现代企业控制技术

第四节　现代企业控制技术

现代企业控制是一项复杂的系统工程，随着市场竞争的日渐激烈，它也受到企业家的愈加关注。现代企业控制技术与计算机管理系统密不可分，但要达到预定的管理效果，必须首先熟悉相应的管理模式和控制技术。本节主要介绍现代西方企业中的控制技术，其中一些技术已在我国的一些企业中得到应用，有些在我国已具备或初步具备推广及应用的基础条件。

一、控制降低库存成本的物料需求计划——MRP

世界上制造产品的企业一般可以分成三类生产方式:

（1）企业直接从原材料市场购买所需的原材料，加工成元器件再组装成产品；

（2）企业从专业化生产元器件的厂商或市场上购买元器件，组装成产品；

（3）综合上述两类，即企业购买一部分所需的元器件（或零件），也购买一部分原材料，再加工成所需的元器件，最后组装成产品出售。

无论何种类型的企业，为了确保生产的不间断地、均衡地进行，企业从采购物资开始，投入生产制成半成品，直至制成成品的过程中，各个环节之间都需要有一定数量的物料存贮。这些存贮物料是一种占用资金，是一项必不可少的投资，同时由于它是具体的实物，需要有地方存放，有人保管、运输和发放，即需要支出库存保管费用。为了降低产品的生产成本，减少企业的库存积压和加速资金周转，企业就必须通过科学的控制技术来控制物料库存。

MRP（Material Requirement Planning）就是这样一种科学的面向制造业的物料管理方法。它用系统的观点，以控制库存量为目标，统筹地为制造业的管理者提供满足生产计划的物料控制系统。MRP是在1960年代发展起来的，它主要被用来改善和克服制造业较普遍存在的问题，如库存量较大，资金周转周期长，零部件不能准时装配，原材料不能及时供应等。

基本的MRP系统一般需要三种输入信息。

1.主生产过程（Master Production Scheduling），这是在考虑市场需求、企业负荷能力之后，所制订的生产计划框架下更详细的生产计划的过程，是物料控制的依据。

2.产品结构表（Bill of Material），这是一个多层次结构的产品组成表，最低层是零部件级，最高层是产品级，中间的层次则是一些半成品或半组装件。

3.库存状况，指的是为生产产品而提前购买的原材料零部件或已组装的成品半成品的库存数量等信息。

基于上述三种输入信息，MRP系统可以为企业的物料控制提供有效的参考决策方案，如何时应外购哪些原材料、外购的数量以及何时生产多少半成品等。这一控制过程如图11.4所示。

图11.4　MRP的输入与输出

MRP是从企业出发来制订有关的计划，它考虑的是从购买原材料到生产出最终产品这一整个时间段中的统筹控制问题。

产品是列在计划进程中的零层次上，根据产品结构表，主计划进程中的内容可以扩展到层次1的半成品级上，MRP将检查库存的半成品数量，若半成品数量所制造出的产品可满足生产计划，则MRP在层次1上中止。

若半成品数不能满足生产的需要，MRP要找出短缺的差值，计算出层次2上的元器件的需求量，MRP检查库存的元器件数量，看其是否能满足组装成半成品的需求量。若满足需要，MRP中止，若不满足，MRP将向管理者提供需要外购原材料的报告。

MRP不仅对所需的半成品、元器件和原材料在数量上是追踪管理，而且还对生产、组装这些半成品、零部件的时间进行追踪。MRP每深入一个层次，就要扣除在这个层次上的半成品或零部件组装加工时间。在上述例子里，如果需要外购原材料，则应该在一月份购买短缺的材料，以满足七月份主生产过程中的产品生产数量。

图11.5　MRP-时间段控制

MRP系统控制的物料库存量按其数量和作用不同可分为四种:

（1）经常使用的库存量——保证日常生产正常进行所经常使用的库存量需要的库存量，通过对日常实际使用量进行预测，求得物资的平均每日需用量，并根据从订货到物资入库所需的时间的推算，确定物资两次供应间隔天数的基础上设置的库存量；

（2）保险库存量——为了预防发生意外而设置的库存量；

（3）订货点库存量——告诫企业要按时订货的信号；

（4）最大库存量——预先规定的最大限度的库存数量。

各种库存量的相互关系如图11.6。

图11.6　库存量相关图

为了能不断地保持生产与库存的平衡，将订货数量与产品的需求量进行比较，一旦发生不平衡，则向企业管理当局提供适当的订货采购意见，如延迟订货、提前订货、取消订货等。

MRP正是根据市场的需求变化来控制外购物料的数量和时间，从而达到提高生产率，减少库存量的目的。

总而言之，MRP的目标是减少产生库存的投资，保证生产顺利进行，其主要方法是在生产过程中不断进行需求上的平衡控制，计划新的订单和发放时间。MRP适应具有多层次生产结构的制造业，典型企业包括大型机电设备、汽车类、航空、计算机制造以及家用电器、纺织机械和办公设备的制造等领域。

二、控制企业资源和生产过程的制造业资源计划——MRPⅡ

MRP主要用于物料需求方面的控制，在1970年代中后期，人们逐渐认识到不仅物料需求控制，而且生产能力负荷控制、生产车间的工况控制等都可以利用MRP系统，由此产生了闭环MRP，即以整体为出发点，利用“计划—实施—评价—反馈”的控制模式评价全面地、系统地管理企业的生产过程。为了区别于物料需求计划MRP这种把企业中的人力、资金和设备等均看成资源的制造业计划（Manufacturing Resource Planning）被称为MRPⅡ。在1980年代，MRPⅡ的原理与技术框架很快被企业界和计算机软、硬件制造商所接受，并得到了广泛地推广和应用。

MRPⅡ在闭环MRP的基础上，以企业的原材料、人力、资金和机器等全部资源为管理对象，全面地规划和控制这些资源。其框图如图11.7。

1.上层管理，是控制的依据:

（1）商业计划——包括市场、生产和利润达到一定程度的计划；

（2）销售计划——预测市场需求（包括成品库存的计划）；

（3）生产计划——指生产每种产品的数量和需要相应的资源数量。

图11.7

2.中层管理:

（1）主生产进程——以周为时间单位的生产计划；

（2）生产负荷计划——为完成主生产进程，有关详细的人力、机器设备等的需求计划。

3.下层管理:

（1）外购计划——外购物料的订货策略，订单的发放时间和数量等；

（2）车间控制——将车间中相近的一组机器或作业组成一个工作站，它们之间有正式的转移手续，责权明确，以便分批、分步地工作且成本能精确计算；

（3）性能测试——用不同的周期来对以上各种计划进行检查控制，上层管理以月为周期，中层管理以周为单位，下层管理以日为周期检查。

在MRPⅡ系统管理下的企业，要不断检查企业的各项指标。首先需要确定去检查哪些指标，以及测定的方法和负责测定的人员。对于所测定的性能最好公开，使每个关心此项的人都知道这些指标代表的是什么，以及取得哪些成绩，还存在哪些问题等。第一线工作人员必须知道他们所做的工作进程如何，遇到问题能知道如何去克服或向谁立即报告等。例如，供应部门应知道有多少外购订单，还要有较充足的提前量等。性能指标的控制非常重要，这将改进和增强管理的功能。当性能指标达到所要求的水平后，监控工作不仅不能取消，而是应该随着生产进程，周期性检查。在企业中，必须指定专门人员负责对各个方面的性能指标进行监控，这些问题包括:主生产进程执行到哪里了？在MRPⅡ框架中，谁负责订单的发放？谁负责库存记录的修改？谁负责记账等。又因为MRPⅡ是一种全面的控制系统，如果各级管理部门各自为政，只顾自己的目标，那么是不可能成功地实施MRPⅡ控制的，所以管理人员、生产人员、销售人员、制造人员和财会人员应该进行协商管理，讨论制订共同的目标和实施方案。

三、控制供需链的企业资源计划——ERP

ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源计划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。

换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

ERP的概念有一个发展的过程，企业最早关注的只是物料、库存（MRP），后延伸到生产计划和制造（MRPⅡ）。随着管理外延和产品功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含了MRP和MRPⅡ，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有供与需两方面的双重含义，供应总是因为有了需求才发生的，因而用Demand/Supply Chain更为确切。作为供应系统，通常是指从采购到销售的环节，而供需链则是从需求市场到供应市场。

企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单的是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”（Lean Production）的核心思想，当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。

目前市场上的ERP产品很多，但各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。撇开实际的产品，而是从企业的角度来描述（即ERP能为企业做什么），ERP系统的功能结构主要有以下四个模块。

（一）财务管理模块

企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其他模块有相应的接口，能够相互集成，比如:它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般ERP软件的财务部分可包括应收账管理、应付账管理、总账管理、财务报表、固定资产管理、工资管理、银行对账管理和成本管理等八个子系统。

企业财务管理的业务数据流程如图11.8所示。

图11.8　企业财务管理业务数据流程图

（二）生产控制管理模块

这一部分是制造业ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。

一般ERP软件的生产管理可包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、重复制造生产管理、质量管理及设备管理等模块。

（三）物流管理模块

1.分销管理。销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

2.库存控制。用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确地反映库存现状。

3.采购管理。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息、来调整库存的成本。

（四）人力资源管理模块

以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。

人力资源管理的有关业务包括人事管理、人力资源计划管理、工作分析、招聘管理、培训计划管理、业绩评估及薪酬管理等。

四、控制企业流程结构的业务流程重组——BPR

ERP是现代管理思想的产物，它将许多先进的管理，如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中，成为崭新的现代企业的管理手段。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有一相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是指利用数据仓库技术，发现并纠正企业业务流程中的弊端的一项工作。

业务流程重组是1990年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问企业董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《企业重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。

在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的技术。

（一）BPR的常用方法与技术

1.头脑风暴法和德尔菲法。在讨论企业战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第二次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。

2.价值链分析法。在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为:在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围（如将产品销售分解成市场管理＋广告＋销售人员管理＋……），从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。

3.ABC成本法又称作业成本分析法。主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。

4.标杆瞄准法。标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产企业发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。

5.流程建模和仿真。对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer企业总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEFO方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在1970年代末、1980年代初在ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing）基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。1990年代初期，IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了IDEFO标准，并在1993年公布为美国信息处理标准。目前IDEFO是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。

在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

（二）企业实施BPR的原则

BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，应针对企业的KRA（支撑企业目标实现的关键结果领域:Key Result Area）选择相对薄弱的流程作为改革的切入点，并对组织作相应的调整。通常，IT及制造型企业可以从核心业务流程着手，比如:产品开发流程、市场营销流程、订单履行流程、工程项目管理流程、供应链管理等业务流程。同时，企业的评价体系也应随之调整，保障流程的有效实施。从实践的角度出发，企业实施BPR应注意以下几个原则:

1.实现从职能管理到流程管理的转变。BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。

2.着眼于整体流程最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。

3.实施BPR伴随着组织的调整。BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。

4.员工的评价体系是使流程高效的保障。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

5.流程应涵盖客户和供应商。企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其他外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。

6.重视IT/IS支持。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

五、控制产品装置的“丰田生产方式”

MRP、MRPⅡ和ERP在美国得到了广泛讨论、分析和实行，在日本大部分汽车制造厂、在为汽车制造厂提供零部件的工厂，以及在其他行业中实行的生产过程和库存管理，通常采用的控制模式称为“丰田生产方式”。该名称的得来是因为丰田汽车企业副总经理大野耐一先生首先创立了这一方式。

丰田生产方式不仅仅是一种生产和库存的计划与控制制度，还包括生产和库存流程的所有方面，如生产过程设计、作业设计和作业标准化、经济批量和加速改装时间、准时生产（Just-in-time Production）、自律化（Autonomation）、看板（Kanbna）、“自动化”（Jidoka）、“行灯”（Andon）和“准备、放、走”（Yo-i-don）。

准时生产就是生产的平稳，即零件、部件或部分装配的生产作业像总装线那样平稳。“自律化”是丰田创造的词，意思是如果出现有缺陷或不合格的零件，自动或手动装置会停止生产作业。“看板”是利用卡片制度，不仅仅控制在制品的库存，而且也控制零部件供应厂的生产流程和库存流动。“自动化”是关于生产问题警报系统的一个日语术语，其含义是通过高悬在生产车间和装配车间上面的一组指示灯警报每一将要发生的问题。这组指示灯叫“行灯”，当作业发生问题时，指示灯将变成黄色或红色；黄色灯是指示出了问题或短时延迟；红色灯说明由于发生较严重的问题实际生产或装置停工。“准时、放、走”这个日语术语用于协调两种或两种以上的零件或部分装配件的生产，使总装线、局部装配作业同时进行。“自动化”—“行灯”这套指示灯方法用于识别在协调全部生产作业中出现的问题。如图11.9所示。

图11.9

丰田生产方式最关键和最重要的内容是准时生产。即零件、部件或部分装配件都必须准时完成，早一点或晚一点都不行。准时生产是用后一道工序“拉”零部件的方法代替传统的前一道工序“推”零部件的方法。在物料需求计划MRP和MRPⅡ中，成品生产时间表是“分解式”的，为了确定组装成品所需要的全部零件和部件，必须考虑到适当的生产提前期。因为许多生产阶段的任何一个生产环节都可能出现误期的情况，生产时间表通常留有缓冲的时间或缓冲的库存，以保证成千上万个零件中某些误期不致延误成品的总装。

“拉”方式的全部零件生产和部分装配作业是用“链式树”连接在一起的，每一个上道工序都有自己的上道工序，每道工序都从自己的前道工序领取数量准确的库存，这样一步步上溯到零部件的交货阶段。把每一份订购成品单分成若干步，将每一步都安排到生产作业链式树当中。全部生产作业和部分装配作业的连接线能够使整个生产和总装厂进行准时生产，不需要高成本的和全面官僚化的生产程序。

看板控制库存法是实行准时生产的重要手段。看板制度是准时生产系统的子系统。看板这个日语名词是表示一种挂装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。常用的看板基本上有两种:生产看板（或生产通知看板）和运送看板（或取货看板）。在日本工厂中使用的还有另外一些看板，例如有一种特殊的运送看板，即外协件看板，用来向零件供应商订购零件或部分装配件的。外协件看板除了例行的信息外，还包括交货说明（每天交货的次数、交货时间和准确的交货地点等）。

看板管理信息系统是用于控制生产和库存。其主要目的是使库存，特别是在制品库存和供应厂的库存尽可能维持在最低的水平上；其次是向生产流程传递生产计划信息，从最终成品的装配开始，到成品所需要的零件和部分装配件的以前各道工序。

自律化这个词是丰田的工程师为表示自律过程所创造的，在某些情况下是指自动识别生产过程中的缺陷。准时生产制依赖于没有延误的生产过程，由于没有应付生产停顿的缓冲库存，因不合格的零件导致的停工将会造成生产混乱。因此在一系列自动作业或人工作业中有许多自动检查装置。每当发生缺点时，自动化就开始工作。它停止作业、启动开关，使高悬在车间的指示灯变成红色，这种指示灯叫“行灯”。行灯提醒工人注意问题，不只是一两个人的责任，而是该工作地附近全体职工的责任。

为了协调各方面的作业活动以保证全部零部件和部分装配件准时到达总装阶段，丰田生产方式利用“准备放走”进行控制，其目标是使每一个人在规定的时间内完成任务，从而消除所有的延误，至少是把延误减到最低限度。

丰田生产方式主要适用于装置产品工业，如汽车制造、电子消费品和商用设备制造以及工业用机器制造业，不适用于炼油、轧钢和化学工业。丰田生产方式可以把在制品库存和零部件供应厂生产的库存减到相当低的程度，大大缩短生产零部件或部分配件所需要的提前期，而且由于库存水平低，降低了维护库存的费用，减少了存放在制品所需要的仓库面积。

要实行丰田生产方式必须改造企业的生产设备，由于在整个生产过程中，不允许有一道工序停工，每道工序必须按时交付它的产品，所以日本通过定期和严密的预防性维护计划来消除生产作业停工。此外，由于能够把机器从一种生产作业迅速改为另一种作业，遇到长时间停机时，通常把可供该工序选用的机器进行改装。如果没有可供选用的机器，技术熟练、一人多能的工人可以迅速排除机器故障，不使在制品库存流程中断。

除了对生产设备进行控制以外，还要对生产操作工进行多项作业的培训。由于频繁地改装设备，生产操作工必须是可以应付多种作业的相当能干的多面手。此外，操作工还必须接受过改装自己设备方面的培训。

六、控制人力资源的无缺点计划

现代企业越来越重视人力资源的作用，因此对人力资源的控制也日益突出。在此背景下，产生了重视个人因素的无缺点计划。无缺点计划把企业看成是由一个个的人组成的，依靠从业人员人人注意，人人想方设法消除工作缺点，依靠高度的产品（或服务）可靠性、较低的成本和严守交货期，使顾客更加满意，并为此而不断赋予从业人员发挥主观能动性。无缺点计划的实质是控制从业人员正确进行工作的动机，而不是像历来的方法那样来赋予他们正确工作的方法。

无缺点计划从最初出现到现在不过三十年时间，起源于美国佛罗里达州马丁·马里塔企业的奥兰道事业部。美国通用电气企业1963年开展无缺点计划，使之形成一种方法，一种体系。到今天已很难找到没有实行这种计划的工厂。

无缺点计划使人们克服“人非圣贤，孰能无过”的想法，赋予每一个从业人员不断努力求全的动机。无缺点计划通常需要实施如下的步骤:建立组织、设定目标、评价成绩和表彰。

1.建立无缺点计划的组织。通常要物色一个合适的人选作为无缺点计划领导人，然后成立以该领导人为中心的向全企业推进无缺点计划的委员会，该委员会负责根据本企业的规模、组织、结构将企业所有的从业人员划分成若干个无缺点计划小组。这样每个小组作为无缺点计划组织的最小单位，负责无缺点计划实施过程中的具体工作。随后做好人员方面的培训工作。

2.进行目标设定。这主要由全体组员根据从前的数据加以确定。此外，还要安排好无缺点计划的日程，制订计划开始时间、开始前的日程安排，消除错误提案，制订成绩评价和表彰制度等草案。

在无缺点计划的具体实施中，不像以往的管理方法以管理为中心，侧重于物的方面，而是从心理方面来考虑，以工人为中心，通过以赋予工人动机为中心的管理来消除生产过程中的缺陷。把工人划分成无缺点计划小组应遵循以下原则:

（1）各单位应编成容易测定的小组；

（2）工作内容完全相同的小组不应分开；

（3）按工作场所的共同目标进行编组。

3.评价成绩。为了了解工作完成情况，无缺点计划执行情况，一定要以某种形式来评价成绩，成绩的评价要跟小组和个人的责任联系起来，只有明确了小组和个人为完成任务和作出贡献应该做什么，才能评价该小组和个人为达到目的而努力的完成程度。

成绩评价通常通过计数的形式来进行，即用数值来测定。由于评价计数是为了赋予小组及个人动机，使其自主地进行作业管理，所以计数期可能并不统一，要视各小组的工作性质和工作任务而定。又因为评价计数不是技术资料和操作数据，所以对技术精度的要求相对较低。为了保证评价计数的客观性，最好由第三者测定，而且时常更换计数评价及其表现形式，避免从业人员产生厌烦而引起的效果下降。

评价计数表明该组织努力的实际成绩的数值，最好是一种该组全体成员最容易懂，而且能够刺激心理、产生热情的表现形式。其测定方法是:

（1）设定的计数是根据什么数据得到的，要对其现状逐项核对；

（2）资料不适应时，决定收集这种数据的提纲:什么时候，由什么人，在什么地方，收集什么；

（3）决定谁负责测定这些数据；

（4）决定作为计数基础的测定频率。

虽然无缺点计划是要控制个人在工作中的差错和失误，但它们客观上是不可避免的，一旦出现，无缺点计划要求从业人员能对构成故障的错误的原因提出建议，进而采取改进措施。

4.表彰。表彰达到无缺点计划目标的小组或者对实现目标做出贡献的个人，是为激发从业人员实行无缺点计划的热情，通常也是赋予动机的无缺点计划的结束。无缺点计划的表彰制度同以往的表彰制度不同，只要能无误地，没有缺点地完成已决定的事情，即使对经营没有直接贡献，也可以受到表彰。

无缺点计划的表彰制度通常采取小组表彰和个人表彰相结合的形式。对于小组，凡达到小组目标者都可作为表彰对象。对于个人，凡被认为对小组目标的完成有贡献的人，都可作为表彰对象，贡献大小通常是通过消除错误原因提案的内容和件数来衡量。表彰程序一般先由组长申报，再由无缺点计划委员会按照一定的审查标准进行审查。表彰方法采取物质奖励和精神奖励相结合的方法。

与其他注重外在表现的控制技术相比，无缺点计划更重视个人因素，认为每个从业人员都是左右无缺点计划的“成功的关键”。无缺点计划根据心理学理论，研究赋予人动机的条件，预测个人在某种条件下会采取什么样的行动，从而使个人的行为因条件的变化而变化，以此来达到无缺点计划的目的。因此无缺点计划偏重于精神和思想方面，体现了现代企业对人力资源控制的高度重视，其优点是花钱较少，成本显著下降，提高产品的可靠性，而且使全体从业人员对工作的关心增强了，提高了全体人员的工作能力。

七、控制资源配置的“一个流”生产方式

“一个流”是对生产过程中物流形态的一种形象叫法，各工序从毛坯到制成品的整个加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按节拍组织生产。“一个流”生产方式的实质是控制资源投入，不断减少资源（人、财、物、时间、空间等）浪费，用系统的观点将生产要素在产品制造过程中进行优化组织，从而用最少的人力、物耗、资金、时间完成必要的工作。

与传统生产方式相比，“一个流”生产方式控制重点在于资源的优化配置，将各种矛盾、问题和浪费明显化，迫使人们去解决，从而从传统生产方式的“维持型”转变为“一个流”生产方式的“改善型”。其工作重点是“三现主义”（现场、现物、现策），主动解决现场中存在的各种问题，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境和条件。

1.“一个流”的基本控制方法是:首先从现状调查入手，强调“用数据说话”，充分把握问题和原因。其次是确立改善的目标和内容，接下来制订出计划。第三按管理标准和程序进行改善的循环。第四当目标实现后要确立新的改善目标，进行下轮的循环以不断改善管理水平。

2.“一个流”生产方式的控制目标之一是大量压缩在制品，保持现场文明整洁和建立正常的生产秩序。在现场指定专人绘制在制品动态管理图（见图11.10），通过缩短生产周期来减少在制品占用量。

图11.10　动态管理图

3.“一个流”生产方式改变了传统生产方式大批量、少批次的特点，组织小批量、多批次生产，对原来用季投、月投的零件改成半月投、周投使生产趋于平衡，同步化。为了保证小批量、多批次必须组织快速换模。通过对换模操作实施标准管理来压缩换模时间。

在生产现场，为了达到人、物、现场三者处于最佳结合状态，有必要对现场所有物品，按ABC分类，分区域标志，定位摆放。对现场的零件，要划分成首工序毛坯区、半成品区、成品区、返修品区和废品区。其中，毛坯区、半成品区和成品区要根据储备定额数来确定其区域大小，达到存放定额，就要暂停投料或生产。工具箱摆放在工作取拿方便的地方，箱内的工具也要根据精度、使用频率，分层定位摆好。总之，生产现场控制中必须做到有物必有位，有位必分类，分类必标志。

早期的科学管理理论重视对动作时间的研究，推行规范化操作程序，这一管理思想在现代企业中也重新焕发了青春。“一个流”生产方式要求操作者的各种动作都是生产过程中的必要动作，最大限度地减少无效劳动，这对工艺控制提出了更高的标准。

在工艺设计中，流水线要力求简单，遵循移动距离最短与流向合理原则，避免物流停滞、超越和堆积；遵循有效利用空间原则，充分使用空中、地面、地沟的配置；遵循柔性原则，工艺布置应有利于产品变更，有适应发展和变更的能力；遵循保证安全与便于工作原则，避免操作者产生厌烦情绪。

1.布置流水线时，直线式会使工人产生路途上的浪费，并产生大量中间在制品，U字形工序管理就适用于多品种，中、小批量。它能减少操作人员，减少工人的多余劳动，增加工人的生产兴趣（见图11.11）。

图11.11　生产线布置图

2.在推行“一个流”生产方式中，工艺部门应该编写规范化的“作业编程”，对操作人员进行培训，改善现场管理。其基本步骤如下:现场调查→把握问题点→设定改善目标因→因果分析→制定改善方案→实施改善计划→评价改善成果→标准化、规范化。

3.在实行“一个流”的生产方式后，由于工序间在制品的减少，一条生产线内，只要有一台设备因故停工，就会导致全线停顿。因此“一个流”生产方式对设备控制提出了更高的要求:

（1）使设备不发生故障或少发生故障——防火体制；

（2）设备若发生故障，应及时排除和修理——消火体制。

4.消火体制由四个方面控制组成。

（1）设备故障控制，针对突发故障的处理，采用标准程序处理；

（2）重点设备控制，根据突发故障频次、长时间故障频次、最大单次故障停工时间、致命故障影响程度、不良品发生情况、设备精度对品质影响程度六个因素确定重要设备，对其进行定期点检；

（3）备件控制；

（4）修理技能控制，对维修人员进行业务轮训。

5.防火体制不仅减少故障修理时间，而且降低故障频率，防止故障再发生。防火体制由五方面内容组成。

（1）润滑控制，包括润滑措施控制和润滑油料控制；

（2）点检控制，设立专职点检员，固定点检区域，进行度量、定周期、定计划表、定记录、定业务流程的控制；

（3）设备精度控制，包括检测工具控制和精度数据控制；

（4）计划预修控制，安排设备预防性维修计划，进行预先修理，以保全设备，避免突发故障的发生；

（5）工具集配控制，对工具进行集中送配，改变工具控制的服务方式，减少工具非正常损耗。

综上所述，“一个流”生产方式是要使企业的职工、机器、材料、环境、物流等生产要素在生产过程各阶段、各环节，在时间和空间上达到最佳组合，是一种高度简练、高度协调的现场综合控制机制。在推行“一个流”生产方式中，对工资要进行定额定员的控制，使工资奖金起到优化劳动组织，充实作业和提高劳动生产率的作用。

八、控制管理人员的目标管理

目标管理（Management By Objective，简称MBO）是把目标作为控制的手段，规定所有机构都按照目标进行管理和控制，使其对象行为状态被约束在一定的计划标准状态中，保证预期目标实现的一种现代控制方式。因为目标管理特别适于对管理人员的管理，所以也称为“管理中的管理”。

目标管理最早产生于1950年代的美国，由企业管理学家P·F·德鲁克，E·C·施勒和R·利克特等人创立，他们认为目标管理能激发职工去发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自身实现的需要，实现“自我控制”。

（一）目标管理的基本原则

目标管理的基本原则是以目标作为各项管理活动的指南，根据工作目标来控制每个部门、每个职工的行动，以目标的实现程度来评价贡献大小和分配报酬，通过目标的制订、展开、实施和“授权”、“自我控制”充分发挥职工的能动作用，调动职工的积极性，实现企业的总目标。德鲁克说:“目标管理方式所起的最大作用，实际上就是以自我控制管理方式取代上级统一支配的管理方式。”在目标执行过程中，目标承担者实行自我检查、自我分析、自我制约和自我校正的控制方法，靠自我控制进行工作，“我要干”而不是“要我干”，而且要保质保量地完成目标。

（二）目标管理的主要内容

目标管理的主要内容是企业目标和保证措施。企业目标是指企业在一定时期内，各项经营活动所要达到的预期效果，它必须是一系列量化的指标。保证措施是为实现目标而制定、采取的主要对策和措施，其作用是对偏离企业目标的各种活动进行控制使之回到促进目标实现的轨道上来。

（三）目标管理实施过程

一般可分为三个阶段:目标的制定和展开，目标的实施，成果的评价。

1.制定目标前先要收集信息资料，做好准备工作，这些准备资料包括国家计划，市场动向和消费倾向，企业的长期规划，同行业的生产技术发展趋势，能源、资金、原材料的供应情况，国家的经济政策，企业上期目标完成情况，经营管理现状和存在的问题等等。最高决策层通过征询各方面意见，确定企业的目标方案。然后将企业目标从上往下层层分解，层层落实。把上级目标细分化和保证措施具体化，化“大”为“中”，化“中”为“小”，一直分解到班组、个人。下级目标是上级目标的组成部分，下一层支撑着上一层，形成一个金字塔形的目标体系。展开目标时必须明确划分各部门及个人之间的职责范围。

2.目标控制的关键性阶段是目标的实施。

（1）建立目标责任制，落实经济责任，明确各自职责，制订具体措施，把目标责任与自主权和经济利益挂钩，调动职工的积极性和创造性。

（2）进行授权。在目标控制体系中，上级对下级不再事事监督，管得太细。下级对上级也无需事事汇报，时时请示。因此上级应该根据目标责任量的大小，授予目标承担者一定的权力。由于目标制订时一般都高于原有水平，因此上级应大胆地对每个人授予适当超过能力的权限。

（3）成立目标控制中心。实行授权，对上级来说，不等于撒手不管。为了保证各项目标的实现，必须组成一个协调整个企业或部门的控制中心，负责目标实施工作的组织指导。目标控制中心从总体上进行调控，深入基层，了解和检查目标实际进程，对下级目标管理的情况进行必要的指导、帮助和检查，同时给予下级充分的信任，采用“支持、商议、劝告”的方法，促进下级自主地行使权力，积极地进行自我控制。下级也应该及时地将目标控制情况向上级汇报。

（4）实行自我控制和组织控制。在目标的执行过程中，不可避免地要遇到这样或那样预想不到的问题，需要及时进行控制，纠正偏离目标的行为，这种控制的主要方法是进行自我控制。所谓自我控制，是目标承担者本人把自己执行目标的实际结果，与目标进行对照、检查。通过自我检查，自我分析，自我制约和自我校正，找出出现偏差的原因，总结经验，吸取教训，克服困难，实现目标。

虽然实行目标控制主要依靠目标承担者的自我控制，但并不排斥上级组织控制的目的是领导的监督和检查，这就是组织控制，组织控制的目的是帮助下级目标承担者按目标要求展开工作，按期完成目标。通过定期地检查和考核目标值的完成进度、目标完成质量、实现目标采取的措施和目标管理的均衡协作情况可以及时地发现问题，帮助目标承担者采取措施，完成目标。通过计划、措施、方针、财务等方面的必要的监督，保证目标的顺利实施和目标承担者按政策办事。

3.成果评价是目标控制中最后一个环节。只有目标的制定和实施，而没有考核评价，目标将形同虚设。目标成果的评价实质上是在达到目标控制的预定期限时，上下级共同用科学的测定方法实事求是地对目标控制的实行情况作出评价。评价的原则是:

（1）实事求是，公正评价，不能弄虚作假，随意提高或降低既定标准；

（2）有章必循，奖优罚劣，以鼓励先进，鞭策后进；

（3）民主评价，不能由个别人盖棺定论，而应由组织和相应部门共同作出结论；

（4）坚持目标评价标准，把目标完成情况与规定的目标比较作出客观的评价。

成果评价一般采用自我评价和上级评价相结合的方法。首先，目标承担者对自己的目标管理成果进行自我评定，填写目标评价报告，主要说明目标的完成情况，实施方案、手段是否得当，内外部条件变化程度，自己的努力程度等，上报给主管部门。其次，企业有关部门根据目标承担者的目标评价报告和自我评价结论，通过个别协商和联合讨论，征求各方面意见，按照目标标准进行评价，最后做出恰如其分的结论。

成果评价的常用方法是成果评价表法。这种方法主要考核三个要素，即目标达到的程度、外部条件变化的复杂程度和主观努力程度。首先确定三个因素的重要程度权数，然后计算评定每个因素的具体分数，最后求出加权综合评价值。其数学公式是:

式中:M——综合评价值，单位为分

　　 K——各因素的权数

　　 X——各个因素应得分数

　　 n——因素个数

在目标成果评定以后，要根据评定结果作出相应处理，按照责权利相结合的原则，根据评定结果进行奖惩，并作为以后升职提薪的依据。

实行目标控制对于加强企业管理，提高经济效益和竞争能力具有重要意义。

（1）目标管理是一种民主管理，提倡自我控制，目标评价以自我评价为主，协调了生产中上下、左右之间的关系，且责权利相结合，能最大限度地调动职工的积极性和创造性。

（2）实行目标管理一切活动都围绕着目标展开，使全体职工念念不忘企业目标，时刻关注企业的发展趋势。

（3）目标控制中通过授权使目标承担者具有一定的独立自主权，使他们对于生产、经营活动过程中出现的大量随机问题，可以相机而行，从而缩短了应变时间，提高了应变能力。

九、控制产品质量的全面质量管理（TQC）

产品质量是指适合一定用途，满足社会的生产消费和生活消费所具有的自然特性。其内容包括适用性、经济性和安全可靠性三个方面。适用性是指产品在使用时适合用户要求的性能，如耐用、方便、美观等。经济性是指产品制造或使用时的费用要求，如油耗、电耗、维修费用等。安全可靠性是指产品在一定时间和条件下按规定功能工作时的可靠程度，如单位时间的故障率等。

在市场营销学中将产品区分为核心产品、形式产品和延伸产品，因此产品质量不仅包括产品的适用性、经济性、安全性，而且包括外观质量（又包括了消费心理因素）、包装质量和运输保管质量等等，这就要求企业进行全面质量管理（简称TQC）。

TQC是把企业作为产品生产的一个完整的有机体，以提高和确保质量为核心，动员和组织企业各个部门及全体人员，建立一套科学、严密、高效的质量保证体系，运用各种专业技术、管理技术和行政管理等手段，分析并控制影响质量的因素，以优良的质量、经济的方法和最佳的服务向用户提供物美价廉的产品而进行的一系列管理活动。简单地说，全面质量管理是由企业全体人员参加，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理控制活动。

全面质量管理是全员、全面、全过程的完整体系，具有如下特点。

（一）从事后检验转变为以事前预防为主

产品质量问题的立足点是:好的产品是制造出来的，不是只靠检验出来的。全面质量管理把预防和把关结合起来，变被动为主动，防患于未然。从产品设计、原材料和外购件的供应，一直到制造销售过程中所有影响产品质量的因素都进行控制。这包括研究、试验、设计、制造、使用、维修整个生产过程加以控制，对基本生产、辅助生产、生产准备、生产服务、销售、包装、发送、运输和保管等各个环节加以控制；还要对生产、技术、物资、人员、设备、工具、环境、检测手段等八个因素都加以控制，以保证产品的质量。

（二）从靠感觉器官判断变为用科学方法控制

产品质量不仅可以通过人的感觉进行判断，更要通过一定的工具进行检验和测量。要进行预先的控制和预防，就必须有一整套科学理论、方法、手段和数据。要有一套完整的技术指标，数理统计方法，检测手段，先进的控制系统和反映质量特性的原始记录及统计资料，一切用数据说话，而不是单凭感觉判断，凭经验和印象办事。把产品质量特性加以定量化、科学化和逐步实现自动控制化。例如，在零件切削过程中，采用质量控制图和电子反馈自适应系统，自动控制进刀、退刀、切削和停止，保证产品质量。

（三）建立质量信息反馈系统

质量信息反馈系统是指有关质量的情况、问题、用户意见等进行收集、积累、整理、贮存等一系列工作。它是全面质量管理体系的神经系统和重要支柱。质量反馈系统包括厂外反馈和厂内反馈两个方面。厂外反馈是指用户通过产品使用后提供的质量反馈意见，以及市场上同类产品技术发展的情报。厂内反馈是指厂内质量信息的传递和流通。例如，在产品加工和装配过程中出现的质量问题。反映给设计部门，工艺部门。加工过程中出现的材料缺陷，反映给材料供应部门等。通过质量反馈，改进产品质量和改进为用户服务的工作。

（四）管理业务标准化和管理流程程序化

质量管理业务标准化是指根据质量管理工作的规律，将各类管理业务分类归纳，订成标准，纳入制度，成为职工例行工作的准则。质量管理流程程序化是指将质量管理业务处理过程的各个环节和内容，画成图表，订为标准的管理程序。这有利于质量管理工作的条例化、规格化和专职化。

全面质量管理是一个不断循环、不断前进的整体，称为循环，也叫戴明环。一般分为四个阶段、八个步骤。

PDCA的四个阶段是:

1.计划阶段，即制定质量计划，提出质量目标，落实到各部门，各环节。主要包括:质量目标、质量指标计划、质量赶超计划、质量改进计划等。在计划中要落实:为什么干？干什么？什么时候干？由谁来干？在哪里干？如何干？使质量目标和所要解决的质量问题落到实处。

2.执行阶段，按照已经制定的计划和措施具体地组织实施和执行。

3.检查阶段，即对执行结果进行必要的检查和测试，找出存在的问题，肯定成功的经验。

4.处理阶段，即把经过实施检查后的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，纳入标准，加以贯彻和使用；把工作中的教训记载下来，避免今后工作重新再犯；把没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下次制定计划的一项目标。

PDCA的八个步骤是:

（1）分析现状，找出问题；

（2）分析各种影响因素，找出薄弱环节；

（3）找出主要影响因素；

（4）针对主要影响因素制定措施:包括为什么要制定这个措施，制定措施的目的，在什么部门或地方执行，在什么时间执行，由谁来执行，用什么方法来执行等等；

（5）执行措施；

（6）调查、检查工作效果；

（7）巩固措施，制定标准；

（8）将遗留问题转入下一个循环。

（五）质量控制工具

著名的QC七种工具，如因果图、排列图、直方图、散布图以及其他各种图表与方法。在现代企业中，新七种工具是对TQC旧七种工具的补充，正得到越来越广泛的应用。

1.关联图法。对于原因、结果、目的手段等关系纷繁复杂相互纠缠在一起的问题（事项），把各因素的因果关系有逻辑地连接起来而绘制成关联图，进而以综合性的观点掌握问题（事项）并找出适当解决对策（见图11.12）。

图11.12　关联图法

2.KT法。对未来、将来的问题，未知、未经历领域的问题，把与之有关的事实或意见、构思等作为语言资料收集起来，根据它们相互之间的亲和性进行集中，并绘制成图，以期明确应解决的问题所在和形态。

3.系统图法。为了达到目的、目标所必须的手段、方法系统地展开并绘制成系统图（见图11.13），据此一览问题的全貌，明确问题的重点，寻求实现目的、目标的最佳措施和手段。

图11.13　系统图法

4.矩阵图法。从当作问题的事项中，找到成对的因素排成行和列，在某交叉点上表示各因素有无关系及其关联的程度，从而探索问题所在和问题的形态，以及解决问题的启示和着眼点（见图11.14）。

图11.14　矩阵图法

5.矩阵数据解析法（主成分分析法）。当矩阵图中各因素的关系可以用定量表述时，在交叉处得到数值资料，通过计算机对这些数据进行整理。

6.PDPC法。对意想不到的问题事先推想出能够想到的各种结果，提出达到尽可能令人满意的结果的方案，万无一失地预先采取措施，并进一步随着事态的进展预测和修正其方向，把结果尽量引向令人满意的方向。

7.箭头图法。即在计划评审法（PEPT）及关键路线法（CPU）中使用的日程计划网络图。在推行某种计划时，用若干个因素把必要的作业相互连接起来，以组成网络。箭头图法常见于日程计划、进度管理中（见图11.15）。

图11.15　箭头图法

十、控制资金效率的财务控制

任何企业要进行生产经营活动，都必须拥有一定数量的资金，企业资金是指企业为了保证生产经营活动正常进行所拥有或控制的各种经济资源（包括有形资产和无形资产）的货币表现。资金的静态表现为资金的占用。资金的动态表现为资金的循环和周转（参见图11.16）。

图11.16　资金的循环和周转

企业资金运动从一定来源（国家投资、银行借款、企业自筹等）取得货币资金开始，在供应阶段，用货币资金购买和建置生产资料，企业资金的绝大部分由货币形态转换为材料储备和固定资产形态；在生产阶段，劳动者使用劳动工具对劳动对象进行加工，制造产品所消耗的储备物资和固定资产，以及对于支付职工工资和其他费用的货币资金，便转换为在产品、半成品形态，随着产品制造完工，它又转换为产成品形态；在销售阶段，将产品销售出去，资金又从成品实物形态转换为货币资金形态，最后对货币形态资金增值部分（企业盈利）进行分配。

企业资金控制的主要内容是控制企业的筹资与投资，控制固定资本金、流动资本金和其他资本金的使用，控制企业的盈利收入，控制企业资金的合理分配。

资金控制共有三种方法:财务预算、财务分析和财务审计。财务预算具体体现了一个组织在某一时期年内从何处获得资金以及对这些资金的安排使用。财务预算共有五个方面的内容。

1.现金流量预算。即把每月（每周），甚至是每天的现金收入和支出列出细目账，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。

2.基本建设费用预算。指购买新厂、新机器设备或地产等方面的费用，由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此必须特别关注基本建设费用预算。

3.销售收入预算。指预算产品的销售收入，以帮助管理者了解本单位未来一段时期的经济状况。

4.费用预算。主要是勾勒出一个组织在未来一段时期内的消费资金。

5.利润预算。指预算产品收入减去有关的成本和费用（工资和有关的水、电费）尚余的部分。

传统编制预算的方法是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然后再根据将期间各种变动因素的情况增加或减少预算来确定各项费用。1970年代初提出的零基预算（Zero-base　Budgeting）改变了这一传统，它的基本原理是对任何一个预算计划期，任何一种费用项目的开支，都不是从原来的基础出发，即根本不考虑各基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各费用项目的必要性及其预算的规模。零基预算能充分调动和发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各基层管理人员精打细算，量力而行，合理地使用资金，提高资金的使用效率。

资金控制的第二种方法是财务分析，又称为财务比率分析。它通过对资产负债表和损益表各项目之间进行分析比较来确认资金的运作状况。资产负债表表述了一个企业在某特定时间的资产与负债情况，而损益表则体现了一定时期内收入与消费之间的关系，常用的分析指标是:

　　　　流动性比率＝流动资产÷流动负债

　　　　负债比率＝负债总额÷资产总额

　　　　资产报酬率＝税前利息前净益÷资产总额

　　　　投资报酬率＝税后净利÷资产总额

前两个指标表明企业的偿债能力，后两个指标是选择投资机会和项目的依据。此外，财务分析时还通过盈亏平衡分析来进行财务控制。

资金控制的第三种方法是财务审计。财务审计就是对企业的财务、结算账目和经营系统进行独立地检查审核，既可以聘请非本企业的专门审计人员对本企业的财务程序和财务经济往来进行有目的的综合检查审核，又可以由本单位的财务人员负责进行，还可以设立专门的审计人员来实施财务审计。为了提高资金控制的效率，财务审计必须规范性、定期化。

十一、控制适应能力的风险控制

风险控制是现代企业对生产、经营过程中可能出现的风险因素，采取预防或消除措施，以及在危险发生以后采取弥补措施的科学控制方法。它力求以最小的劳动消耗获得企业安全经营的最大保障。风险控制发端于美国，被形象地称为企业的“救生圈”。

企业面临的风险是不可避免的。由于事物自然状态的出现是不确定的，企业作出决策时，只能按人的经验和主观意志用一定的方法来进行，这种决策是不确定的。从企业所处的环境分析，由于环境的多变性，依据一定条件的决策就具有风险。威廉斯和汉斯所著的《风险管理》一书就认为环境的风险因素包括行政方面、法律、经济、社会、技术、价值观、环境、信息和人的因素九个方面。

（一）风险不等于保险和危机

保险是指事故发生后处理损失分配的方法，仅仅是处理损失的工具和手段。危机是企业处于由意外事件所引起的危险和紧张的状态。风险控制的本质是:运用管理原理处理有关各种资源和组织的活动，以使这一组织及其周围环境的意外损失降低到最低限度，它包括对事故发生后的处理，同时还包括事故发生前对损失的防止和控制。

（二）风险具有的特点

1.从危害性看，风险会带来损失，如果处理得当，损失可以很小，甚至没有损失。风险也可以带来机会，甚至有时可以带来巨大的利益。

2.从可控性看，风险在大范围内是经常会发生的，有时带有较强的必然性。

3.从紧迫性看，风险到危机持续时间长，企业有一定的适应时间。西方企业根据自己的实践，对风险类型作出了精辟的划分。它们认为，企业风险大体上有销售风险、财务风险、人事风险、技术风险、质量风险、投资风险、利率汇率风险等。

（三）风险控制的功能

无论何种风险，风险控制均是为了达到下述功能:

（1）使企业全体成员产生安全感，对企业有依赖性和依附欲；

（2）减轻企业年度收益和现金流的波动；

（3）为预测未来事态做好准备，及时捕捉有利的时机，扩大企业的经营规模；

（4）提高管理人员的管理水平和能力；

（5）提高企业竞争力；

（6）在未发生损失之前，对企业保险进行计划和监督，对已发生的损失进行检查和分析，在保险责任范围内，力争损失最小，保险价值补偿最大。

（四）风险控制通常具有的三个环节

1.建立风险控制程序，这些程序包括:

（1）分析企业风险结构，集中力量抓关系全局的主要风险。对于次要风险，或不予理睬，或以较小精力应付；

（2）预测风险发生的概率，一般是根据历史实绩统计来推算风险发生的概率。在缺乏历史资料或历史资料不足的情况下可采用合理假设标准，而且应该考虑决策者的风险倾向来确定风险的概率值；

（3）预测风险程度；

（4）预测预算期内实际发生损失的可能性；

（5）采取切实可行、行之有效的风险控制对策和方法，检查评价各个控制的实施结果。

2.风险控制的第二个环节是确定风险度量和风险补偿的方法。风险度量主要是用速动比率、流动比率等财务指标来进行衡量。同时还通过期望值与实际值的差来综合反映企业的风险。

3.风险控制的第三个环节是选择切实可行的风险对策和风险处理方法。常用的风险对策和风险处理方法有:

（1）提高经营安全率。

（2）通过多种经营提高企业的竞争力。

（3）搞好决策的灵敏度分析。灵敏度分析就是研究自然状态概率变动对决策方案的影响。如果概率稍有变动，方案的损益值就发生大幅度变化，则认为决策方案的灵敏度较高，反之灵敏度较低。对灵敏度较高的决策方案，如果其自然状态概率发生变动，对方案不作相应调整或追踪决策，企业经营就可能遇到较大风险。因此，灵敏度分析是减少决策风险的有效步骤。

（4）恰当应用风险处理的常用方法。风险处理的常用方法有回避风险、减少风险、接受风险和转移风险四种。

对风险太大的决策方案必须加以回避。把资金投向信誉好，实力强的区域和项目，接受保险就是承认风险，并采取相应的防范措施。或者是按时存放备用资金以防意外灾害或事故进行自我保险，或者是参加保险企业进行保险。

转移风险的对策很多。现代企业常常进行跨国经营，一方面增加了风险，另一方面为风险控制对策提供了一展身手的舞台，例如国别多样化，债务种类、期限多样化，货币多样化，寻求合适的担保者、服务中介等等。

十二、控制客户关系的客户关系管理（CRM）

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是现代管理科学与先进信息技术结合的产物。从管理科学的角度来看，它源于市场营销理论；从解决方案的角度考虑，CRM是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件方面，得以在全球大规模普及和应用。但是不管是从营销学的角度还是从管理学的角度，都离不开以客户为中心的思想。

（一）CRM的定义

CRM由全球著名的IT分析企业GARTNER GROUP于1990年代中期提出。其认为:“CRM是指通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并实现客户与供应商之间联系等手段来提高盈利收入和客户满意度的，遍及整个企业的商业策略。”在其发展过程中，对CMR的理解越来越丰富和深刻。CRM是一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理机制，其定义可以从以下三个方面来阐述:

1.CRM是一种先进的经营管理理念。它起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。以客户为中心，视客户为资源，通过客户关怀来提高客户满意度是CRM管理理念的核心所在。

2.CRM是一整套的解决方案。它集合了当今最新的信息技术，包括:Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘技术、联机分析处理、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与CRM相关的专业咨询等。

3.CRM是一个应用软件系统。它固化了科学的管理方法，对业务流程进行重新设计，对原有的客户关系进行新的定义，其中包括市场营销、销售和客户服务与支持等。

CRM的核心思想是“以客户为中心”的企业发展战略思想，其宗旨是要树立以客户为中心的发展战略，改善企业与客户之间的关系，以达到提高企业核心竞争力的目的，它的实践是现代管理科学和先进信息技术相结合的软件系统。它为企业提供全方位的客户管理视角，赋予企业完善的客户交流能力，提高客户满意度和忠诚度，最大化客户的收益率。

（二）CRM的主要内容

CRM的主要内容包括五个方面:营销自动化（Marketing Automation，MA）、销售团队自动化（Sales Force Automation，SFA）、客户服务、产品与交货执行管理以及呼叫中心等。这五个方面是影响商业流通的重要因素，并对CRM项目的成功起着至关重要的作用。一个完整的CRM的运作模式如图11.17所示。

图11.17

1.营销自动化。传统的数据库营销是静态的，经常需要好几个月时间才能对一次市场营销活动的结果做出一个分析统计表格，许多重要的商业机遇经常在此期间失去。新一代的营销管理软件建立在多个营销活动交叉的基础上，能够对客户的活动及时做出反应，实现营销自动化，才能够更好地抓住各种商业机遇。

2.销售团队自动化。销售团队自动化（SFA）系统使销售专业人员，包括现场人员和内部人员的基本业务活动自动化。SFA解决方案包含了内容广泛的基本功能，能帮助销售部门有效地跟踪众多复杂的销售路线，用自动化的处理过程代替了原有的手工操作过程，这样既缩短了销售周期，又减少了许多错误和重复性的工作，可使销售过程自动化并赋予销售管理人员和专业人员生产效率更高的工具。

3.客户服务。由于在多数情况下，客户忠实度和是否能从该客户身上盈利取决于企业能否提供优质的服务，因此客户服务和支持对许多企业就变得十分关键。完善的服务与支持，不但能为企业赢得美誉、为产品树立品牌，还能帮助将其客户服务机构由成本耗费中心转变为盈利中心。与呼叫中心和其他环节相整合，它还能为企业创造出一些特别的机遇，企业便能通过向上销售、交叉销售和后继销售的方式将额外的产品和服务推荐给客户。

4.产品与交货执行管理。由于销售合同与订单管理中还涉及到交货、价格、运输、产品特征等基本信息，因此CRM为客户提供的应该是从产品、市场、销售、交货、服务、支持等一系列连贯的、一条龙的服务。

5.呼叫中心。呼叫中心是企业与客户交往的窗口，它最能反映企业的服务水平。呼叫中心是由计算机电话集成技术支持的，它充分利用了通信网和计算机网络的多种功能集成，构建成一个完整的综合服务系统，能方便有效地为客户提供多种服务，如7×24小时不间断服务、多种方式交流，事先了解客户信息以安排合适的业务代表访问客户、将客户的各种信息存入业务数据仓库以便共享等，能够随时为客户排忧解难，同时还可将销售、服务、市场和交货情况等信息及每个客户的交易集合在一起，为各部门的人员提供实时的信息。它还能提供客户投诉记录、解决情况，以及产品和服务的质量情况等等。

（三）CRM的具体技术

要实现以上内容，CRM在具体技术上有以下几个方面:

1.客户为中心的企业管理技术。即以客户为企业行为指南的管理技术。在这种管理技术中，企业管理的需要以客户需要为基础，而不是以企业自身的某些要求为基础。这是一种把企业与客户一体化的管理思想付诸实施的管理技术。

2.智能化的客户数据库。要实行以客户为中心的企业管理技术，必须有现代化的技术，原因就是现代企业所处的是信息时代。客户为中心的企业管理的中枢，智能化的数据库是所有其他技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库是企业发展的基本能源。

3.信息和知识的分析技术。客户为中心的管理思想的实现，是建立在现代信息技术之上的，没有现代信息技术，就无法有效地实现客户为中心的管理技术。为了实现这种管理技术，企业必须对智能化的客户数据库进行有效地开发和利用，这种开发的基本与核心技术就是信息和知识的分析处理技术。只有经过分析和处理的信息，才是企业需要的知识。使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、谁是客户的客户、什么是客户需要、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。

CRM使企业逐步从传统的营销、销售和服务模式，进化到以Internet为中心的模式来完成增加市场份额、改进客户服务以及增强产品和服务的个性化。CRM的研究和应用，对于加强企业竞争能力，提高企业的运作效率，增加经济效益具有重大意义。

本章小结

控制是管理的一个基本职能。它是企业在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。现代企业理论用“委托代理”关系来认识控制职能的实质。控制内容不仅包括对投入资源的控制、对企业活动过程的控制，还包括对所处环境的控制。控制具备五个基本程序步骤，可以按不同标准进行分类。在西方企业中实行了许多先进的控制技术和控制模式，它们包括:物料需求计划（MRP）、MRPⅡ、企业资源计划（ERP）、业务流程重组（BPR）、丰田生产方式、无缺点计划、一个流生产方式、目标管理、全面质量管理（TQC）、财务控制、风险控制和客户关系控制等等。

复习思考题

1.控制职能的内涵是什么？管理学发展中对它的认识有什么标志性的人和事件？现代企业理论如何再认识控制职能？

2.控制职能与其他职能的相互关系如何？控制职能在管理中具有什么重要作用？

3.控制的内容有哪些？为什么必须对环境加以控制？企业能否真正控制环境因素？

4.常见的控制可以分为哪些类型？各有什么特点？

5.西方企业中先进的控制技术有哪些？简述这些技术的基本原理。

6.选择你印象最深的一种控制技术，说明在我国运用和实施它的可能性及实施方法步骤。