现代公司制企业领导体制

第四节　现代公司制企业领导体制

一、领导体制的定义与分类

领导体制简单地说就是关于组织内领导层的职责分工、权力划分、机构设置等的制度和规定的总称。领导体制是决定组织效率的重要因素。合理的领导体制不仅会提高领导效率，创造性地实现领导功能，而且还会使整个组织显得生机勃勃、欣欣向荣。领导体制不合理，领导层内部权责不清晰，甚至争权夺利、互相掣肘，必然降低领导效率，最终导致组织失去效率，严重的甚至会使组织走向衰亡。领导体制可以分为如下几种类型：

（一）一长制

一长制又称独任制、首长制、个人专责制，其特征是领导权力，特别是决策和控制的权力都集中在一个最高领导者手中，由其对一切负责的领导体制。一长制在资本主义初期的工业企业中比较常见。

一长制的优点是：权力集中，责任明确，领导程序简单，决策迅速。对于企业来说，一长制有利于统一指挥企业的生产经营活动，有利于调动领导者的积极性，特别是在市场竞争激烈，行情瞬息万变的情况下，有利于企业迅速决策，抓住时机。

一长制的缺点是：一个领导者，即使是精心遴选出的领导者，其能力、知识、经验和精力都是有一定限度的，面对过于复杂的情况，难免因考虑不周或因精力不足导致决策失误；另外，最高领导者一个人独揽大权，缺乏监督和制约，容易发生滥用职权，个人独断专行的问题。在政府中实行这种领导体制，更容易发展成为个人崇拜和个人迷信。

由此不难看出，一长制一般比较适合较小的企业，较低的组织层次。

（二）委员会制

委员会制又称合议制、集体领导体制，其特点是组织的领导权，特别是法定决策权和控制权交给两个以上的领导者行使，按少数服从多数的原则进行决策。委员会制下的领导者实际上是一个领导者集团。在这个集团中，最高领导者（指职位最高的领导者）缺乏一长制下那样的实际权力，通常是领导集团活动的组织者。

委员会制的特点是：能比较好地发挥委员会全体人员的智慧，克服个人知识、能力、经验和精力等方面的限制，集思广益，能使重大决策考虑得比较周详，避免出现严重失误；有利于避免权力过于集中造成的滥用职权，以权谋私，个人专断的现象；并且还有利于领导人才的培养，委员会制对领导者的条件要求也比较低。

委员会制的缺点是：权力分散，容易造成多头领导的现象，不利于集中统一领导；集中决策的程序比较复杂，费时较多，容易发生扯皮，争论不休而不能及时决策，贻误战机；集中决策之下还可能导致无人对决策的后果负责的现象，出了问题相互推诿，无人解决问题。

但总的来说，在社会化大生产高度发展的今天，个人领导已很难适应企业生产经营的要求，充分吸收委员会制的优点是建立合理领导体制的必然。但单纯的委员会制在现代大企业中已很少见到了。

（三）双轨制

双轨制指将一长制与委员会制相结合的领导体制，这种领导体制兼有一长制与委员会制的特点。其具体形式是将决策划分为一般性决策和重大战略性决策，一般性决策由组织的最高行政领导人负责，类似于一长制，对于重大战略性决策，则由作为领导集团的委员会讨论决定。最高行政领导人此时只是一个组织者和召集人，以及形成最终决策的执行人，这又类似于委员会制。

显然，合适的双轨制能集一长制和委员会制两种领导体制之长，克服二者之短，可以说是一种较理想的领导体制。在现实生活中，一项组织决策是属于战略性决策还是属于一般性决策，其界限不是那么清楚。组织高层行政领导人与组织集团领导委员会的职责界限也就难以划分，委员会不适当地干涉最高行政领导人的工作，或最高行政领导人凌驾于委员会之上，擅用职权等现象也同样难以避免。

（四）参谋制

参谋制指在一长制的基础上，设置决策参谋机构，协助最高行政领导人进行决策的领导体制，这是现代组织领导体制发展的方向之一。参谋制的优点是：保持了一长制中的最高行政领导人的决策权，权责对等，责任明确，有助于调动领导者的积极性和约束其权力，防止双轨制中委员会领导集团与最高行政长官互相干涉的矛盾产生；决策也十分迅速，有利于提高领导效率，同时又通过设置参谋机构，在决策中集中集体的智慧。

参谋制的不足之处是：作为决策参谋的机构没有参与决策的法定权力，其提出的意见是否能对决策起作用，完全取决于最高行政领导人的意志。这种体制要求组织的最高行政领导人有良好的民主管理的工作作风，并有鉴别各种意见，择定正确、有价值意见的能力。

从上述的讨论可以看到，没有哪一种领导体制是十全十美的，合理的领导体制总是要依赖于组织的具体情况而定。

二、选择领导体制的决定因素

（一）组织的性质

不同的组织具有不同的功能，所承担的任务也不相同。企业的目的是经营利润，学校的目的则是培养出合格的学生，政府机关的任务则是对社会经济活动进行管理，军队的任务则是保卫国家。组织目的差别就决定了组织机构和行为模式、管理方式的差别。因此，所要求的领导体制也就不可能完全相同。如军队组织中，要求实行典型的参谋制，其目的是为了保证部队行政指挥权的高度统一；而企业则在综合考虑其他制约因素的情况下，可实行一长制或参谋制；而政府部门中，则实行委员会制或者是委员会制的改进形式比较合适，各种政党组织更是需要实行典型的委员会制。

（二）组织的规模

组织的规模又称组织的大小。规模是决定管理复杂性和幅度的基本因素。规模越大，领导者所面临的问题就越复杂，所要掌握、分析的信息量就越大，决策的压力也就越大。在这种情况下，大多数的个人能力和知识是难以胜任的。例如，大型或特大型职工就有几十万人，分支机构数十个甚至上百个，实行一长制的领导体制，常常会使决策考虑不周，或因领导人精力有限，心有余而力不足，以致出现失误。一般来说，组织的规模越大，越有必要实行集体领导，或是委员会制，或是双轨制。

（三）干部条件，特别是领导干部的素质和能力

领导是一种管理活动，是由管理者来完成的。管理者，或者说干部条件制约着领导体制的选择。一长制对最高行政领导人能力和素质的要求最高，它要求最高行政人具有全面的知识，充沛的精力，丰富的经验和超人的能力。这是常人很难满足的条件。而委员会制则可形成一个人员能力互补结构，对进入领导者集团的干部条件的要求相对来说要低一些。在参谋制中，由于有决策参谋人员的出谋划策，对决策者的能力要求就又不一样了。譬如在工业企业中，实行一长制的企业厂长不仅要懂经营，还必须懂技术、懂法律、懂人事；而实行参谋制，厂长不一定要求在各方面都是专家，而只要有能力分清各个方面所提出的意见中最有价值的意见的能力即可。在干部条件中，最为重要的又是领导干部的条件。

（四）国家法律和政策

对不同的组织，国家往往实行不同的管理政策。在我国这样一个以公有制为基础的社会主义国家中更是如此。我国政策和法律明确规定了大多数组织的领导体制，或选择领导体制的基本原则。从目前来看，为了搞活国有企业，国家对国有企业的领导体制虽然做出了原则规定，但选择余地仍然很大，这是保证企业自主权的要求。

三、现代企业的领导体制

（一）现代企业领导体制的基本特征

1．领导专家化。19世纪以前，处于工业发展初期的企业的所有权与经营权还是合一的，资本家既是资本所有者，同时又是企业生产经营的管理者。这种体制可以说是沿袭封建社会家长制的个人领导体制。这种领导体制的决定因素有两个：一是资本主义生产资料私有制，二是社会化大生产不发达。前者决定资本家有资格成为企业领导者，后者决定了所有者资本家作为企业的经营者还能适应当时生产经营管理的要求。随着工业化的发展，企业规模扩大，市场竞争加剧，技术体系日益复杂，以所有者资格充当企业领导人的体制就越来越不适应了。19世纪中期，在美国这个后起的发达资本主义国家首先产生了经理制。经理制的前提是资本的所有权与经营权分离。所有者资本家退出企业管理领域，成为食利者，而管理企业的任务交给了职业经营者——经理。这就是企业领导体制专家化的开始。

一百多年来，领导专家化也在不断发展变化过程中，迄今为止，其发展大致经历了“硬专家”、“软专家”、“双学位专家”三个阶段。开始，企业经理主要是从那些精通企业生产技术的技术专家中选拔出来的。这些专家被管理学家们称为“硬专家”。随着社会化大生产的发展，经营在企业中的作用日趋明显，由只精通技术的“硬专家”来领导企业已难以适应现代市场经济的要求。企业的领导权逐步地转向受过专门的经营管理的经营性专家。这些专家被管理学家们称之为“软专家”。随着新技术革命的到来，复杂化、大型化、电子化的技术与设备对企业的作用越来越大，技术进步速度加快使得企业必须充分注意技术的发展，跟上技术进步的步伐。这样，由只懂经营管理，不懂技术的“软专家”作为企业领导人的体制又显得难以适应了。现代企业要求既懂经营，又懂技术的双料专家。于是，大学开始的企业培养双学位人才，这些人才被称之为“双学位专家”。从70年代开始，美国一些大学就开始培养“双学位”人才。其方式有两种，一种是工程技术专业的大学毕业生，在取得学士学位之后，又去攻读管理专业的研究生课程，进一步取得管理硕士学位。另一种是同时获得工程技术和管理的两位学士学位或硕士学位。“双学位”管理人才的兴起，代表了现代企业领导体制变化的一个方面。

2．领导集团化。第二次世界大战后，随着技术进步加快，企业规模扩大，市场日益国际化等的变化，企业领导工作越来越复杂，特别是企业重大战略性决策在企业生存与发展中的关键作用越来越为人们所重视。要保证重大战略决策的正确性，仅靠专家个人的能力、知识和经验已经不够了，于是领导体制出现了集团化的趋势。

企业领导集团化主要表现为两种形式：一种是领导班子集体决策，许多大公司组成了总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等作为企业经营决策的核心，以代替过去由董事长、总经理等一二个领导人决策的传统方式。另一种方式是各种智囊团、思想库等企业领导的参谋，咨询机构的大量兴起和发展，为企业领导决策提供咨询。

应该指出的是，领导集团化并非排斥责任制。在专家化基础上发展起来的领导集团化，并不等于领导班子在决策时必须实行少数服从多数的表决方式。它的实质在于解决单个企业领导人能力的不足，以发挥集体智慧。

3．领导民主化。在传统的企业领导方式中，认为领导工作就只是领导人的工作，只有高层领导人才有权参与的决策，下级管理人员和职工只有执行决策的义务。第二次世界大战以后，由于企业经营情况越来越复杂，加上为了缓和资产阶级与工人阶级的矛盾，资本主义国家企业也开始向职工参与管理的民主化进程发展。企业职工或职工代表在企业的决策中的作用增强。当然，资本主义的民主管理与社会主义企业中的民主管理是有本质区别的，但它至少说明了这样一个趋势，领导民主化是现代企业领导体制发展的方向之一。

（二）现代公司制企业领导体制

1．现代公司制企业领导体制的基本模式。公司是现代企业的基本形式。现代公司的出现已经具有300多年的历史。在300多年发展的历史中，公司在完善，其领导体制也在不断完善。今天，公司制企业的领导体制已经基本成型。

由于公司目前仍然被认为是股东投资建立的企业，对股东负责是公司最重要的义务。公司股东承担了资本风险，为了保证公司的利益，从权责对等最有利于用权的原则出发，确定了公司的股东大会为公司的最高权力机关。由于股东大会是一个非常设的权利机构，而公司的日常经营需要权力部门控制，因此由股东大会选举出董事会，执行股东大会的决议，作出日常决策。在董事会下，设立总经理，负责董事会决策的实施，成为日常的管理者。因此，现代公司制企业的领导体制可以表示为图13—4：

图13-4　现代公司制企业领导体制

2．我国以及其他一些国家对公司制企业领导体制的调整演变。股东不可能经常光顾公司对董事会和总经理的行为进行监督。由于股东的分散，股东与董事、经理之间关于企业信息的不对称，企业的实际运作权力有董事会以及总经理掌握，因此股东就面临着一种掌握公司实际运作权力的管理层不尽心尽力、或者是以权谋私的风险。这就是经济理论界所说的内部人控制的风险。为了强化监督，降低内部人控制带来的风险。我国和世界上一些国家对前面介绍的公司制企业领导体制进行了调整，具体讲就是增加了由股东大会与职工（代表）大会分别选举出的人员共同组成的监督机构，我国称之为监事会。因此，领导体制如图13—5所示。

从理论上讲，该领导体制是适应现代大公司的合理的领导体制。

四、我国国有企业领导班子建设

国有企业是我国社会主义市场经济重要的企业组织，其性质与要求不同于其他性质的企业。因此，对国有企业的领导体制以及领导班子建设就存在一些特殊的要求。这是正常的，也是合理的。国有企业领导班子建设在领导体制合理化，提高领导效率中占有十分重要的地位。搞好领导班子建设，必须注意如下几个问题：

图13-5　我国公司制企业领导体制模式

（一）坚持领导班子成员革命化的标准

领导班子革命化是由我国企业的社会主义性质所决定的。领导班子成员的革命化标准就是我党一贯坚持的干部要德才兼备中的“德”字标准。邓小平同志指出：“所谓德，最主要的，就是坚持社会主义道路和党的领导”，就是毫不利己、专门利人，全心全意为人民服务。这是保证领导班子目标一致，步调一致的政治基础，是防止出现原则分歧的政治保障。所以，我们认为，进入企事业单位、政府机关领导班子的成员，首先必须符合革命化的要求。具体地讲，这个标准又体现在如下三个方面：

1．领导班子成员必须树立远大理想，坚持社会主义道路。

2．领导班子成员应该做到为政廉洁。

3．领导班子成员必须全心全意为人民服务，吃苦在前，享乐在后。

（二）领导班子结构合理

1．从年龄结构上讲，应建立老中青合理搭配的梯形年龄结构。因为不同年龄区段的干部具有不同的特点，合理搭配，能取长补短，更好地发挥领导班子的整体效能。如老干部经过长期领导工作锻炼，有丰富的实践经验，处事稳重，善于处理复杂问题和应付复杂局面；中年干部年富力强，经过一定的工作锻炼已日趋成熟，兼有中青年干部的长处，往往是领导班子中的骨干；起着承前启后的作用；青年干部朝气蓬勃，易于接受新事物，敢想敢干，有开拓精神，创造力强。同时三者又各有不同，因此，如果三者配合，取长补短，整体优势就能大大提高。

2．从专业知识结构上讲，领导班子成员中应尽可能地由各类必要专业人才组成。因为无论是什么样的组织，所涉及的领域都不是单一的。如工业企业，在生产经营过程中，需要科学技术人才、经营管理人才，还需要法律人才、思想政治工作人才。因此，领导班子成员至少应具有某个方面的专业知识和一定的才能。虽然他比不上这个专业上的专门技术人才，但应具有相应的知识，要避免的是领导班子都由清一色的各领域中的人才组成。

3．就技能结构讲，应建立起各种领导能力互补的领导技能结构。一般来说，全能性的领导干部是比较少见的，在某个方面比较突出的干部是较多的。如有些干部思考问题，发现问题的能力强，思维敏捷，足智多谋，富有想像力，但将想像的方案付诸实施的能力较差，这类干部可称之为“智慧型”干部。而有些干部处理人际关系，用人能力强，善于识别、使用干部，协调矛盾，实施方案，这类干部可称之为“组织型”干部。还有些干部执行决策能力强、工作踏实、能攻善战、理解领导意图快，完成任务出色，这类干部称之为“实干型”干部。在一个领导班子中，这几种干部应合理搭配，形成良好的能力结构，使整个领导班子成员能够各尽其长，提高整个领导班子的管理能力。

4．就气质结构而言，应建立不同气质的人相结合的领导班子结构。关于人的气质分类及其各类气质的特点，本书第三章已有讨论。各种气质的人都有长处和短处。组建领导班子时，考虑干部的气质差别，合理搭配，也是十分必要的。有些同志在建立领导班子时，喜欢找与自己性格相同的人，认为只有这样志趣相投才能共事。其实并不一定，不同气质人的组合往往更优。

（三）搞好领导班子的团结

领导班子由多个人组成，并且这些人具有不同的能力、专长和性格，他们能否协调一致是领导班子效率的决定性因素。因此，加强领导班子的团结是保持领导班子正常地、有效地工作的一个非常重要的条件。坚持干部的革命化标准是保证领导班子团结一致的政治基础。除此之外，还要通过具体的制度和工作来加强领导班子的团结，具体地讲要做好这样几点：

1．做到分工明确，权责清楚；

2．建立思想交流，情报沟通制度，经常开展思想政治工作；

3．建立批评和自我批评制度，经常开展批评与自我批评，做到严于律己，宽于待人；

4．要注意团结那些和自己意见不同的同志。

当然，建立一个科学合理的领导班子，很难将各个方面都顾及到。但我们认为有些方面是必须要考虑的，如革命化标准、合理的年龄结构、能力结构，有的是可以尽力争取的，如领导班子的气质结构、知识结构等。

本章阅读书目：

1．郭跃进主编：《现代企业制度概论》，湖北科技出版社1997年版。

2．（加）亨利·明茨博格：《经理工作的性质》，中国社会科学出版社1986年版。

3．（美）C．J．巴纳德：《经理人员的职能》，中国社会科学出版社1986年版。