企业提供的其他利益所产生的影响也是十分必要的。这些问题因国家而异，因此地方人力资源机构需要介入。同时，地方人力资源部门通常最了解可能会对在家工作产生影响的文化问题。

员工必须确保在家的工作空间满足安全、机密和人体工程学要求。应该配有必要的硬件和软件，并且出于安全的原因，所有的升级与维护都应该由企业的IT部门来执行。员工还必须熟悉企业的工作文化，并能用在家(或者在其他偏远的地方)的工作时间完成商定的任务。只有可考核及可独立完成的工作任务时才能分配给家庭办公员工。

管理者应该研究每个员工在家工作的适宜性。同等重要的是管理者自身胜任管理这类工作模式的能力，管理者还需要确保员工完成分配给他们的任务，并且那些任务是可考核及有明确的定义，最后，在员工开始在家工作时，管理者应该得到人力资源的支持。

(5)绩效考核

当移动化公司工作模式更加移动化时，管理者需要与其移动化员工配合得更加紧密，新的绩效考核方式就出现了，它与实际工作任务更加相关且更加明确。随着更多地依赖任务业绩，强调个人的高业绩和对虚拟团队的积极贡献就变得越发重要了。

管理者要调整传统管理方式的重心，应该注重移动化员工的业绩和产出，而不是单纯的看花费在活动上的精力、工作的时间长短，以及出勤等。当员工首次担任一个移动职位或开始一个新项目时，管理者和员工都应该明确定义员工要完成的任务和要获得的结果，然后应该明确定义如何考核员工的业绩。

移动化员工应该能够行使对于其业绩目标相当大的控制力，还应该愿意接受为实现那些目标所负的全部责任。管理者应该在生产力和效率、变化灵活性、更新和变革、文化和团队改进等这些关键的领域为员工制订业绩考核标准。在员工的业绩目标和企业的整体业务策略之间需建立一个清晰的联系，关键是建立的新系统能精确考核移动化员工的业绩。

8.2.1.3　人、行为和关系

移动办公小组的成败在很大程度上由企业选择处理人、行为和关系等领域的方法来决定。在移动化公司，我们发现对移动化办公小组有重大影响的方面有以下几点:

◇在管理者和员工之间建立信任;

◇强调个人责任感和决策;

◇管理生产力预期;

◇平衡工作与私人生活;

◇解决员工的后顾之忧。

(1)在管理者和员工之间建立信任

由于更具移动化的办公小组意味着管理者和员工之间的面对面时间更少了，所以对于管理者和员工之间信任关系的需求就变得举足轻重。管理者面对双重挑战，一是如何在虚拟条件下建立信任感，帮助管理者确保员工适当地工作(例如，不过度工作也不懒散)。另一个挑战就是对移动化员工失去控制的感觉可能会使管理者感觉很有压力，并可能会因此拒绝移动化。

要战胜这些挑战，双方必须更加的信任。移动化员工需要通过表现出胜任工作的能力和意愿而使得管理者对员工充满信任。同时，管理者需要放手并授权员工采取主动的工作态度并进行决策。在工作关系的开始阶段就预先设想和工作方式达成一致是一个很好的实践，通过定期报到保持联系是另一个要建立的好习惯。通过进行能促进信任的行为，员工正在变得具有生产力且反应敏捷。员工们会因为受到的干涉较少和没有过多的质疑，而感觉到他们的管理者信任他们能完成任务。

(2)强调个人责任感和决策

这对移动化管理也非常重要。移动化程度更高的运营模式会增加企业所有者和移动化员工的风险。因为移动化员工通常热衷于高价值和高影响力的工作任务，所以如果移动化员工没能完成任务或在需要时没能提供重要的情报，那么业务就会处于风险之中。由于移动化员工独自决定如何、何时及在哪里完成任务，所以他们就对完成任务负有很大的责任。要降低风险，就需要在根据对整体业务的影响的基础上衡量业绩。

(3)管理生产力预期

当人们工作超出了时间地域的限制时，建立他们想要的预期就很容易了。这可能导致以下情况:能在需要时联系某人和访问信息，可以使期望的员工能够立即开始工作、提供信息或作出决策。

随着请求反应时间的减少，人们会自动开始期望更短的反应时间。这种期望可能会给反应者施加很大的进行快速反应的压力。除此之外，如果反应稍稍有所耽搁，请求者可能会对“很长”的反应时间感到很气愤。

由于移动化员工能在通勤、旅行、异地工作等的同时保持生产力，所以生产力预期就会随着传统停工期的减少而增加。业务管理者必须谨慎地处理这些和员工何时与工作有关的其他预期。例如，应该完全可以接受人们进行休息及停止工作。

(4)平衡工作与私人生活

可用性、责任感和生产力增加的预期将会最终消除工作与私人生活之间的界限。企业应该通过采取以下措施来准备解决这个问题:

◇管理政策尽量不去打扰私人时间;

◇给予不可避免的超时工作以必要的补偿;

◇发扬强调和注重灵活性与生活质量的文化。

总之，移动化是关于选择的自由，它不是工作的强制命令，而是在何时及何地工作的最适宜的个人决定。

(5)解决员工的后顾之忧

一些员工可能会对改变工作方式忐忑不安，特别当他们认为改变会对他们产生不利影响的时候。尽管他们的某些顾虑可能是有道理的，但大多数顾虑可能是由误解和恐惧产生的。管理者要为员工排忧解难，将会提高信任度并使他们减轻很多顾虑。

为了帮助企业规划如何打消员工的顾虑，我们提供了一些已经在企业实践中经历过的最常见的反应，还有一些建议的应对措施(见表8.1)。

表8.1　如何消除员工顾虑

续表

8.2.2　移动化业务中管理者的角色

在移动化的进程中，我们发现管理者的角色也发生了显著的变化。这些关键的变化体现在如下三个方面:从监督者到推动者的转变、雇用和保留最好的移动执行人员、建立具有高度执行力的移动化团队。

(1)从监督者到推动者的转变

随着办公小组的移动化和全球化的变强，我们发现传统的管理实践，以及像办公室中的会面时间和直接监督这样的管理工作就变得不重要了。我们的管理者会发现自身正在经历一个角色转换，即从一个监督者角色转变为推动者角色。成功进行这种转变的管理者将需要做好以下事情:

◇集中于指导、支持和联系团队成员和其他人;

◇经常进行协作、整合与实施;

◇专注于与团队成员、团队与其他人之间进行沟通;

◇将更多的时间和精力花费在规划与组织上;

◇专注于根据实际需要分配合适的人才和支持，以及平衡团队成员之间的整体工作负载。

即使在转变之后，管理者仍然要评价员工的业务绩效。要保持可接受的业绩水平，管理者可能需要找到激励移动化员工的新方法。与员工发展一种牢固积极的关系，或建立较高的威信，是一种鼓励高绩效的好办法。另一种方法是实现一个实时状态报告系统，通过它能看到每个员工的活动。

(2)雇用和保留最好的移动执行人员

高质量的移动化员工对一个移动团队至关重要，企业开始建立移动化团队的时候必须雇用最好的移动执行人员。管理者应该识别出在移动化角色中表现出色的现有员工并试图让其留任。当管理者重新挑选移动化角色的人选时，一定的能力就显得更重要了，这种能力包括灵活性、处理不确定事务的能力、影响力、人际网络、决策、以及采取主动等软性技能。从管理和领导能力的立场来看，除了具有前面所提到的软性技能之外，移动管理者必须能胜任企业规划、整理和归纳、组建团队、进行训练等工作。

增强移动工作的自由度对吸引和招募新人才有促进作用。然而，求职者应该对移动的工作实践感觉很轻松。在管理者招募新的移动化员工时，他们应该关注候选人适应移动工作实践的能力和意愿。例如，在最后提供职位之前为候选人简要介绍团队的移动本质，可以为设定预期并确保候选者认识他们要进入的工作环境打下良好的基础。除此之外，管理者应该拥有结构良好的步骤，以迅速在新员工和已有团队成员间发展一种建设性的关系。

(3)建立高绩效移动团队

①创造正确的工作环境

管理者应该创造一个富于竞争和舒适的工作环境，以便提高员工的生产力水平。管理者需要让员工对高增值的任务多加关注，并确保所有的努力都能对业务产生可量化和积极的影响。个人对于虚拟团队的高绩效和贡献变得更重要了，在虚拟联系的团队成员之间的尊敬和信任，将更多地依靠执行力而不是人格和沟通技巧。即使如此，管理者仍然应该准备处理个人与有分歧的风格之间的冲突。例如，某些员工可能更愿意独自在家工作，而其他人可能会到办公室短暂使用一下打印机和高带宽网络(或者只是在办公室打发时间)。

②管理团队动力

移动的工作方式会改变现有的团队动力。移动化工作方式会导致传统的交流机会的减少。例如，快速的走廊讨论和饮水机或咖啡机旁边的特别会议就会消失。失去有形的办公室所提供的团队成员和社会连通性的感觉，可能会妨碍传统高绩效团队的工作。当团队转变为移动工作模式时，已有团队的管理者应该期望再次经历“组建—动荡—正常—取得业绩”的循环。一种平稳过渡到移动工作模式的方法是鼓励公开分享团队成员间的期望和感受。

③建立工作模式

只有管理者和团队成员同心协力来定义、建立和提炼团队的工作模式才能在移动环境中保持较高的团队绩效。这包括对决策和沟通这样看起来简单的流程达成一致。例如，成员如何提醒分散的团队已经做出了重要的决定?更重要的是，管理者如何确认所有团队成员都能参与到团队的决策中呢?而且，由于团队将更普遍地实现全球化分布，建立一个能完美地同步工作的团队必须要照顾到每个团队成员的文化背景和观点。

在这一领域内的另一个无法回避的问题就是团队共享信息和知识的方法如何达成一致。寻找和实现共享和管理信息及知识的最佳工具、流程和实践，是保证一个团队成功的重要因素。在现代化的公司中，我们发现建立一个虚拟团队空间作为信息网络中心对于开始移动化很有帮助。

④促进有效的沟通

由于在移动工作时的即时面对面交流变得很困难，因此持续不断的沟通和多媒体的使用就至关重要了。虽然全体会议这样的传统沟通方法仍然有效，但这对于全球分布的团队来说可能成本太高了。如果不得不要举行那样的会议，就应该仔细筹划以使其收益最大化。在全球化虚拟团队方面的经验表明，弥补会议通话和书面声明的定期(通常是一季度一次)面对面会议对于让团队整装待发是很重要的(尤其是新团队)。一旦虚拟团队度过了组建的初级阶段，借助会议通话和在线会议定期保持联系就变得更容易了。除此之外，即便移动化可能很有帮助，也要寻找能“看到”彼此的非正式方法。例如，即时消息传递人员名单和在线指示器都能帮助团队成员了解何时能与同事进行非正式聊天。

在远程工作环境中，使用移动技术可以使员工更容易地迅速联系其他团队成员。只要不在通信的死角，他们通常就可以借助文本消息传递、电话、即时消息传递、电子邮件或其他方法来联系其他团队成员。在团队的项目进程中，我们的内部团队可以在非传统的工作环境中，通过使用移动设备来进行安全的会议通话。

8.2.3　移动化的社会层面

许多人都认同这一观点，在社会层面寻找管理移动化的理想解决方案将是一项长期的工作。现代移动化公司已经决定做的事情可能不完全被其他企业所套用。然而，我们在这里分享以下理念就是希望其他企业能汲取移动化公司的经验，并将其应用到自身的具体情况。随着移动化公司让越来越多的办公小组脱离了办公室，与孤立的团队成员和通信漏洞相关的风险就可能会慢慢增大了。举例来说，虽然团队成员已经能够保持不错的个人生产力水平，但在某些情况下却已经停止了团队交往。即便可以使用新的通信工具和技术，大多数员工已经忽视了它们而选择自己感觉舒适的地方工作。即使是在过去成员配合默契的团队中，失去面对面的交往也减缓了建设团队和谐与沟通的进程。移动工作环境已经使越来越多爱好交际的团队成员寻找新的交往方式。

不难发现，随着企业运营模式的移动化程度提高，为工作行为设定新的目标就更为迫切。创造能培养企业文化的论坛，并创造出有形办公室中自然发生的社会交往的可能性，也是十分重要的。现代移动化公司正在通过执行以下方法来系统化地处理这种情况:

◇承认移动化工作不同于我们在过去所了解的工作，并公开与员工一起进行探讨;

◇提供能与员工日常工作自然结合的易于使用的工具;

◇鼓励通过直接和间接方式不断改变行为和交往习惯。

一个移动化公司通过实现能提供音频和视频素材以及即时消息传递和聊天论坛的在线协作系统，开始了这方面的工作。为了鼓励改变工作行为，移动化公司可以安排培训，规划信息会议，以及发布具有关于工具、提示和技巧的最新信息的说明书。公司还可以努力传播员工成功的故事，以帮助员工对其他同事的活动更有参与感。

为了保持工作的社会性，当办公小组采用更具移动化的工作模式时，就要开始规划并为改变提早做准备。

(1)虚拟饮水机、咖啡机

在传统的办公室中，所有一些饭后的谈资都会在饮水机或咖啡机旁边发生。大量的闲聊、闲话和私人交往都会在那里发生。移动化战略并不会减少对于社会交往的需求，非正式的社会交往是建立牢固工作关系至关重要的因素。移动化方案若要取得成功，企业就必须为移动化员工、在偏远地方工作的员工和办公室员工提供非正式的社会交往的其他渠道，换句话说，就是提供类似于饮水机和咖啡机的东西。

(2)平衡工作与私人生活

移动化改变了传统的工作日，淡化了并有时模糊了工作与休息时间之间的界线。如果业务不在工作和私人生活之间建立和保持平衡，员工就会这样做——可能采用非互利互惠的方式。例如，员工可能开始移动到通信死角作为搪塞工作的理由。在员工开始移动工作之前就应该建立这种平衡。这就保证了员工能保持生产力，同时表明了企业关心员工。

(3)文化和地区差异

基于特定技术建立移动工作实践在跨文化时可能会失灵。例如，某些文化喜好安静和使用最少的口头交流阐明思想。其他文化高度重视口头交流，以确保想法的纠正和个体间的理解。前一种文化最可能采用基于文本的通信系统，而第二种文化会倾向于通话的系统。

一些文化在生活方式上比其他文化更能接受和容忍技术。这些文化将技术当成一种生活方式，并且拥有很强消费驱动的人口，这些人需要和拥护技术的进步、集成和频繁改变。将移动化整合到生活方式中可以理解为进步和自然的发展。相反，其他文化看重直接的交流，尽量减少使用技术，通话可能是他们经常使用的惟一一种移动技术。在这些文化中，技术进步主要由业务需求而不是消费需求来驱动。这些文化的成员不把技术看作其生活方式的基本组成部分。拥有很多来自这两种文化的员工的企业，就必须认真考虑其移动化方案如何满足每种文化的需求和偏好。

(4)确保隐私的安全的问题

很多员工对借助移动设备来跟踪和定位个人很担心，这是因为这为个人隐私的安全性带来了风险，还有与不道德的移动服务提供商相关的担忧。例如，当移动化员工在其服务范围内开展业务时，他们可能会进行监听和截取机密情报。当员工处于移动且跨多个地区进行工作时，限制对私人信息的未授权访问是建立信任和提高用户接受度的第一步。解决这些问题已经成为诸多移动化公司的头等大事。

(5)避免过度孤立和独立

有一点需要牢记，移动工作不同于独立工作。很多人都能将工作地点作为社会人际关系网的中心，并获得企业的认同感，很多人的确也是这样做的。可是也有某些移动化员工似乎已经忽视了这一点，他们可能需要及时的提示，即偶尔来到企业办公室保持那种联系。显然，交流不仅对大多数的业务实践来说都是至关重要的，对团体的归属感也很重要。我们经常将移动工作与单独工作混为一谈，但很多移动化员工即便不在办公室也会寻找在有人群集中的地方进行工作，在咖啡馆和机场俱乐部中工作只是为了能看到所有的人。

8.2.4　移动化虚拟团队

信息技术的发展和经济全球化的趋势，尤其是通信技术和互联网的快速发展，使移动办公和异地办公成为可能，并逐渐为各类组织所采纳，虚拟团队由此应运而生。

虚拟团队是指以信息网络作为技术支持，实现团队成员间跨越时空及传统的组织职能边界进行沟通，拥有共同的团队目标，彼此信赖合作的新型组织形式。虚拟团队的应用已经是一个全球化的趋势，为知识型企业提供了新型的组织关系。

与传统团队相比，虚拟团队在许多地方都有革命性的突破，它使组织边界变得更加模糊，其成员可以来自组织内部，也可以来自组织外部。传统团队无法比拟的优点，使虚拟团队为许多知识型企业所青睐。

例如，虚拟团队在选择成员时不必受家庭住址或身体因素的影响，扩大了组织的潜在劳动力市场;虚拟团队的成员不必发生实质性的个体移动，可以节省办公费用，提高工作效率;借助现代化信息技术，虚拟团队更容易获得组织外部的专家顾问们的帮助，既节省了时间，又不必支付专家们的交通、住宿及招待费用;虚拟团队的工作方式为团队成员提供了更多的与客户沟通的时间，有利于为客户提供更好的服务。另外，虚拟团队使组织更加扁平化，团队成员有更多的工作自主权和决策权。

作为一种新的组织形式，虚拟团队的运作模式有其自身的特性:

(1)突破了组织的传统边界，具有动态性和高度的灵活性

动态性表现在人员办公地点的不固定性，只要保持信息在组织内的畅通，成员就可以选择任何一个合适的场所工作。灵活性不仅表现在成员合作方式方面，还表现在对市场信息的反馈和应对方面，具有高度灵敏度和快速的反应速度。

(2)团队运作依赖隐性关系契约

不同于传统组织中强制履行的显性契约，隐性契约中没有一套有效的机制来强制合作关系的履行，其运作方式在很大程度上依赖于团队成员的相互信任，以信任与合作的关系推动整个团队的有效运作。

(3)CSCW系统为内部沟通提供平台

CSCW(Computer Supported Cooperative Work)系统，即计算机支持下的协同工作系统提供的是基本的通信基础和一些基本工具，如电子邮件系统、会议系统、协作写作及讨论系统、工作流系统等，在虚拟团队运作的过程中起到内部沟通的技术平台作用。

(4)知识与信息共享是团队有效运作的核心

虚拟团队将不同时区、不同空间的人组织成一个合作体，主要目的是为了实现成员间跨时区、跨空间的知识与信息的共享。因此，促进虚拟团队有效运作的关键，在于激励每个成员与合作伙伴分享知识和信息。

管理“润滑剂”

虚拟团队的组建，对知识型企业的管理提出了新的要求，由传统的基于作业的过程管理转向基于结果的项目管理。由于虚拟团队不能像传统团队那样参与整个工作流程，给知识型企业的管理带来更多的不确定性，既要研究保证虚拟团队绩效，又要降低虚拟团队的管理风险。另外，虚拟团队的工作方式对成员提出了更高的素质要求，如各种信息工具的运用能力、跨文化沟通能力、独立工作能力和任务执行能力等，在许多情况下，还要求团队成员具备快速反应能力，以提高工作效率。

基于虚拟团队的组织和运作特性，对虚拟团队的管理必须采取针对性的管理措施，才能保证其运作的顺畅和效率。

1.沟通管理

沟通对虚拟团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，虚拟团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。

由于虚拟团队的成员来自不同的地区，地域分割使得团队成员之间面对面交流的机会较少，日常沟通主要通过电子邮件、电话会议及视频会议系统等方式进行，团队成员之间的信息处于不对称状态，加之各自生活的环境与文化的差异，极容易产生沟通障碍和理解分歧。

不良的沟通会严重影响虚拟团队的绩效，因此虚拟团队必须积极寻求保持良好沟通的途径。例如运用多种电子沟通工具以克服跨地域、跨时区的沟通障碍，或者在不同的环境及任务条件下选择适当的沟通技术，以提高团队的沟通成效。同时，应制定具体的规章制度和工作章程以规定沟通的方式，保障成员间沟通的时间和频次，采用统一收发信息的方式，形成对外一致的声音。此外，通过视频会议或现实的面对面的接触，也不失为解决团队沟通问题的有效方法。

2.信任管理

信任是团队运作的基础，信任的建立和维系是虚拟团队管理工作的核心。在虚拟团队运作过程中，不同核心能力的成员在合作过程中会面临知识转移的问题，只有在相互尊重的基础上，成员间才能共享知识和资源，相互协作共同完成团队任务。然而在现实中，很多虚拟团队的组建往往因为需要解决一个短期项目，团队成员既有来自于其他已经解散的团队，也可能有新招聘的员工，由于缺乏共同工作的经历，加上缺乏面对面的交流，信任问题便凸现出来。

信任危机存在的原因，主要在于虚拟团队成员之间缺乏面对面的沟通，导致成员之间现实的及心理的距离，同时团队成员无法收集到足够的信息来帮助他们建立同事间的信任。而虚拟团队的高效运作，恰恰需要比传统团队更高的信任水平，因此如何在团队中建立起有效的信任维度，最大限度地发挥团队的协同工作效应，就成为必须解决的管理问题。

虚拟团队可以通过以下方式来构筑成员间的信任关系。例如，构建一个信息平台，每个成员将自己的履历、个性、爱好甚至家庭生活状况等信息公布在这个平台上，方便成员间相互了解，对彼此的性格及工作习惯形成初步的感性认识。而在团队运作期间，可采取进一步的措施来加深成员间的信任，比如通过举办公司派对、庆功酒会等方式，将虚拟团队的成员聚集起来，加深彼此间的了解和友谊。总而言之，要在虚拟团队中建立信任关系，就意味着要重视个体，即充分尊重和接受团队个体的知识、习惯、行为、文化和信仰等，只有在这个基础上才能有效维系成员间的信任关系。

3.激励与约束机制

虚拟团队松散的组织形式，决定了远程管理是保障其有效运作的主要管理方式，这就带来了一个新问题:成员可能利用自己的信息优势规避义务或责任。要有效地解决这个问题，必须建立起科学的激励与约束机制，既要鼓励团队成员积极进取，又要避免出现成员的道德风险。其中，激励和利益分配机制作为成员利益最基本的保障，在虚拟团队的管理中起到极为重要的作用。

虚拟团队的管理者可以在把握团队成员特点的基础上，根据个体不同的需求，构建有效的激励措施，如高薪激励、个性化管理、人本关怀、个体发展机遇等。而约束机制主要体现在承接项目之初，虚拟团队的每一位成员应与团队签订相关契约，落实相应的权利与责任关系，以规避可能存在的成员道德风险。

知识企业在考虑采用何种组织形式来组建团队时，主要着眼点应放在哪种形式更利于最大化地利用企业内外的资源。当然，组建团队还需要充分考虑本企业的规模、资源特点及营销环境，在此基础上选择最适合于自身的组织形式，而不是一味追求新潮而脱离实际。