企业市场战略规划

第八章　企业职能战略的制定

本章提要

职能战略是企业职能部门为支持企业总体战略和竞争战略的实施而规划的战略，是对二者的具体落实和具体化。本章给出了制定职能战略的框架并详细分析了制定职能战略应注意的问题。

开篇案例

星巴克成功营销分析

据《财富》周刊报道，2003年星巴克公司的销售额突破了40亿美元，比2002年增加了20%。其股票升值了56%，比1992年刚上市时增加了30.28%；如今，星巴克在全球已经拥有7500家分店，被许多财经媒体认为是“最有活力的新品牌和零售商”。从1971年西雅图的一间小咖啡屋发展至今成为国际最著名的咖啡连锁店品牌，Starbucks Coffee的成长可称得上一个奇迹，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？咖啡王国传奇的造就非一朝一夕之功。

一、产品策略分析

从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌，自然离不开其独特的产品。星巴克的主要产品是世界上最古老的商品——咖啡，生产和经营咖啡的企业很多，星巴克的独特之处在于：它成功地拓展了产品的内涵，通过卖比咖啡更多的东西，将自己的咖啡做成与众不同的、味道与服务质量永恒不变的、具有巨大品牌价值的产品。星巴克的产品内涵包括以下几个层次：

（1）优质原料。星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙，其高品质的口味，深受咖啡爱好者的欢迎。

（2）卓越服务。所有在星巴克咖啡店的伙伴们都是经过一连串严格且完整的训练，对于咖啡知识及制作咖啡饮料的方法，都有一致的标准。使顾客除了能品尝绝对优质的星巴克咖啡之外，同时也可与我们的伙伴们产生良好的互动。

（3）分享经验。来过星巴克咖啡店的人都会产生一些独特的经验，我们称之为“Starbucks Experience”，这些心得和故事都是值得与其他人分享的共同经验，我们的伙伴们也非常乐意分享在星巴克咖啡店的亲身体验，并交流咖啡知识及故事。

（4）创造第三生活空间。在世界上有星巴克咖啡店的地方，是人们在工作、居家之外，最喜爱停留的地方，在店里可以与其他的星巴克爱好者产生视觉、听觉的互动；或是单纯地喝一杯咖啡，享受独处的悠闲，星巴克是一个可以放松身心的地方。

（5）定期开设咖啡讲座。星巴克对员工的称谓很特别，一律叫“合作伙伴”。星巴克各分店“合作伙伴”每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上也十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右，“合作伙伴”把咖啡说得既神奇又浪漫，使顾客们听得入神，兴味大增。

二、定价策略

星巴克的价格策略离不开其独特的市场定位。在中国一些有关小资生活方式的文本中都提到这样一个现象：高级写字楼里的白领们一般都遵循这样一个日程表，上午在办公室，下午则在星巴克泡着。便有这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。

一杯名叫星巴克的咖啡，是小资的标志之一。正是基于这种独特的市场定位和对产品内涵的深入拓展，星巴克以差异化为基础，成功地做到了向最好的咖啡提供最高的价格，使企业同时具备了巨大的竞争优势和利润空间。星巴克已成功游说客户购买3美元一杯的“公平贸易”咖啡（即星巴克咖啡购买价比国际市场高一些）。在星巴克之前，让人们购买3美元一杯的咖啡是不可想象的，但今天已经很平常了。

三、渠道策略

同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据全球各地的市场情况而采取相应的合作模式。然而在营销渠道方面，30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。

星巴克的直营路子主要体现在：星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看做赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。

直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克绝不会吝啬报废物料，而只为了提供给顾客最好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都一直会舍得报废物料、增加成本，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。

四、促销策略

星巴克独特的营销策略体现在以下几个方面：

（一）不花一分钱做广告

在广告促销方面，星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。星巴克认为，在服务业，最重要的营销渠道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只能是让他们看到负面的形象。

（二）人员促销为主导

星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处”。星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。

（三）沟通的力量——着力营造亲和力

为了有效贯彻和实施差异化战略，星巴克在营造企业亲和力方面下足了功夫：

星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。

“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“one at a time”（当下体验）的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。

另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时候的音乐正好起到了这种作用，确确实实让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。

（四）一对一营销——完善的客户关系管理

与顾客建立良好的“关系”是星巴克战略的核心部分。星巴克完善的客户关系管理体现在以下几个方面：

顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打不开。所以公司可以很快知道消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等。除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发送新闻，还可以通过手机传信息，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，造成一传十、十传百的效应。

在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，首先遇到的是消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“教育消费”。通过自己的店面，以及到一些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部。

星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。它的一位主管说：“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上，我们非常容易失去与顾客的联系。”

星巴克，它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。导致星巴克成功的因素很多，营销无疑是其中不容忽视的一个重要组成部分。

（资料来源：刘玉：《管理论坛》）

在第六章和第七章我们分析了公司总体战略和竞争战略的制定，本章再探讨一下职能战略。职能战略是指企业职能部门为支持企业总体战略和竞争战略的实施而规划的战略。一方面，在企业战略的三个层面中，职能战略处于最底层，是对其他二者的具体落实和具体化，它的制定，是将企业的总体战略和竞争战略转化为职能部门具体行动计划的过程。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可以更清楚地认识到本职能部门在实施总体战略中的责任和要求。另一方面，尽管在职能战略中我们要解决的都是对企业来说再具体不过的问题，我们也不能仅仅把它当做是完全的短期行为，这样只会使企业的竞争能力受到削弱。实际上，我们不仅需要把职能战略看做是企业的总体战略和竞争战略对各职能的需求的体现，同时，也应当把它当做发展企业独特竞争力所必需的根本能力的载体来看待。从这个意义上来讲，我们有充足的理由将企业所有的重要职能——财务、人力资源、技术、生产、营销等等——全都提升到战略的高度来考虑，而若要做到这一点，就意味着我们不仅要清楚自己正在和将要做什么，同时也必须知道，我们的竞争对手在发展其独特竞争力时正在和将要做什么——关键问题并非我们自己的绝对状况，而是我们相对于重要竞争对手的相对状况。

因此，各职能部门的主管，在制定其战略时，有必要对企业的总体战略、竞争战略、本部门的内部状况和外部环境（尤其是行业趋势和重要竞争对手同类职能部门在目前和将来的状况）以同样的重视程度加以考虑，进而制定出本部门的宏观和具体的行动计划并加以落实。在这个过程中，运用SWOT分析方法是不可缺少的。在图8－1中，我们给出了一个一般性的描述职能战略制定过程的框架。

图8－1　制定职能战略框架

当然，由于各个职能部门的主要决策类别各不相同，同时即便在同一部门内，各个决策类别的重要性也会因经营条件的不同而有不同，因而这里给出的只能说是一个概念性的框架，而不应解释为制定各职能战略所应当遵循的系统有序的程序。因此，我们有必要在本章的各节中分别对各职能战略应考虑的主要问题进行更进一步的阐述。

第一节　营销战略

市场营销是指企业向顾客或市场提供产品或服务并达成交易，以满足现实与潜在需求的一系列活动。其基本任务是，在适当的时候，将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。当这个任务有效地完成后，既能使企业获利又能高效率的服务于顾客，双方均得到满足。在开篇案例中，星巴克通过制定并实施组合市场营销策略在为消费者带来价值的同时，也带来了自身的巨大成功。

营销战略，就是营销部门根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略，始终保持与公司战略的高度一致性。营销战略的主要内容包括：分析和确定顾客的需求，使企业现有的及潜在的产品或服务与之相适应；向顾客传递产品或服务的信息，并接受其反馈；在适当的时间及地点投放产品或服务，以满足交换的需要；以及为产品和服务确定价格。

营销战略的制定程序是：首先，对企业面对的总体市场进行细分；其次，选择目标市场并确定基本的市场战略；最后，制定明确的市场营销组合方案。

一、市场细分

（一）市场细分的概念及意义

一个企业制定其营销战略的第一步，就是要明确地回答这样一个问题：“我们的顾客是谁？”企业面对的总体市场是一个庞大、复杂和异质的整体，任何企业都没有能力满足整个市场的全部需要，而只能在自己选定的市场范围内，满足一部分消费者的需求。为了明确本企业最适合的市场在什么地方，有必要根据顾客的需求及购买行为等方面的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场，这一过程就称为市场细分。

市场细分是制定营销战略的首要环节，是选择目标市场和制定营销组合方案的基础。通过市场细分，企业可以对每个细分市场的规模、需求差异、需求被满足的程度以及竞争程度等因素进行分析，寻求有利的市场机会，选定目标市场并进而制定有针对性地产品研发方案和营销组合方案，避免不必要的损失和浪费，从而获得较高的营销效率。

（二）市场细分的原则

有效的市场细分，应遵循以下五个原则：

（1）可度量性。经过市场细分后，每一个细分市场的规模、购买潜力等应当是可以度量的。

（2）可盈利性。相对于企业规模来说，细分市场应有一定的规模，有足够的利润吸引企业在这个市场上经营，值得企业为该市场制定专门的战略并为其投入资源。

（3）可进入性。企业应能为细分市场提供有效的服务，才能使这个细分市场的划分是有意义的。

（4）可识别性。各个细分市场在概念上应当是可以区分的，并且应当对营销者的营销战略具有不同的反应。这样才能在营销者和细分市场之间建立起有效的联系。

（5）可行动性。在市场细分中，企业所选择的目标市场，必须是企业有可能进入或已经占有一定份额的市场。如果缺乏足够的能力或者自己无法与许多竞争者抗衡，硬要开拓这个市场，则会白白浪费企业资源。

（三）市场细分的主要变量

企业面对的市场可以分为消费者市场和经营者市场。

1.消费者市场

对消费者市场细分的变量可以分为以下四类：

（1）地理因素。包括地理位置、行政区域、气候、交通运输状况、经济发展状况等。

（2）人口统计因素。包括年龄、性别、家庭规模、家庭类型、职业、收入、社会阶层、教育程度、国籍、民族、宗教等。

（3）心理因素。包括性格、气质、偏好、追求、兴趣、生活方式等。

（4）行为因素。包括消费者对产品的使用场合、使用要求、使用率、忠诚度、对产品认知度、购买动机等。

2.经营者市场

对经营者市场细分的变量可以分为以下两类：

（1）宏观因素。包括经营者的地理位置、所处行业、规模、信用状况等。

（2）微观因素。经营者的采购量、采购标准、采购策略及采购的重要性等。

（四）市场细分的程序

一般的，市场细分的程序可以遵循以下五个步骤进行：

（1）选择准备研究的市场或产品范畴。市场可能是企业已经为其提供产品和服务的，也可能是企业正准备开发的；产品可能是企业已在营销的，也可能是正在开发准备投入市场的。具体范畴应视企业市场细分的目的而定。

（2）确定市场细分变量。探查可能影响顾客购买决策的因素，将所有可能的影响因素收集起来，从中选取较为重要的作为市场细分的变量。

（3）正式调查。根据已确定的变量设计正式的调查问卷，设计抽样样本，开展正式调查。

（4）统计与预测分析。对正式调查的问卷进行分析，运用因子分析法和集群分析法找出各个细分市场的差别，并预测各个细分市场的潜力。

（5）描绘细分市场轮廓。应当包括细分市场的规模、增长潜力、品牌状况、潜在利润等，还应当包括各个变量在各细分市场中的重要性和影响方式。最后，要为每个细分市场用最显著的差异命名，详细地描述这些细分市场的主要特征。

二、选择目标市场

（一）选择目标市场需要考虑的问题

目标市场，就是市场营销者准备通过为之提供产品或服务以满足其需要和欲望的细分市场。目标市场的选择就是在诸多细分市场中选择最为合适的细分市场作为目标市场的过程。在这个过程中，需要考虑以下三个方面的问题：

1.细分市场的规模和潜力

拟作为目标市场的细分市场必须是规模适当的和有开发潜力的。因此，必须首先对各个细分市场的规模和潜力进行评估。一方面，细分市场的规模要适当，即应当与企业的规模相匹配，尤其是小企业进入较大的细分市场时应谨慎，因为这可能会引发同大企业的正面冲突。另一方面，理想的细分市场也应当是有潜力的，即它是可开发的，这样就为选择这一细分市场的企业提供了长远的发展机会。当然同时，有潜力的市场也会吸引更多的企业，使得竞争加剧，这也是企业所必须考虑的问题。

2.企业在市场中的竞争能力

市场细分是对顾客的细分，选择目标市场则还要考虑竞争因素，这是目标市场选择和市场细分的本质区别。具有适当规模和发展潜力的细分市场，并不足以确定为目标市场。若一个缺乏竞争力的企业进入了一个竞争激烈的市场，结果只能是遭受损失。因此，必须要结合细分市场对行业进行细分，并考察可能的行业结构演变过程，据此判断这个细分市场的吸引力。

3.企业的目标与资源

在评估细分市场的规模、潜力以及竞争程度后，还要对这些细分市场与企业目标和资源的一致性进行检验。理想的细分市场应有助于企业完成其总体战略和竞争战略，同时企业也应当具备在这个细分市场中竞争获胜的资源。

（二）企业确定进入市场的战略

根据对细分市场的评估，企业发现有不止一个细分市场是值得进入的，在这种情况下，企业可以采取以下五种战略，以确定进入哪个或哪几个细分市场：

1.集中化单一市场战略

即企业只在一个细分市场中进行集中营销。这种战略适合于资源有限的企业，其可以选择一个没有或只有很少竞争者的细分市场，在该市场中进行发展，并将它作为企业以后扩展业务的基地和跳板。这种战略的优点是经营对象集中，对市场了解深入，营销组合策略的针对性强，能在该细分市场中建立声誉和较高的市场占有率。缺点是当市场情况发生变化时，难于随机应变，存在较高的风险。

2.选择性专业化战略

指企业选择许多细分市场作为目标市场，而这些细分市场每一个都具有吸引力，且适合企业的目标与资源。这些细分市场之间很少有、或者没有很强的内在联系，但是都存在良好的经营机会以使企业获利。这种战略的优点在于可以有效的分散风险，缺点则是会使管理难度增加。

3.产品专业化战略

指企业集中生产一种产品，但在不同的细分市场上进行销售。这种战略的优点是使企业易于在特殊的产品上树立专业化的声誉，开发和生产费用较低。缺点是如果有新的替代品出现，则会产生较大的风险。

4.市场专业化战略

指企业在某一细分市场上为顾客提供多种产品或服务。这种战略的优点是易于在该细分市场中树立专业服务的声誉，营销费用较低。缺点是如果该细分市场顾客群体的需求整体下降时，将会带来销售量大幅度下降的风险。

5.整个市场覆盖战略

指企业以各种产品和服务满足尽可能多的细分市场的需求。这种战略仅有大公司才能够办到。通常采取该战略时，可以使用以下两种方法：一是无差异市场战略，即企业不考虑细分市场的差异，只对整个市场提供一种同种产品；二是为每一细分市场提供明显有差异的产品，并采用明显有差异的营销战略。这种方法较第一种方法更具有竞争性，能够赢得更大的总销售额，这通常能够弥补成本较高的风险。当然，盲目的扩大生产品种，也会给企业带来资源和技术上的问题。

最后，企业应综合考虑企业的规模、产品的特点、市场的特点等因素，选择一种战略，并完成目标市场的选择。

三、市场营销组合

市场营销组合，即指企业为了满足目标市场的需求，通过对各种可以控制的营销手段进行综合运用和组合，从而获得最大的经济效益。市场营销组合通常包括以下内容：

（一）产品战略

企业的市场营销活动是以满足市场需要为中心，而市场需要的满足只能通过提供某种产品或服务来实现。没有适合顾客需要的和具有竞争力的产品，企业的其他营销组合战略就无从谈起。因此，产品战略是整个市场营销组合战略的基础。

1.产品生命周期战略

一般情况下，一件产品从诞生、进入市场到衰亡一般会经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，由于产品在各个生命周期具有不同的特性，因此也应该有针对性地采取不同的战略。

（1）在导入期，可以采用以下战略：

1）快速掠取战略。即采取高价格、高促销费用的方式推出产品。适用条件是：产品有特色但知名度不高，市场潜力大，目标市场顾客购买欲较强；企业面临潜在竞争对手的威胁。

2）缓慢掠取战略。即以采取高价格、低促销费用的方式推出产品。适用条件是：市场规模有限；产品具有独特性并具有一定知名度；目标顾客愿意支付高价；潜在的竞争威胁不大。

3）快速渗透战略。即采取低价格、高促销费用的方式推出产品。适用条件是：市场潜力大；顾客对产品不了解且价格弹性较大；潜在竞争威胁较大；存在规模效应。

4）缓慢渗透战略。即采取低价格、低促销费用的方式推出产品。适用条件是：市场潜力大；顾客对产品较熟悉但价格弹性大，存在潜在竞争对手但威胁不是很大。

（2）在成熟期，可以采用以下战略：

1）市场改良。即不改变产品本身，而是发现产品的新用途和寻求新的客户等，具体方法包括寻求新的细分市场、寻求能够刺激顾客并增加生产使用率的方法、市场重新定位等。

2）产品改良。指通过产品自身的改变来满足顾客的不同需求，具体方法有品质改良、特色改良、式样改良、附加产品改良等。

3）市场营销组合改良。指通过改变市场营销组合的因素，刺激销售，常用的方法有：降低价格、提高促销水平、改变销售途径、扩大附加利益和增加服务项目等。

（3）在衰退期，可以采用以下战略：

1）维持战略。即继续维持原来的细分市场、销售渠道、定价及促销方式，直到这种产品完全退出市场为止。

2）集中战略。把企业的能力和资源集中在最为有利的细分市场、最有效的销售渠道和最易销售的品种上，以最有利的局部市场获得尽可能多的利润。

3）收缩战略。抛弃无希望的顾客群体，大幅度降低促销水平，仅维持从忠实顾客中获得利润。

4）放弃战略。对于衰退比较迅速的产品，应放弃经营，可选择放弃或逐步放弃的方式。

2.产品组合战略

产品组合即指企业生产经营的各种产品及其品种、规格的组合或相互搭配，是指一个企业生产经营的所有产品线和产品项目的组合方式，即全部产品的结构。企业可以选择以下几种产品组合战略：

（1）扩大产品组合战略。包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度两方面的内容，即在原产品组合中增加一个或几个产品线，或者在现有产品线内增加新的产品项目。

（2）产品线延伸战略。即部分的或全部的改变企业原有产品线的市场定位，包括向下延伸（由高档产品向中低档延伸）、向上延伸（由中低档产品向高档延伸）以及双向延伸。

（3）缩减产品组合战略。即通过集中资源经营最有希望的产品线而放弃没有希望的产品线以维持企业的盈利能力。

除上述内容之外，企业产品战略还包括品牌战略、包装产品包装战略与服务战略等，限于篇幅这里就不做过多介绍了。

（二）价格战略

尽管非价格因素在现代市场营销过程中的作用越来越突出，但价格仍然是一个决定性的因素。价格战略也仍然是营销战略中的关键内容。

1.定价目标

科学地确定定价目标是选择定价方法和确定定价策略的前提和依据。企业的定价目标主要包括：利润导向的定价目标、销量导向的定价目标、竞争导向的定价目标和生存导向的定价目标等。

2.定价方法

常用的定价方法有以下三类：

（1）成本导向定价法。即以产品的成本为中心来制定价格，是按卖方意图定价的方法，具体可分为成本加成定价法、盈亏平衡定价法、目标收益定价法、边际成本定价法等。

（2）需求导向定价法。即依照顾客对产品价值的理解和需求强度来制定价格，具体可分为理解价值定价法、需求差别定价法、逆向定价法等。

（3）竞争导向定价法。即企业依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况来制定有利于在市场竞争中获胜的产品价格。具体包括随行就市定价法、追随领导企业定价法、密封投标定价法等。

3.定价策略

企业必须根据产品特点、市场需求及竞争状况等因素，采取灵活多变的定价策略，才能更好地实现自己的营销战略。常用的定价策略可以分为以下几种：

（1）产品生命周期定价策略。即企业根据产品所处生命周期的不同阶段，灵活的制定价格。在成长期，可以采用撇脂定价法、渗透定价法和满意价值定价法等；在成熟期，应尽量避免价格竞争，更多地采用非价格竞争方式；在衰退期，则应以变动成本作为价格的最低限度。

（2）折扣定价策略。即按照原定价格少收一定比例或一定数量的货款以刺激中间商和消费者的购买积极性，包括数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣等。

（3）心理定价策略。即根据用户购买心理的特点来制定价格，主要适用于消费品的零售价格，常用的包括整数定价策略、尾数定价策略、声望定价策略等。

（4）地理定价策略。即确定是否为不同地区的顾客制定不同的价格，以补偿运费的不同。包括产地交货定价、统一交货定价、减免运费定价等。

（三）促销战略

促销即企业对顾客进行的信息沟通活动，通过向顾客传递企业和产品的有关信息，缩短企业与顾客之间的距离，使顾客了解和信赖企业。促销的方式有两类：人员促销和非人员促销。人员促销主要指派出推销人员进行推销活动；在非人员促销中，又分为广告、营业推广、公共关系等多种方式。促销战略实际上就是对这几种方式所进行的最佳选择、组合和运用。

1.人员推销

人员推销是企业派推销员直接向用户（包括直接和间接用户）推销商品和服务的一种销售方式。它适用于企业与顾客之间的直接沟通，直接传达的信息可以随机应变；人与人之间的沟通可以培养企业与顾客之间的感情，易于建立个人友谊和长期的伙伴关系；同时也可以迅速地反馈顾客的意见与要求。它的缺点是成本较高，且企业较难得到优秀的推销员。

2.广告

广告即公司用付费的方式，把有关商品、服务等信息通过一定的媒体，有计划的传递给消费者，以沟通供需之间的联系，达到指导消费、扩大销售的目的。常用的广告媒介包括报纸、杂志、广播、电视、互联网、邮寄、电影、招贴、橱窗、路牌等。广告的优点是渗透力较强，可多次重复同一信息，便于人们记忆。

3.营业推广

营业推广是指企业在特定的目标市场中，为迅速的刺激需求和鼓励消费而采取的一种促销手段。包括三种形式：一是针对消费者的营业推广，如进行有奖销售，举办展销、现场表演等；二是针对中间商的营业推广，如购货折扣，经销竞赛等；三是针对经销人员的营业推广，如开展竞赛和奖励活动等。

4.公共关系

公共关系是指一个公司为了谋求社会各方面的信任和支持，树立企业信誉，创造良好的社会环境，而采取的一系列措施和行动。公共关系通常具有较高的可信度，其传达能力较强，容易使顾客接受，可树立良好的企业形象。

企业在将以上四种方式进行组合和运用的过程中，应该充分考虑到其促销目标、市场性质、产品性质、产品生命周期、促销预算等因素，才能制定出适宜的促销战略。

（四）销售渠道战略

销售渠道是指产品由企业向最终顾客移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商到最终顾客的全部市场营销结构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时地将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售，加速资金周转，降低流动费用的目的。任何一个企业要把自己的产品顺利地销售出去，都要具备合适的销售渠道战略。销售渠道战略包括两方面的内容：一是销售渠道类型的选择，二是中间商的选择。

1.渠道类型的选择

（1）应确定是采用直接销售渠道还是间接销售渠道，即是否使用中间商。若选择直接销售渠道，即不通过中间商，则中间费用少，便于控制价格，及时了解市场，有利于提供服务，但是会使企业在销售过程中花费较多的精力；若选择间接销售，虽然中间费用较高但企业可以利用中间商的知识、经验和关系来提高销售效率，并集中精力于产品的生产。

（2）应确定渠道的长短，即从企业到消费者之间的中间商的层次。从节省商品流通费用、加速社会再生产过程的要求出发，应当尽量减少中间环节，选择短渠道。但是中间环节也并非越少越好，在多数情况下，代理商和批发商的作用是生产者和零售商所无法替代的。

（3）应确定渠道的宽度，就是确定选择多少家中间商来经营企业的产品。通常有三种形式可以选择：

1）独家性分销，即企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代理其产品。

2）广泛性经销，即在某一市场使用尽可能多的中间商销售产品，尽可能缩短流通渠道时间使顾客能够尽快买到产品。

3）选择性分销，即在同一目标市场上，依据一定的条件标准，选择一家以上的中间商经销其产品，而不是允许所有愿意经销本企业产品的中间商都参与经销。

2.中间商的选择

中间商的质量如何，将直接影响到企业的产品销路和经济效益。企业在选择中间商时，应依据以下条件：

（1）目标市场。选择的中间商，其服务对象应与本企业的目标市场相一致。

（2）地理位置。零售商所处的地理位置应位于客流量大的地区，批发商应有较好的交通运输与仓储条件。

（3）产品经营范围。应选择经营有相互连带需要的中间商。

（4）促销措施。要考虑所选择的中间商是否愿意承担部分促销费用。

（5）提供服务。要考虑待选中间商是否具备提供产品销售服务的各种条件。

（6）运输和储存条件。对存在保质期等问题的产品，中间商必须具备合格的运输及储存条件。

（7）财务状况。应选择财务状况良好的中间商。

（8）管理能力。

第二节　财务战略

财务战略可以定义为，为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效率，实现企业战略目标，为增强企业的竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

财务是企业中最集中的职能领域，企业的财务战略贯穿于整个企业战略的全过程中，没有一个完善、高效的财务战略，想要使企业的总体战略得以顺利实施是不可能的。同时，一个企业的财务状况也是外界对这个企业最为关注的内容，财务业绩也体现了企业整体的经济结果。

企业财务战略的主要任务，就是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的需要，确定融资渠道及方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的顺利实现。

企业财务战略的目标一般有两种选择：一是以利润最大化为目标，这种定位有利于资源的合理配置和经济效益的提高，但是它没有考虑到资金的时间价值，也没有考虑追求高利润所可能带来的风险问题，有可能导致不利于企业长远发展的短期行为；二是以价值最大化为目标，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，通过采用最优的财务政策，使企业总价值达到最大。这也是目前越来越多的企业所追求的财务战略目标。

财务战略主要包括以下内容：融资战略、投资战略、资产管理战略和利润分配战略。

一、融资战略

（一）融资战略的定义及分类

融资战略，或称筹资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境进行综合分析，从而确定企业最佳融资规模，资本结构和融资方式的财务战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金的筹集和长期资金的筹集两种。

1.短期资金的筹集

所谓短期资金指使用期在一年或者一个经营周期以内的资金。其主要表现为现金、银行存款、应收账款等形式。企业在经营活动中所需要的短期资金主要通过银行信用、商业信用或者应付费用三种方式来筹集。其中企业采用最多的就是银行信用，即利用银行短期贷款来融通短期资金。采用银行贷款的主要优点是：融资成本低；融资规模和期限可根据经营形式灵活安排和调整；利息支出可从收益中抵减，从而减轻企业纳税负担。缺点包括：贷款到期还本付息压力较大；不良银行信用会影响企业商业信用；贷款的资本抵押可能影响企业的经营，甚至会带来破产风险。

2.长期资金的筹集

所谓长期资金是指使用期在一年或者一个经营周期以上的资金。其主要表现为厂房、机器、设备、长期股票投资、长期债券投资等形式。企业的长期融资主要通过股票、债券、长期借款、融资租赁、留存收益等形式进行。其中最常用的为股票融资和债券融资。股票融资的主要优点是筹集的资金无须偿还，同时股票的发行也可以提高企业的银行信用和社会信用；其缺点在于：融资成本高；法律限制严格；存在利润分配压力；股份的增加会导致原有股东对企业的控制权被稀释。债券融资的主要优点是：较低的利息率使得融资成本低；利息支出可减轻企业纳税负担；不存在股权稀释问题。缺点在于：融资能力受法律限制；严格的偿债期限可能会增加企业的经营风险与资金周转难度。

无论是采用短期融资还是长期融资，企业都应当保证这些资金与企业的目标和战略相适应。这就要求对企业的财务状况进行定期的财务分析，对负债经营谨慎行事，避免企业的杠杆比率（资产负债率，负债对权益比率及利润利息比率）大大超过行业平均水平，从而减少债务危机发生的可能性。

一般情况下，融资还可以分为直接融资和间接融资。前者是不经过中介机构的融资活动，后者则经过中介机构。此外，融资也可以分为内部融资和外部融资，前者是公司内部的融资活动，如通过内部计提折旧、动用留存盈余等手段融通资金；后者是公司外部的融资活动，如发行债券、股票等。从融资成本及对公司资产价值的影响考虑，公司应当在充分利用内部资金的基础上，再去考虑外部融资。

（二）融资的原则

融资的基本原则有：

（1）按时、合理地确定资金需求量。

（2）重视货币时间价值对融资效率的影响。

（3）以尽可能低的成本融通所需资金。

（4）维持合理的资本结构。

（5）重视投融资的相互影响。

（三）资金需求量的预测

企业资金需求量是融资的数量依据，必须科学合理地加以预测。最为常用的方法是销售百分比法。它是根据销售额与资产负债表和利润表的有关项目之间的比例关系，预测各种短期资金需求量的方法。其公式为：

AFN＝（A/S）gS0－（L/S）gS0－［M（1＋g）S0－D］

式中：AFN——追加的资金的需求；

　　　A/S——每增加一单位销售收入所应增加的资产额；

　　　　L/S——每增加一单位销售收入对应的负债增加额；

　　　　S0——本年的销售收入；

　　　　g——销售收入增长率；

　　　　M——销售利润率；

　　　　D——普通股的年现金股利。

（四）融资组合

融资组合通常包括以下几种类型：

1.短、长期资金组合

一个企业的短期资金和长期资金的比例关系构成了企业融资期限结构。这种结构对企业的收益与风险会产生一定的影响，必须与资产的结构状况相结合综合考虑，以降低风险、提高资金使用效率。

2.权益资金和债务资金组合

公司资金总额中的权益资金和债务资金的比例关系称为公司的资金结构或财务结构。不同的资金结构对公司的风险和成本有相当大的影响，合理安排资金结构是公司财务战略中一项非常重要的内容。

3.内部融资与外部融资组合

内部融资与外部融资组合取决于企业盈利水平、企业发展对资金需求量的大小、金融市场上资金供求和利率水平的现状及变化趋势，以及企业高层管理人员的融资偏好。其核心是如何体现企业价值最大化。

二、投资战略

投资战略是指企业为了长期生存和发展，在充分估计影响企业长期发展的内外环境中的各种因素的基础上，对企业一定时期的投资行为所做出的整体筹划和部署。企业投资战略对企业资源的运用具有指导性，其目的是为了全面、有效地利用企业各种资源，合理科学的配置企业生产力，从而最大化企业的整体投资效益。它主要解决的是战略期间内企业的投资目标、规模、投资方式和投资时机等问题。

通常，投资战略可以分为以下几种类型：

（一）稳定型投资战略

稳定型投资战略是一种维持现有投资水平的战略。现有投资水平可以是指企业现有的投资规模，也可以指现有投资的增长水平，但一般来讲是前者。企业在外部环境和内部条件变化不大的情况下，一般追求最有效率的利用现有资金和条件，继续保持现有市场，维持现有投资水平，不断降低成本，尽可能多的获取现有产品的利润，积聚资金为将来的发展做准备。这种战略实际上是产品转向的一个过渡阶段。

（二）扩张型投资战略

扩张型投资战略是一种不断扩大现有投资水平的战略。企业通过扩大投资规模或提高投资的增长速度，来不断扩大企业的生产经营规模，增加生产和经营产品的种类，提高市场占有率，使企业得以加快发展。

（三）紧缩型投资战略

紧缩型投资战略是一种收缩现有投资规模的战略。企业从竞争领域退出，从现有经营领域中抽出资金，缩小企业的经营范围，也就是企业收缩市场，撤出某些经营领域，减少生产经营的产品种类。这种战略可分为两种：一是完全紧缩型投资战略，就是企业受到全面威胁时，其难以持续经营，而将全部资产清算以收回资金，偿还债务；二是部分紧缩型投资战略，是将企业部分非关键产品停产，并出售相应的资产，以及将非关键技术出卖，紧缩经营规模。企业在经营决策严重失误、经营优势丧失或在取得竞争优势后需要放慢竞争节奏，以及处于经营周期的衰退阶段时，可以采用这种投资战略。

三、资产管理战略

资产管理战略是财务战略的重要组成，它担负着使企业资产保值增值的关键任务，其主要内容是在现有资产规模条件下最大限度的处理好各种资产的计划、分配和有效运用，以及通过其有效的资产管理及企业发展的动态要求，不断提出对未来企业资本总额构成的改进意见，使资本结构不断优化。

根据企业的财务报表，一般把企业的资产管理分为流动资产管理和固定资产管理。

（一）流动资产管理

流动资产是指在一年或超过一年的一个营业周期内变现或耗用的资产。包括现金、各种银行存款、短期投资、应收及预付款项等。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，其重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等矛盾。管理流动资产的基本要求有以下几点：

（1）认真分析生产经营状况，合理确定流动资产的数量。

（2）做好日常管理工作，尽量控制流动资产的占用数量。

（3）提高资金使用效率，加速流动资金的周转。

（4）合理安排流动资产与流动负债的比例关系，保证足够的短期偿债能力和较高的资产获利水平。

用于分析企业流动资产管理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率等。

（二）固定资产管理

固定资产是指使用年限在一年以上，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有实物形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。固定资产管理的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产投入运营后须加强管理，其管理必须遵循以下原则：

（1）充分使用原则。要求企业将固定资产全部投入使用，不要出现闲置不用的现象。

（2）满负荷运行原则。要求企业投入使用的固定资产都能按其设计能力高效率运行。

（3）生产最大可能性原则。要求企业的固定资产应尽可能多的使用于生产经营和服务领域，使生产经营和服务用的固定资产所占比重最大。

（4）更新年限的经济性原则。企业应根据经济合理性的原则确定何时更新固定资产及更新方式。

（5）归口分级管理责任制原则。要求企业应把固定资产管理的权限和责任具体落实到企业各级部门，使固定资产的安全保管和有效利用得到可靠保证，保证固定资产作用的正常发挥。

固定资产周转率是反映企业固定资产管理能力的重要财务指标。

四、利润分配战略

（一）利润分配的原则

企业在进行利润分配时，应遵循以下原则：

（1）依法分配原则。企业进行利润分配必须贯彻合法性的原则。依法分配主要表现在两个方面：一是公司在实行利润分配之前，首先应按国家税法规定依法缴纳所得税，然后才能进行税后利润的分配；二是公司税后的利润分配必须遵守国家的各种法规和财务制度、会计制度等方面的规定。

（2）分配与积累并重原则。企业利润分配既要考虑投资者的收益要求，也要注重公司的长远发展，为提高公司抵抗风险的能力进行必要的积累。

（3）兼顾各方利益原则。企业在进行利润分配的过程中，应注意兼顾国家、公司债权人、所有者、经营者和员工各方面的经济利益。

（4）资本保全原则。企业不能因为支付股利而减少企业资本总额，不能损害资本的完整。一般情况下，只有当企业有净利润时才能进行利润分配，以避免因利润分配而侵蚀企业资本。但股份公司在特殊情况下，为维护公司声誉，避免股价大幅波动，经股东大会特别决议，也可依有关规定用以前年度的积累进行利润分配。

（5）股利平等原则。即应当遵循“公开，公平，公正”原则和“同股同权，同股同利”原则，不得以损害一部分投资者的利益来提高另一部分投资者的收益。

（二）利润分配程序

利润分配程序是指企业根据适用的法律法规或规定，对企业一定期间实现的净利润进行分配所必须经过的步骤。企业当期实现的净利润，加上年初未分配利润（或减去年初未弥补亏损）和其他转入后的余额，为可供分配的利润。下面是股份公司的利润分配程序：

（1）弥补以前的年度亏损。

（2）提取法定盈余公积。

（3）提取法定公益金。

（4）分派优先股股利。

（5）提取任意盈余公积。

（6）支付普通股股利。

（三）股利政策

在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种：

1.剩余股利政策

剩余股利政策指在企业有着良好的投资机会时，根据目标资本结构测算出投资所需的权益资本，先从盈余中留出，然后将剩余利润用于分配股利，其目的是为了降低融资资本，优化资本结构。

2.固定股利额政策

固定股利额政策指将每年股利的发放额固定在某一额度上，并在较长时期内保持不变，只有当对企业未来的收益的较大增加有确定把握时，才考虑提高发放额；或在通货膨胀的情况下，迫于大多数投资者弥补资本与收益贬值需要的压力，企业才适当提高股利的发放额度。

3.固定股利支付率政策

固定股利支付率政策指企业确定一个股利占盈余的比率，按此比率支付股利的政策，在这一政策下企业的股利支付同企业的盈利状况保持稳定关系，企业获得较多盈余的年份，股利额也较高，反之亦然。这种股利政策股利波动大，不利于稳定股票价格，不利于企业良好的市场形象的树立。

4.低定额股利加额外股利政策

低定额股利加额外股利政策指企业在一般年景只支付一个固定的、数额通常低于正常水平的股利，当企业盈利有较大幅度增长时，再根据实际情况向股东加付一部分额外股利的政策。这种股利政策灵活性较大，对于维护投资者的信心与股票市价有一定的积极作用，因此被许多企业所采用。

不同的股利政策各有利弊，企业在选用股利政策时，应结合实际情况，选择合适的政策。

第三节　生产战略

一、生产战略的概念及特点

（一）生产战略的概念

生产战略，也称生产运作战略，是指在企业总体战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体战略目标。它根据对企业各种资源要素和内外环境的分析，对和生产与运作管理以及生产运作系统有关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想以及一系列对策原则。

生产战略作为一个职能战略，其作用已经不仅仅局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题，更重要的是在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的总体战略与竞争战略。具体地说，生产战略与生产管理的传统方法有两个明显的差异：首先，生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；其次，生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。

（二）生产战略的特点

生产战略具有以下三个方面的特点：

1.贡献性

生产战略强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品和服务目标的明细化，使企业生产运作系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供了坚实的产品基础和后援保证。

2.一致性

生产战略强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内部结构与非结构要求的一致、协调关系，以此来保证整个生产运作系统的目标及其优先级。

3.操作性

生产战略强调生产战略既是一种计划思想，又便于贯彻实施，因此它注重各个决策之间的目标分解、传递和转化过程，以形成各级人员的共识和参与，同时并注重各项决策的内涵及其相互一致性，以保证决策的实施明确、可行。

二、生产战略的影响因素

企业的外部环境和内部条件都影响着企业的生产战略。但很多企业在对企业的内部条件，如企业现有的技术和可用的资源、现存的企业文化、劳动力的技能和能力、现存设备的状况、位置和使用年限、使用的控制系统等因素对生产战略的影响投入关注的同时，却往往容易忽视企业外部环境对生产战略所产生的同样重要的影响，从而造成其在竞争中失利。因此，在当今世界范围内的竞争性市场中，企业应该比以往更加注意以下一些外部因素：

（一）资源条件

制定生产战略时，应该考虑原材料资源的可获得性，因为原材料的缺乏必然导致生产不能正常进行。例如石油危机就是导致很多企业生产陷入混乱的主要原因。所以，应该制定具体的策略以解决或者避免原材料资源缺乏的问题。

（二）技术条件

随着产品和工艺技术的变化，生产技术也必须改变。生产运作战略必须预测技术环境的改变并形成相应的反应。近年来，随着机器人技术、计算机辅助技术、计算机集成制造技术和办公自动化技术的快速变化，企业未来的生存能力可能会依赖于对技术采取的战略姿态。

（三）社会因素

不断变化的社会态势和价值观念影响着生产运作中的劳动者和管理者。生产运作战略应认识到社会中的这些变化并在战略的制定过程中予以反映。由于生产定位在强调团队工作和参与方法、并吸引员工全心全意的投入，这一因素很可能成为未来变化中最重要的领域之一。

（四）法律因素

目前一些法规的变化导致一些行业发生了重大变化。例如，安全规定、环境污染标准，以及反不正当竞争法等法律法规的变化都会对生产战略产生重要的影响。

（五）竞争状况

在行业内存在激烈竞争时，就要求生产的职能不仅能满足竞争的需要，而且要通过良好的生产战略来形成企业的竞争优势。当竞争性质发生变化时，就要调整生产运作战略以便为公司提供一个稳固的竞争优势。

（六）客户需求

企业虽然可以通过一些营销手段在一定程度上控制需求水平，但某些市场需求的变化却是不能被控制或轻易预测到的，如经济波动引起的变化、客户偏好的改变和新竞争者的加入等等。因此，生产战略不仅要考虑客户现在的需求，更要考虑其将来的需求。

三、生产战略的制定程序和目标体系

（一）生产战略的制定程序

生产战略的制定一般包括以下具体步骤：

（1）根据市场增长、产品战略和竞争环境来明确企业的目标。

（2）通过对关键产品、市场和制造特征的分析，确定战略制造单元，以便分出相似的产品组。

（3）根据关键的市场成功因素，制定企业生产战略的战略使命。

（4）制定出有关技术、纵向一体化和作业控制政策的指导方针，以支持战略制造单元。

（5）通过界定现有的资源、所应用的工艺技术以及管理组织与管理理念，以确定现有的生产基础。

（6）确定衡量内外绩效的指标，如生产能力、资源利用率、运作成本、获利能力、产出量、生产率、质量、信用度和适应性等。

（7）对生产基础和战略使命做出比较，以确定差距和改进的方案。

（8）对每个方案的成本、收益、风险以及它们对长期竞争优势的影响进行评估，最后制定出一个综合的战略。

（二）生产战略的目标体系

生产战略是对企业生产资源转换成产品和服务的转换过程所提出的战略要求和规划，但是生产战略的目标并不是提供具体的产品和服务，而是提供一整套满足用户需要的能力和支持竞争优势的能力。这些能力具体表现为企业产品和服务的以下四个方面功能的指标：

（1）成本。包括单位产品成本、总体成本、整个生命周期的产品成本等。

（2）质量。包括返修率、产品可靠性、生产场地维修的支出和频率、质量成本等。

（3）交货期。包括准点率、对运送时间的估算能力、对需求变化的反应能力等。

（4）制造柔性。包括产品的可替代性、产品的多样性、对产品和生产能力变化的反应能力等。

这四个指标构成了生产战略的目标体系，它可以直接用于生产运作系统效果的定量分析。

成本、质量、交货期以及制造柔性四大竞争优势都与生产运作系统的状况密切相关，它们无不取决于生产运作管理的方式与效率。但是由于它们本身的特性所限，企业通常难以在这四个方面同时努力。因此就需要判断对于本企业来说，哪一个目标对提高竞争力是最重要的，从而集中企业的主要资源重点突破。此外，在这四个目标之间也存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾，等等，这样就产生了目标平衡和目标优先级的问题，这也是企业在确定生产战略的目标体系时所需要做出权衡决策的问题。

四、生产战略的类型

生产运作战略包括以下类型：

（一）基于成本的战略

基于成本的战略指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种进入壁垒。其本质是，不断追求生产系统的规模经济性。近年来，片面追求基于成本的战略，呈现出越来越多的缺陷。一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业运营成本增加，管理效率降低；另一方面，容易造成企业生产系统僵化，缺乏灵活性，而无法很好地满足消费者的需求。

（二）基于质量的战略

基于质量的战略指企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。根据美国战略计划学院（SPI）进行的一项名为市场战略对利润影响（PIMS）的分析表明，产品的质量与其在市场中所占的份额是密切相关的，具有高质量的产品的公司就会拥有更大的市场份额，同时也会从市场成长中获取最大的利益。在规模上处于劣势的企业应采用这种基于质量的生产战略，把质量作为赢得市场份额的出路。例如通过实施六西格玛（6σ）管理方法，使GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。

（三）基于时间的战略

基于时间的战略指企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。基于弹性制造、快速反应、丰富品种、增加创新的循环等方面而构成以时间为基础的生产战略的公司，能够减少方方面面的业务时间消耗，从而降低了成本，提高了质量，与顾客保持了密切的联系，易于吸引到最为有利可图的顾客。

第四节　研究与开发战略

研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略，它为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供了科学基础和技术保证。

一、研究与开发的战略作用

企业的研究与开发所起的战略作用，是随着企业所在产业的生命周期的变化而变化的。

在产业生命周期的导入阶段，研究与开发的经营使命在于：通过验证新产品的概念和制造过程，向市场投放新产品（新业务）以建立其竞争地位，以及建立和保护企业的知识产权。

在产业的成长期，研究与开发的战略作用在于：通过扩大产品及其应用范围，或者通过改进外观、性能和降低成本，扩大现有产品的应用潜力，使经营业务快速成长、发展，以改善企业的竞争地位。

当产业进入成熟期，研究与开发的战略作用在于：通过扩大产品的多样化或集中力量降低成本，以保持产品的竞争地位。当企业决定要让正走向衰退的经营业务恢复其活力时，研究与开发职能将担负起重要责任。

当产业进入衰退期时，研究与开发的主要作用是努力降低产品成本和给顾客提供更优质的服务，以保证最低限度的利润。如果企业不打算放弃该产业，则应通过研究与开发战略更新产品或制造技术，以维持企业在产业中的生机。

二、研究与开发的类型

为了有效地进行研究与开发的管理，也为了制定研究与开发战略的需要，我们可将研究与开发划分为以下三种基本类型：

（一）基础研究

这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化的规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。基础研究既能拓宽科学知识的领域，又能为新技术的创立、发明提供理论前提，因此，它具有强烈的探索性。这类研究以高校和研究部门的理论工作者为主，这些人的理论水平较高，研究探索能力很强，可以单独或者集体研究。由于这类研究成果具有很大的不确定性，因此，基础研究计划的约束性很差，时间要求不严格，费用上没有明确的标准。同样，其成果所体现的价值很难把握，但是一般来说，会产生深远的意义，影响很大，特别是对应用研究和开发研究起着重要的指导作用。基础研究的投入和产出联系最不紧密，因而无法根据其成果的效益决定投入量，一般由国家或大型企业资助基础研究。

（二）应用研究

应用研究的目的在于科学知识和科学理论的应用，也就是探索基础研究中所取得的科学发现或者科学理论的研究成果，应用到生产实践中去的可能性。因此，应用研究具有一定的实用目的。但是，它所要解决的是具有方向性的或带有普遍性的工业技术问题，而不考虑产品的具体型号或规格。应用研究一般由研究人员和工程师承担，要求具有创造能力和应用能力。它一般由集体攻关，需要各方面人员的密切配合才能完成。由于应用研究的成功率比基础研究的成功率要大一些，而且一旦成功，将影响到特定的领域，具有一定的实用价值，因此，其研究计划有一定的针对性，但变更较多；时间上有进度要求，但不严格控制；费用上能够做出大致的估算，但是控制不严。其成果的价值虽然模糊，但比起基础研究的成果则容易把握得多。

（三）开发研究

开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。就产品而言，开发研究是以具体的产品为对象，对实际型号、规格的样品方案进行探讨，包括设计、试制和试验工作，直到新产品定型确认可以正式交付生产或投入市场为止的全部研究开发工作。它一般由工程技术人员集体参与，要求有丰富的知识经验和实践能力，由于开发研究的针对性很强，直接针对产品的发展，面向市场需求，结合生产实际，因而其成功率较大。成果的价值完全可以估算，研究成果马上可以应用。所以，开发研究的计划比较固定，变更少；时间比较确定，不会很长；费用预算容易制定，而且很容易和研究成果定额效益结合起来考虑。

三、研究与开发战略的选择

企业要根据其总体战略和竞争战略来选择研究与开发的方式，根据企业的外部环境以及内部条件来决定应该如何向研究与开发活动分配企业的资源。企业的研究与开发战略共分为四种类型：即进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略。

（一）进攻型战略

这种战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴的追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。这一战略可以分为三个不同的重点：第一种主要是通过科研包括基础研究和应用研究进行创新、开发新产品；第二种是要集中力量，通过对市场潜在的有效需求进行调查研究、促使技术知识化为新产品；第三种是企业家的创新偏好，它可以引发并促成技术创新，使企业家的主动性和创新精神得到最大限度的发挥，开发出新产品。

采用这种战略的条件是：企业应该有独立的研究和开发机构，有较强的技术研究能力和雄厚的财力。要求企业能够从技术上预见到未来市场的潜在需求。采用该战略的企业为了保持垄断地位，要对创新产品及技术进行专利保护。企业应该有能力批量生产新产品，去占领较大的市场。这种战略代价高，风险大，对企业的要求也高，但企业研制的新产品在技术上是先进的，所占领的市场不会轻易被竞争对手夺走，因此该战略成功后会给企业带来巨大的利益。

（二）防御型战略

防御型战略又叫追赶型战略，这种战略的目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场。

1.防御型战略的条件

选择这种战略的条件是：

（1）企业要有高水平的技术情报专家，能够及时迅速地掌握别的企业的研究方向和研究成果，企业应该系统地了解其他企业的研究方向和研究成果，要有计划地收集信息，信息收集的范围要包括所有能够影响本企业竞争力的领域。

（2）企业要具有效率特别高的消化吸收创新的能力，企业能够迅速而巧妙的对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前，搞出与竞争对手水平相当或者更为先进的产品。

（3）企业要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力，采用此战略的企业其研究与开发重点应当放在不断提高通用技术的水平上，其研究与开发组织应该极富有弹性，当企业决策者一旦做出决定，研究与开发机构应该与企业内各部门合作立即组成研究小组，争取在短期内造出与创业厂商相当的或者更为先进的产品。

2.防御型战略的优缺点

（1）防御型战略的优点是：首先，它避免了应用研究以致可能进行的基础研究的长期而又不明确研究前途的大量投资，大大减少了投资的风险性；其次，该战略是对新产品加以改造后推向市场，克服了新产品在其最初形态所带来的缺陷而使企业后来居上。因此，防御型战略尽管在科学技术上没有什么重大的发明创造，但是对企业的发展却十分有利，这种战略以见效快，成本低，高性能，高质量来占领市场，赢得利润。

（2）采用防御型战略的缺点是：首先，新产品技术受到专利的影响，使得采用防御型战略的企业一时难以进入该领域经营，直到专利失效为止；其次，是市场开拓的有限性，即当企业获得情报以后，立即进行消化、吸收及创新，当制成品进入市场时，市场的很大一部分可能已经被领先企业所占领，因此市场占有率较小，在价格上也难以占有优势，因而企业收益也会受到相当大的影响。

（三）技术引进型战略

1.技术引进型战略

技术引进型战略的目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。选择这种战略的条件是：

（1）当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、企业没有独立的研究开发机构时，企业应当采用技术引进型战略。

（2）当企业财力有限，或者在对某一产品改进所产生的利润不足以抵补研究开发费用时，企业应当采用技术引进型战略。

（3）选用该战略时企业应该具有较好的信息系统，能够迅速及时的掌握其他研究机构研究开发的动向和成果，具有进入市场竞争的能力。

这种战略的优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。据统计，仿制所需的时间仅为独立研究开发时间的1/5，所需经费为独立研究开发的1/30，因此有时大企业往往也采用这一策略。

这种战略的缺点是：由于是仿制，因而有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落后在技术输出的企业的后面，一般大中型企业不能够在较长的时间里以此策略作为本企业研究与开发策略的主体，从长远来看，过多的依赖引进，势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，使企业受损，因此技术引进策略在大企业中一般只能用做辅助性的策略。

2.企业在技术引进时注意的问题

（1）在技术引进中应该注意引进适用技术。所谓适用技术是指适合于本国、本地区或者本企业技术经济条件和环境条件的，能够产生最佳社会经济效益的技术，亦称适宜技术，一般来讲，在引进技术的选择上要考虑五个条件：即技术条件、资金条件、资源条件、环境条件和社会条件。

（2）在技术引进中应该注意引进软件。从技术引进的角度来划分，一般可以分为硬件引进和软件引进，硬件在技术贸易中往往是指设备、零件等有形的技术实体，它可以迅速地形成生产能力，较快的产出产品，但是在硬件交易中得不到技术专利和技术专门知识。软件引进主要是引进技术专利、技术诀窍、技术设计、数据及科研成果等，软件引进一时难以形成直接的生产能力，往往需要本国的有关技术作为补充，并与国内设备和制造能力相结合，才能转化为经济效果，但这种引进所需费用少，有利于促进企业技术水平的提高，因此我国企业技术引进应该采用“软硬结合，以软为主”的引进方式，可以收到少花钱多办事、迅速提高企业技术水平的效果。

（3）在技术引进中要重视消化、创新。从技术引进到能够自己创新一般要经历六个阶段：操作阶段；维护阶段；修理并进行小的改良阶段；设计阶段；能够自己制作阶段；自主开发阶段。即在技术引进的基础上，在一定的技术领域内，利用本国的技术力量独立研究出新的技术、开发出新的产品。自主开发才是技术引进的最终目的。

（4）在技术引进中要特别重视智力的引进。一个有远见的企业家应当特别重视人才引进，特别是关键领域的优秀科技管理人才，依靠他们，企业才能够较快地开发出新技术和新产品，并促使本企业科技队伍更快地成长起来。

（四）部分市场战略

部分市场战略也叫依赖型战略，这种战略主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发，只要不失去为之服务的特定的大企业，就可以不必去追求各种冒险创新的事业，就能够安全稳定地经营。

1.选择部分市场战略的条件

（1）一般都是大企业的子公司采用此种战略。

（2）企业研究开发机构较小，研究开发的重点是对材料及工艺进行研究与革新。

（3）采用该种战略的企业一般其专业化生产能力很强。

2.部分市场战略的优缺点

（1）部分市场战略的优点是：按照订货的要求或者母公司专业化的需要，在条件允许的情况下，模仿现在已有的开发成果；一般企业不进行新产品的研究开发工作，只完成专业化协作部分的生产任务；这类企业的研究开发重点是在材料及生产工艺方面进行革新以达到降低成本的目的。

（2）部分市场战略的缺点是：一旦特定的大企业的产品或者生命周期进入衰退期，则为之服务的企业经营也将陷入困境，因此要求企业一定要具有适合不同用户要求的灵活性。

四、研究与开发投资规模的确定

为了研究开发与运用已选定的科研项目或新技术，企业必须在人力、资金、设备等方面进行投资，确定这个投资水平，是研发战略的一项重要内容。衡量研究与开发规模的方法有两种，一种是用从事该工作的科技人员数来表示，另一种是用每年用于研究与开发的资金额来表示。我们这里主要讨论后一种方法，因为资金额的含义更广泛，包括了人力、物力方面的总的措施。以下是几种常用的确定研究与开发投资规模的方法：

（一）比例法

实践证明，研究与开发投资和企业的销售收入、利润等经济指标之间存在着某种因果关系，特别是对较长时期的历史资料进行分析后可以看出，研究与开发的投资直接影响到企业的许多经济效益指标，因而可以通过它们的比例关系来确定研究与开发的资金额。最常用的有：

1.销售额比例法

用研究与开发资金对年销售额的比例来确定研究与开发的规模是相对简单、应用最广的方法。

2.净收入比例法

即按照当年利润的一定比例提取研究与开发资金。这一方法同样具有使用简单的优点，数据易于取得，也符合“多积累多为未来做投资”的思想，在财务上较有保证。

（二）同行类比法

这种方法通过分析对比同类型企业或研究所的研究开发费用，来确定本企业的研究与开发投资水平。虽然不同部门之间、不同企业和研究所之间所支出的研究开发费用可能会相差很远，但在同一部门内的同类型企业或研究所之间的研究开发费用往往是很接近的。特别是两个对口企业，在具有相同目标与相同战略的情况下，此法尤为适用。

（三）项目法

也称项目选择法，就是指汇总所有评价合格的研究开发项目所需要的资金。所有的项目都必须根据所规定的评价标准和企业的目标依次做出认真选择，经筛选后的项目列出可行性项目清单，然后分别计算所有项目的经济效益与所需资金是否分别符合企业预定的目标和投资的能力。

（四）决策分析法

决策分析的主要目的是对组织的未来做战略性决策。对未来做决策十分复杂，包括许多不定因素，动态因素，因而需要一种科学的、正规化的决策分析方法。研究开发项目，特别是重大项目，均具有这种性质，故也可以用这一方法来确定其规模。决策分析法的核心是构筑一个模型或结构，这些模型或结构涉及所要决策的问题的各个因素。这种结构可以采用决策树形式或其他模式，其作用是把复杂的大问题分解为各个简单元素后，对各简单元素估计经济效益与概率，然后通过决策结构，将它们汇集为一个可供选择的整体方案。

第五节　人力资源战略

人力资源战略是指企业为了实现其战略目标或组织规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工的培训与发展等诸多方面所制定并依次实施的全局性、长期性的思路和谋划。从这个定义中我们不难看出，人力资源战略应具备以下几个特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性与应变性。

人力资源战略管理的基本宗旨就是通过确保企业拥有具备良好技能、有责任心、有良好动机的员工，激发他们的能力，以获得持续的竞争优势。其目标就是要让员工在一个经常动荡的环境中有一种方向感，以便使企业、团队和个人的需求，通过发展和实施人力资源的政策和项目来得到满足。

下面从人力资源战略的几个基本方面对其进行阐述。

一、人力资源规划

（一）人力资源规划的概念

人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源规划就是根据企业发展战略确定人员需求及满足需求的途径和方法，使企业内部和外部人员的供应与特定时期企业内部预计空缺的职位达到平衡，即人力资源供给和需求之间达到平衡，从而实现人力资源的最佳配置，最大限度地发挥出人力资源的潜力。这是一个主动的、科学的过程，可以有效避免人员流动的盲目性和减少浪费。

（二）人力资源规划的作用

人力资源规划的作用主要表现在以下几个方面：

（1）任何企业的最高管理层在制定企业目标、任务及计划时都要考虑人力资源的供给与需求。人力资源规划是企业目标、任务和规划的制定及实施的保证。

（2）促进技术及其他工作流程的变革。

（3）提高竞争优势，如最大限度地削减经费、降低成本、创造最佳效益。

（4）辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。

（5）改变人力资源队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。

（6）按计划检查人力资源规划与发展的效果。常用的方法有计算机模拟法和成本核算法。

（7）适应国家法律和政府政策，如《劳动法》、《人权法》、《劳动保护条例》等。

（三）人力资源规划的过程

人力资源规划过程的起点是企业的战略规划。制定出企业的战略规划后，就可以将战略规划转化成具体的定量和定性的人力资源需求。人力资源需求预测就是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型。这些预测将反映各种因素，如生产计划和生产率的改变。为预测供给，既要注意内部资源（现有员工），也要注意外部资源（人力资源市场）。在分析了人员需求与供给之后，企业就可以确定它属于劳动力剩余，还是劳动力短缺。如果是前者，就必须设法减少员工数。这些方法包括限制雇用、减少工作时间、提前退休和解聘等。如果是后者，企业就必须从外部获得一定数量和质量的人员，需要招聘和选拔。

由于企业发展和外部人力资源市场的变化很快，所以人力资源规划过程必须是连续的。各种条件的改变可能会影响到整个企业，因此需要通过预测对原规划加以修正。总的规划使主管人员能够事先预测到条件的改变并有所准备，当企业发生人力资源供需矛盾时能把损失或影响减到最低限度。

二、招聘与选拔

（一）招聘与选拔的概念及原则

员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力又有兴趣到企业任职的人员并从中选拔适宜者予以录用的过程。企业应对员工的招聘与选拔工作高度重视，能够招聘到合格的，尤其是优秀的人才，是考核人力资源部门绩效的主要依据之一。

在招聘与选拔的过程中，人力资源部门应遵循以下原则：保证被录用的人员达到规定要求；公开性原则，即把招聘职位、数量、时间、资格条件、评测办法等公开；平等原则，指对待所有应聘者都应当一视同仁；考核竞争原则，即通过考核竞争和考核鉴别，以成绩鉴别优劣；全面考核原则，即应考核应聘者的知识、能力、思想、道德各方面的全面素质；择优录用原则；量才录用原则，即必须考虑有关人员的专长，保证被录用者与其任职的职位相适应；效率原则，即以尽可能低的成本录用到具备足够素质的人员。

（二）招聘与选拔的程序

企业的招聘和选拔工作，通常可以按照以下程序进行：

（1）制定招聘计划。包括根据人力资源需求来确定招聘人员的类型及数量、时间；核实应聘岗位的职务标准；根据人力资源供给预测制定招聘策略；估计招聘费用。

（2）落实招聘组织。大规模招聘必须组织专门班子，并对招聘人员进行必要的培训，使他们掌握招聘政策及必要的招聘技巧。此外，还要明确招聘挑选中的责任。

（3）寻找、吸引应聘者。根据招聘计划确定的策略，疏通招聘渠道。招聘可以利用报纸广告、专业期刊广告、人才中心或就业中心、口头表达或者去大专院校等方法进行。企业能否吸引众多的应聘者取决于劳动力市场中合适人员的数量、招聘职位的特点、企业的声望、地点的吸引力以及企业所提供的条件等因素。

（4）选拔和录用员工。一般包括以下步骤：填写工作申请表、初选面试、测试、背景情况调查、身体检查、更深一步的选择面试、上岗培训及试用、录用。

（5）检查、评估与反馈。对整个招聘与选拔工作进行检查评估，分析原有招聘策略和方法的成功与不足，以便确定进一步的改进措施。

三、培训与发展

（一）员工教育培训

员工教育培训，是指企业通过不同的培训方式促使员工在知识、技能、品德等方面不断改进和提高，保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作与任务，以及促进个人计划与职业发展。

员工教育培训大致可以分为需求分析、项目的计划与实施和效果评价三个阶段。

1.需求分析阶段

这是整个人力资源开发工作的基础，解决为什么要进行人力资源开发和开发的内容与目标是什么的问题。并根据企业实际需求制定相应的人力资源开发目标。主要须进行三个层次的分析工作：

（1）第一层次是组织分析，其目的是确定人力资源开发在整个组织范围内的需求。组织分析先从组织目标和组织战略出发，分析人力资源的组织需求，再根据各部门的职责、任务和目标分析组织需求。

（2）第二层次为工作分析，其目的是确定培训与发展的内容。它需要系统地分析反映工作特性的数据，以这些数据为依据，制定每个职位的工作标准，并明确如何才能达到这些工作标准。

（3）第三层次是个人分析，其目的是确定每一员工完成所承担工作任务的程度和效果。这一层次的需求分析可以由以下公式来定义：标准工作绩效－实际工作绩效＝培训开发需求。

2.项目的计划与实施阶段

在对员工教育培训需求进行透彻分析后，则应尽快针对存在的问题确立员工教育培训项目，确定具体的培训目标、内容，制定合适、有效、可操作的培训方法。其主要内容包括：选定合适的项目、内容、方法；科学合理地设计培训课程；选择适当的培训场地与设施；制定培训经费的预算并筹措到资金；制定适当的培训计划；物色恰当的、有水平的培训教师或指导者；做好食宿等后勤工作。具体的员工培训方法包括：现场培训、学徒培训、脱产培训、模拟培训、案例式培训、经营管理策略模拟培训、讨论式培训、角色扮演培训、行为模仿培训、工作轮换培训、课堂教学培训、远程学习培训等。其中前四种方法适合于操作工人的培训，后八种方法适合于管理人员的培训。

3.效果评价阶段

员工教育培训的效果评价工作包括：后果评价，即如果不实施员工教育培训项目将会有什么后果，属于反面评价；效果分析，即进行员工教育培训项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价；项目评估，即对培训项目本身进行的如何开展系统分析，最终对项目做出评估，属于项目整体评价。在员工教育培训效果评价中，比较常用的方法包括：测试比较平价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法等等。

（二）员工职业发展

员工职业发展包含两层意思：对员工个人而言，他们需要不断地追求理想的职业，涉及自己的职业目标和职业计划以从工作中得到成长、发展和满意感；对人力资源部门而言，对员工制定个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现个人职业目标。

员工职业计划可以包括以下几方面的内容：

（1）员工自我分析。员工首先应对自己的基本情况（包括个人的优势、劣势、经验、绩效、好恶等）有较为清楚的认识，然后在本人价值观的指导下，确定自己近期与长期的发展目标，并进而拟定具体的职业计划方案。

（2）组织对员工的评估。组织评估是组织指导员工制定职业计划的关键。其渠道包括：从选择员工的过程中收集有关的信息资料；收集员工在目前工作职位上表现的信息资料；以及通过心理测试和评价中心的方法做出评估。

（3）提供职业发展的信息。企业应当将有关员工职业发展方向、职业发展途径以及有关职位候选人在技能、知识等方面的要求及时传达给全体员工，同时合理地创造更多新的职位，以使员工的职业计划目标得以实现。

（4）提供职业咨询。人力资源部门应搞好咨询或指导，对员工的能力和潜能做出正确评价，协助员工制定切实可行的职业计划，并对其职业计划目标的实现和途径进行具体指导和必要支持。

四、激励系统

（一）员工激励的含义

员工激励，就是指在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状态的变化，达到激发的动机，使员工的每一种行为的内在动力，朝着企业所期望的目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。

企业的员工激励体系一般应包括薪酬激励、舞台激励和威慑激励。其中薪酬激励包括工资（年薪、红利、股票期权等）、福利、保险、配车制度等；舞台激励则是给员工充分的发展空间，培养员工的主人翁精神，使员工把企业作为人生舞台。主要包括内部竞争上岗、职业计划与发展、创造良好的工作氛围、使工作内容多样化、培养吸引力和挑战性等内容；威慑激励是对激励的约束和补充，主要是对员工的奖惩管理。原则上以奖励为主，惩罚为辅。

（二）员工激励的原则

人力资源部门在激励员工时，应遵循如下原则：

（1）目标结合原则。应将企业目标与个人目标结合，使企业目标包含较多个人目标，使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力，这样才能收到良好的激励效果。

（2）物质激励与精神激励相结合原则。物质激励是基础，精神激励是根本，二者都是对员工实现有效激励所不可或缺的。应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

（3）外激与内激相结合原则。外在激励包括工资、奖金、福利、人际关系等因素，内在激励指满足员工自尊和自我实现需要，在激励中应将二者相结合，且以内激为主。

（4）正激与负激相结合原则。正激励就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多的出现，即员工积极性更高；负激励就是对员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚，以减少这种行为的发生。在激励员工时应将正激与负激有效地结合起来，并坚持正激为主，负激为辅。

（5）按需激励原则。人力资源部门应进行深入地调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

人力资源部门通常可采用以下手段激励员工：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质利益激励、荣誉激励、绩效信息激励等等。

五、绩效考核

员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、辞退等工作的科学性。

（一）绩效考核的原则

根据国内外企业管理的实践经验，在绩效考核中应注意把握以下原则：

1.公开原则

公开原则包括三方面的要求：一是要公开考核目标、标准和方法；二是考核的过程要公开，即在绩效的每一环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与和监督，防止出现暗箱操作；三是考核结果要公开，即在考核结束之后，人力资源部门要把考核结果通知每一位考核对象。

2.客观、公正原则

在制定绩效考核标准时应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合、同时尽可能多的采取可以量化的指标以减少个人主观意愿的影响，建立科学适用的绩效指标考核体系。

3.多层次、多渠道、全方位考核原则

人力资源部门在进行绩效考核时，应多方收集信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。这一考核体系应包括上级考核、同级评定、下级评议、员工自评等几个方面。

4.经常化、制度化原则

企业应将绩效考核作为一项经常化、制度化的工作来做，以最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。同时，坚持这一原则也有利于调动和保持员工工作的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。

（二）绩效考核的程序

1.制定绩效考核计划

人力资源部门应首先制定绩效考核的计划，在明确考核目标的前提下，选择考核的对象、内容和时间。

2.确定考核的标准和方法

考核标准可以分为绝对标准和相对标准，制定标准应以绝对标准为主，在某些考核内容上辅以相对标准。考核的方法很多，包括业绩评定表、劳动定额法、排序法、硬性分布法、目标管理法等等，各有其特点，应在实际工作中根据具体的考核要求有针对性地加以选择。

3.收集数据

应注重长期跟踪、随时收集相关信息，使数据收集工作成为一种制度。主要的方法包括：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、典型事例法、指导记录法等等。

4.对不同项目的考核结果进行综合

一般采用加权平均的方法对不同项目的考核结果进行综合。通常对于操作人员，主要权重放在工作态度上；对于高层管理人员，主要权重应放在工作业绩上；中间层的主要权重则位于二者之间。

5.结果运用

考核结束后，应将在考核过程中获得的大量有用信息运用到企业各项管理活动中，从而使其得到不断的完善和提升。

本章小结

·职能战略是企业职能部门为支持企业总体战略和竞争战略的实施而规划的战略，是对二者的具体落实和具体化。

·市场营销战略，就是营销部门根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略，始终保持与公司战略的高度一致性。

·财务是企业中最集中的职能领域，企业的财务战略贯穿于整个企业战略的全过程中，没有一个完善、高效的财务战略，想要使企业的总体战略得以顺利实施是不可能的。

·注重研发是公司持续发展的重要基础，合理的研究与开发战略为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供了科学基础和技术保证。

思考题

1.公司战略、竞争战略和职能战略之间的关系是什么？

2.分析一个实施职能战略的成功或失败的案例。