建立移动办公小组

8.1　建立移动办公小组

8.1.1　了解移动化等级

我们一般将员工划分为四种移动化等级的工作类型:轻技术移动化，重技术移动化，驻地移动化，非移动化。划分的标准主要是花费在通勤和会议中的时间。

轻技术移动化的员工是指那些花费在通勤中的时间在50%以上，花费在会议中的时间大约在75%，需要很少的设备并且设备易于安装和拆卸。一般是经理或者是销售代表。

重技术移动化是指那些花费在通勤中的时间在50%以下，花费在会议中的时间大约为50%，携带所有必要的设备，平衡与家人分离的时间。一般是现场服务人员和顾问。

驻地移动化员工偶尔外出，经常在会议室和驻扎地之间移动。他们花费在会议中的时间在50%以上，携带所有必要的设备呈现和捕捉信息。一般在公司驻地工作，这些员工一般是项目经理或者是供应链经理，以及研发员工。

非移动化员工是那些极少移动，一年会议时间在25%以下，在办公室工作。一般是装配员工或者是系统设计人员。

一般来说的员工主要有八种工作风格，这八种风格是由出差数量，在企业内部的移动化等级，与同事的交互类型和通信的主要模式来定义。这两种看待移动化公司的办公小组的方式(工作类型和工作风格)为团队提供了迅速评估员工移动化等级的工具。这反过来使团队可以决定此人是否适合从事移动化工作。办公小组分析结果之一就是使具有特定工作类型的员工趋向于拥有相似的工作风格。这些分析工具已经帮助移动化公司了解了员工们实际的工作方式，也帮助移动化公司预测出会受到移动化成果影响的员工的比重。

移动化团队工作的重要成果之一就是通过了解员工当前所处的移动化等级，试图分析出员工的移动化动机，做出移动化决策。所有的员工都使用移动技术基本上是不可能的，因为各类员工从移动化办公中的受益情况不同。移动化决策的关键就是要了解哪些员工能从移动化中获益最大，然后开始在他们的日常工作中构建移动办公功能和管理实践。

8.1.2　哪类员工最能移动化

在确定工作类型和工作风格后，移动化团队就可以找出最可能从在其工作程序中增加移动功能，并从中获益的员工——或者更明确地说是用户团体。移动化团队要对每个用户团体进行调研，调研的主要目的是:了解每个用户团体及其与其他用户团体的区别;了解每个团体的日常工作活动并且发现主要问题;认识每个团体的移动化需求并了解团体间的需求有何不同;了解移动化对于每个团体的影响，采集数据以便于划分每个用户团体的优先级顺序。

调研的结果显示，最可能从工作中增加移动化功能并从中获益的用户团体有以下几类:领导阶层、销售和客户支持(例如现场办公小组)、程序和项目管理。

为了便于阐述团队将轻技术工作和重技术工作类型合并到移动化工作类型中，在每个团体中，不同的角色具有不同的移动化需求。领导阶层基本上是移动化类型。在销售和客户支持团队中，销售经理、保障经理、业务分析员具有较强的移动化倾向;解决方案经理、服务经理、市场分析员的移动化倾向较弱些，偏向于驻地移动化;在现场服务人员中桌面服务台、实地销售人员是移动化类型;实地销售支持及客户保障人员介于移动化与驻地移动化类型之间。在程序和项目管理这一团队中，各级管理人员中运输经理、业务管理员是移动化类型的员工;财务经理、HR经理介于移动化和驻地移动化两个类型之间;厂长则是驻地移动化类型;项目经理中服务运输经理、解决方案经理、程序经理是介于移动化和驻地移动化两个类型之间;项目经理和产品经理是驻地移动化类型。对于研发和工程团队来说供应链经理中购买经理和采购经理是移动化类型的员工;供应链经理和仓库管理员介于驻地移动化和非移动化两个类型之间。在创建者中软件设计者介于移动化和驻地移动化两个类型之间;软件架构、硬件工程师、研发团队领袖、图形设计者、测试工程师是驻地移动化类型;开发人员、研发人员、系统设计者、调查工程师、技术支持工程师是非移动化类型。对于管理支持团队来说，职员和授权专业人员中助理、秘书、销售支持、业务分析员、管理员是驻地移动化类型;蓝领员工中仓库、工厂员工、测试员是非移动化类型。

对于公司的移动化团队来说，如果管理者还不明确移动化的价值并且自上而下的利益还未知的时候，难道就能够使用管理压力来强制员工合作?管理者需要的是将严密的企业命令自上而下地贯彻到员工的能动性中。在移动化的过程中，一个问题始终难以逃避，那就是谁会受移动化的影响并到何种程度。团队决定跨企业采访员工，以对他们的需求和问题建立进一步的了解。通过集中研究人们如何工作、他们的关键问题是什么以及移动化会怎样影响他们的工作方式，团队理解了用户和他们的观点。团队赋予了员工表达他们对移动化对企业有何影响的关心和看法的机会。普通员工都感觉到他们的观点会在企业策略中被适当地加以考虑和处理。处于对用户的关注，团队赋予了公司员工对移动化流程的发言权。

根据团队的调研，虽然每个用户团体都有其独特的工作任务，但移动化团队发现所有的团体对于移动工作习惯都有六个共同的需求:员工都希望能访问电子邮件，日历和联系人;能够便利地访问公司数据和工具;能建立团队成员协作机制;能接受警告和重要信息;能迅速显示或呈现信息;团队在报告和审批流程中具有更高的效率。

移动化团队通过开发相对较少的移动功能，就能满足大多数移动化员工的需求。团队首先选择开发能满足这些常见需求的解决方案的业务案例，其余特定的工作任务和流程留待进行进一步的研究并在以后加以整合。

8.1.3　了解移动化员工的预期

在移动化团队确定了最有可能从在工作模式中增加移动化功能并从中获益的员工分组之后，团队需要了解员工对移动工作转变的预期。在进一步研究之后，团队确定了员工对向移动工作模式转变的主要预期和希望:

◇员工在移动时有对于个人业绩的明确管理预期和评测;

◇工作日程安排适应个人工作模式和生活条件;

◇能够快速联系团队成员并能够进行协作;

◇无论在何时何地都能安全连接到业务信息;

◇拥有完成特殊任务所需的一切工具、支持和资源的当地办公室;

◇能够迅速和远程预约会议室进行面对面的合作。

业务成功移动化的责任往往由企业所有者和员工共同承担。在很多情况下，是员工而不是企业更多地促进了移动化工作。许多公司的经验已经表明，在开始阶段，许多的移动工作活动已经由员工而不是业务来发动了。

了解移动办公小组及其需求，以及在移动化方面的预期，可以为确定业务流程选择、谨慎地选择技术、规划设施基础构架、以及定义具有支持性的管理政策等指出明确的方向。