新兴铸管公司的战略管理

案例一：新兴铸管公司的战略管理

新兴铸管（集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管）的前身为地处三线、规模不足10万吨的小钢铁厂。建厂初期，十年九亏，经恢复性的企业整顿后，至1982年才结束连年亏损的局面。“七五”期间，在以范英俊同志为首的企业领导班子带领下，工厂自力更生完成了30万吨钢生产能力的技术改造。“八五”以来，进一步实施依托钢铁，发展离心球墨铸铁管（以下简称铸管）的产品结构调整战略。经过8年艰苦奋斗，产品结构调整获得成功，从一个小钢铁企业发展成为跨行业、跨地区的企业集团，拥有1家上市公司、3家控股公司、1家参股公司、15家全资子公司，职工总数13000人，公司总资产42亿元，资产负债率37．92%。公司1999年实现销售收入21亿元，实现利税4．75亿元（其中利润2．62亿元），销售利润率为13．26%，净资产收益率为12．73%，资本收益率为15．64%。现在，新兴铸管已成为中国铸管行业的龙头企业，并跻身世界铸管先进企业前列，被冶金部门专家称之为“创造了冶金行业的奇迹”。

这个奇迹产生与企业的领导班子狠抓战略管理、善抓战略管理是分不开的。8年前，企业产品结构调整的重大决策，8年来的艰苦实施与科学管理得到了回报。可以说，正是实施依托钢铁、发展铸管的产品结构调整战略，使新兴铸管走上了持续、快速、健康发展的道路。以下是新兴铸管实施战略管理见成效的几点经验。

一、战略决策的背景与形成

1988年，当公司30万吨钢技术改造即将完成之际，正值国内钢铁市场第一次升温，大中型钢铁企业乘势而上，拼命扩大规模，朝着百万吨、千万吨级的目标努力，小钢铁更如雨后春笋般涌现。倾力发展钢铁，以获得更加丰厚的投资回报，成为绝大多数冶金企业毫不犹豫的选择。面对这样的形势，新兴铸管的决策者在冷静地思考一些更深层次的问题：

1．公司从10万吨钢发展到30万吨钢，取得了长足进步，是否就具备了市场竞争的能力？公司产品的核心竞争力表现在哪里？

2．是否继续朝100万吨钢的规模发展，公司有没有继续发展钢铁的能力，风险多大？

3．不继续发展钢铁，发展什么？公司的出路何在？

这些关系到企业生存发展和职工命运的大问题，长时间萦绕在企业主要负责人范英俊的头脑中。经过反复调研，比较利弊，冷静思索，他越来越清醒地认识到不能再走钢铁外延扩张之路。

1．在行业竞争中无优势。公司虽然即将完成30万吨钢的发展改造，但周边的邯钢、安钢、济钢等钢厂也将实现超百万吨钢的规模，更不要说宝钢、鞍钢、武钢等国家特大型钢铁企业也在加速发展。在巨人林立的钢铁行业中，亦步亦趋永远只能步人后尘，差距将会继续拉大。

2．产品竞争亦无优势。公司的规模虽然自身比较扩大了，但产品依旧是螺纹钢、圆钢等长线产品和大路货，品种单一，附加值低，竞争能力比较差。华北地区是建筑钢材的集中产地，周边十余家钢厂无论是规模还是品种都强于企业，人家稍有动作，公司很难与之抗衡。

3．缺乏继续发展钢铁的条件与能力。公司地处三线，受地形环境限制，无拓展的余地，要想发展到百万吨钢的规模，只有另起炉灶、异地发展，所需投资高达几十个亿，而当时公司总资产只有5个亿，大大超出自身的承受能力，又无地方贷款渠道，光是债务一项就可能将企业拖垮。

总之，公司缺乏继续发展钢铁的条件，企业领导一致认为只有另辟蹊径，别图发展，夹缝求生。

二、战略选择：寻求“大厂不愿干，小厂又干不了”的新产品

钢铁的路走不通，走什么路？公司从自身条件出发，期望寻求一种“大厂不愿干，小厂又干不了”的新产品来解决发展问题。这个产品是什么？到哪里去找？是“跑部进京”去争项目，还是到市场中去找？在解决问题的途径上，公司选择了“从市场中来，到市场中去”的道路。

1988～1991年，公司花了三年的时间对市场进行了深入调研，所采取的办法有：一是查阅相关部门和海关进出口产品资料；二是走访专家学者；三是考察国内外企业；四是举办研讨论证会。调研的前期重点集中在产品上，调研的后期重点集中在借鉴国内外其他企业成长的经验与教训上，总的目的是寻找适合自身特点的发展目标，不但要解决发展方向问题，而且要解决发展中的风险防范问题。

在产品调研过程中，调研的焦点最后集中在两种产品上：一是进口产品“球墨铸铁管”，这是国际上兴起的传统灰铁管的更新换代产品，它将铸铁的耐腐蚀性和钢的高延伸性融为一体，不但性能优越，而且节约资源，产品的技术含量和附加值都比较高，并且要求规模经营，在发达国家中已被广泛应用于输水、输气工程。国内重点工程也开始出现以球墨铸铁管取代灰铁管的趋势，但产品基本依赖进口，进口价为8000元～10000元／吨，为钢材价的2～3倍，当时的年进口量在8000万～10000万美元。二是出口产品磨球，年出口量在80万～100万吨，出口价为4000元～5000元／吨，高于普通钢材的价格。这两种产品与本行业都有较大相关度，对公司都产生了较大吸引力。那么，选择哪一种产品解决企业发展问题呢？

三、企业经营环境分析

通过深入的市场调研，企业领导认为，磨球市场虽大，但产品的技术含量和附加值比较低，小企业、小规模都可以生产，大中型企业难以形成竞争优势。铸管的市场虽刚刚起步，但产品技术含量和附加值比较高，并且必须达到相当规模才有效益，因而投资较大，没有相当的经济与技术实力，一般的企业干不了，这正符合本企业的实力与特点。更为重要的是球铁管的潜在市场很广阔，中国既是一个贫水国，又是一个水源污染较为严重的国家，缺水的大中城市达600多个，城市基础设施建设亟待大力发展。发达国家从60年代起就开始以球墨铸管取代灰铁管，到80年代，球墨铸管已占管材市场的95%，当时的世界年产量超过650万吨，并继续以年3%的速度增长，这就为企业今后的发展展现了一个新的市场空间。

从市场前景看，铸管市场优于磨球市场。公司又重点对自身能力、条件进行了详细分析。从资源看，铸管产品属于铸造行业，是钢铁产品的自然延伸及深加工，资源上有许多地方可以共享，公司原有厂房、设备、能源与生产组织、管理方式及技术支持（技术队伍和专项技术）、职工队伍都可以进一步挖掘潜力充分利用，有利于降低产品开发和生产成本的风险；从市场销售看，公司的钢材产品定位于建筑市场，主要服务对象是房屋建筑开发商和建筑施工单位，而铸管产品定位于城市公用工程，服务对象是自来水和燃气供应公司，两者区域相近但不重迭，有相近相通的销售渠道，又有各自不同的生存发展空间，不会在市场上出现产品相互替代或相互冲突的现象；从投入产出看，铸管生产流程短，技术含量高，对能源的依赖性小（为吨钢能耗的30%～40%），投资强度低于钢铁（为吨钢投资的40%～60%），建设周期短，产品附加值高，投入产出率达1∶（2～3），优于钢铁，在资金财力上公司通过努力有能力支持其发展。

企业能力的分析说明，产品结构调整具有一定的合理性与可能性，同时还必须充分认识结构调整中存在的风险性，做好充分的对策与准备，以化解矛盾、规避风险。否则，不仅结构调整难以成功，搞不好将会在决策实施过程中产生难以预料的后果。为此，企业领导对开发铸管产品的困难与风险性进行了充分地研究。

一是市场开发的风险较大。以球墨铸铁管取代灰铁管当时在国内还是新生事物，要广大用户认可这种产品特别是接受国产产品，需要克服一系列的困难，市场也有一个培育、成熟的过程，如果产品开发成功，而市场开拓不利，投产之日就将可能成为停产之时。二是攻克技术难关，解决技术支持的难度比较大。铸管生产的技术含量比较高，又被发达国家的少数企业所垄断，无论在设备上、工艺上、生产组织上公司都极度缺乏专业技术人才与力量，如果不能尽快突破技术难关，掌握核心技术，必将受制于人，这也是国内已先期投产的几家离心球墨铸管厂一直处于困境之中的主要原因。三是资金风险。当时企业结构调整的投资主要来源于自我积累，钢铁与铸管对资金的需求量都比较大，公司刚刚通过“七五”技术改造，自力更生完成了30万吨钢的改造，家底不厚，自我积累能力有限，如果解决不好资金问题，既影响钢铁的效益增长，又制约铸管的发展，二者之间的矛盾将会比较尖锐。这一系列问题与矛盾，哪一个解决不好，风险都难以避免，都有可能重蹈国内其他同行的覆辙。为此，范英俊同志在决策的可行性研究中反复听取各方面的意见，亲自制定了详细的对策与方针，并在实施的过程中时刻加以警惕，及时根据市场及外部情况的变化调整策略，主动迎接各种挑战。

在对国内外市场调查的同时，公司还了解了发达国家“二战”后兴起的中小钢铁企业的去向，并吸收其失败教训，借鉴成功经验。其中，日本久保田公司结构调整的经历给人启发最大。20世纪30～50年代，久保田公司一直从事炼铁生产；50年代起日本钢铁业开始走下坡路，久保田公司迫于生存发展需要，开始调整产品结构，一度从炼铁转向磷肥生产，但未获成功；直到60年代后期开发铸管成功，才又重新崛起；继而又在80年代开发水稻收割机，进一步向多角化经营和海外市场发展，企业走上持续发展之路。公司从成功企业发展历程中受到启迪：一个企业要想获得“长寿”，必须主动适应市场，自觉地调整产品结构，才能立于不败之地。创新者生存，守旧者衰亡，这是世界许多长寿公司成功经验的真谛。

总结国内外企业成功与失败的教训，所有重大决策能否成功的一个至关重要的问题是：企业能否在市场经济中发挥行为主体的作用，只有当企业真正成为市场中独立运行的行为主体，才能在今后的经营运作中产生旺盛的生命力与竞争力，自觉进行技术与管理上的创新。新兴铸管集团早在“七五”计划期间就在领导的支持和授权下，自觉发挥企业市场主体的作用，自主完成了企业重大技术改造，为日后的重大结构调整积累了经验，奠定了基础。

四、战略方案选择

决策内涵：一是把铸管作为企业今后的主导产品和发展方向，这是决策的核心。二是正确处理钢铁与铸管的发展关系。钢铁主要走挖潜改造的内涵发展之路，铸管走规模扩展之路；铸管的发展必须依托钢铁，钢铁的发展则要服从、服务于铸管发展的需要，处理好两者关系是结构调整战略中的关键，今天铸管要依托钢铁发展，明天将是钢铁依赖铸管生存，两者唇齿相依，缺一不可。三是解决结构调整的资金主要靠钢铁挖潜增效，以“滚雪球”的方式为结构调整提供资金支持，同时多渠道融资解决发展资金，尽可能避免出现效益“低谷”现象。

决策目标：3～5年内以最快的速度掌握铸管核心技术，实现设备自行设计、自行制造、自行安装，形成独立的技术创新开发体系，主要技术经济指标全部达到国际先进水平（产品综合合格率为98%以上，人均劳动生产率达到50万元以上，能够按任何一种国际产品标准组织生产），在20世纪末形成30万吨规模，进入世界铸管先进企业行列；“十五”期间达到45万～50万吨规模，技术开发和生产能力达到法国莫松桥公司（世界第一大铸管企业）及日本久保田公司（世界第二大铸管公司）水平，跻身世界铸管三强。树立这个战略目标：一是根据铸管规模经营的客观要求；二是打破国际垄断，满足国内建设要求，参与国际市场竞争的需要；三是激励职工斗志，高速度、高质量、高水平发展民族铸管工业的需要。

决策实施的基本方针：结构调整战略的实施过程充满风险与挑战，必须靠正确的方针策略及灵活的战术加以保证，并能根据市场的变化及时调整策略，纠正战术执行中的偏差，确保阶段性目标和总体目标的完成。为此，在总体战略指导下，公司先后制定了一系列基本方针与策略：

1．在解决思想认识矛盾上，坚持解放思想，转变观念，近期利益与长远利益相结合，以长远利益为重，在实践中统一思想。

2．在解决引进与开发矛盾上，坚持引进为辅，创新为主，人才培养先行。

3．在解决产品开发与市场开拓的矛盾上，坚持以市场开拓带动产品开发，利用营销网络，实行“质量、服务、价格相统一，抢占市场制高点”的营销策略，先占市场，后要利润。

4．在解决挖潜与扩张的矛盾上，坚持外延扩张与内涵挖潜并用，立足于规模经营。

5．在解决低成本扩张与不良资产的矛盾上，坚持资产并购与资源整合相结合，立足用高效资产激活低效资产。

6．在解决产品结构与组织管理结构的矛盾上，坚持以改革为动力，以现代公司制为方向，探索建立管理科学、责权明确、高效精干、快速反应的管理体制等。

五、战略实施

1．排除干扰，坚定不移。企业调整产品结构的战略思想来源于市场，但要真正被多数人所接受，并确保贯彻实施是一件很不容易的事情。公司战略思想一经提出就遇到来自内部的不理解和外部的干扰。当时正值市场上出现第二次“钢铁热”，钢材价格猛涨，所有的钢铁企业都从中获得暴利。在这个时候，想让职工接受产品结构调整的战略是十分困难的。但若拖延时间，又将贻误战机。在这种情况下，范英俊率领企业领导班子顶住压力，一方面注意统一中层以上干部及职工骨干的思想，对多数职工做好耐心细致的宣传教育工作，为结构调整创造稳定的环境；另一方面，采取了“不争论”的办法，边实践边统一认识，避免由于坐而论道，贻误战机。一年后，钢铁市场急剧下滑，职工受到深刻教育，产品结构调整的战略才真正开始被大家所接受。

来自市场及企业外部的情况则更为复杂，使结构调整经历了一次次的考验。1992年，在与日本某公司洽谈轧钢和钢轧板合资项目时，公司面临对项目控股权的选择，厂长范英俊权衡再三，最后从战略调整大局出发，果断放弃了对该项目55%的控股权，从中退出1亿多元的资金，支持铸管的发展。日方进而提出合资建设100万吨钢铁厂的意向，并要求控股的比例更高些。在当时“钢铁热”的情况下，这一合资意向的确具有很强的诱惑力，但公司经过反复思考，拒绝了日方的第二个合资项目（日方后来另选对象合资新建钢铁厂，项目失败，损失惨重）。日方又提出了第三个合资项目，要求控股公司刚投产的第一铸管厂，参与铸管项目发展，并再三表示不惜代价。面对这些复杂的情况，公司领导思想稍有动摇，公司调整结构的方向就会误入歧途。因为铸管项目一旦被外方控制，将影响到整个结构调整战略的方向。钢铁与铸管是整个战略不可分割的组成部分，相辅相成，铸管如果与钢铁分离，将失去结构调整的依托基础。公司坚决拒绝了日方要求，牢牢地将企业的前途与命运掌握在自己手中。

2．自我积累与多渠道筹措资金相结合，保证铸管发展速度。建设30万吨铸管厂资金总需求量约为8亿～10亿元，并有两个投资高峰。在解决自身资金积累问题上，依托钢铁的意义显得十分重要。新兴铸管一手抓钢铁挖潜改造，一手抓内部资金管理，保证每年的利润计划不落空，以增加积累，支持铸管发展。为达此目的，公司在原经济责任制基础上全面推行预算管理，贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以预算管理为中心，预算管理以资金管理为中心”的管理方针，并制定了一整套周密、严格的工作程序与考核办法，大大提高了资金的使用率，每年可降低成本3%～9%，使公司在钢铁市场疲软、企业效益滑坡的形势下，仍然保持了效益稳定增长的势头，每年的资金积累都得到了保证，从1991年至今，自我积累的资金共计12亿元，保证了铸管的发展。

当第一期投资达到高峰时，完全靠自我积累已不能满足铸管发展需要，范英俊则利用两次合资、合作的机会解决了发展资金。一次是利用“钢铁热”与日本某公司合资建厂，引进外资1050万美元，既解决了轧钢改造所需资金，又保证了铸管建设需要；另一次是于1993年11月与英国一家公司合资成立了河北新兴铸管有限公司，引进外资1049．9万美元，使铸管项目加快进度，加速投产。此外，公司还与总装备部64101厂合资成立石家庄新兴铸管有限责任公司，项目共投入1．28亿元，公司控股60%，有效地缓解了工程建设与生产资金的矛盾。

第二个投资高峰期对资金的需求量更大。公司充分利用建立现代企业制度带来的机遇，通过两个渠道来筹措资金：一是1996年通过独家发起成立的股份有限公司，在股市募集了7．7亿元资金，用于铸管发展和钢铁的挖潜改造；二是利用兼并政策，进行低成本扩张。公司于1996年兼并邯郸石化机械厂，1997年兼并桃江冶金机械厂，1999年通过行政划拨形式接收午汲铁厂。1998年公司利用并购后的存量资产，再次配股募集资金2．42亿元。通过对以上兼并后的存量资产的整合，不仅成功地盘活了几个亿的低效国有资产，也解决了资金不足的矛盾。

3．全面掌握核心技术，坚持铸管持续开发。在现代企业的竞争中最具有长远战略意义的因素是企业技术创新能力，技术创新是企业生命之源，也是产品结构调整战略成败的关键性因素。企业必须实现从一次创新向持续创新转变、单一产品创新向系列产品创新转变、能人创新向集体创新转变，以不断保持产品的新陈代谢能力，才能最终避免陷入“引进—落后—再引进—再落后”的陷阱。从结构调整之初，范英俊就明确提出“引进为辅，创新为主，人才培养先行”的方针，突出人才队伍培养，强调形成自主开发的技术创新机制。

（1）坚持创新为主，引进为辅。结构调整之初，企业面临最大的困难是发达国家厂商对设备与技术的垄断。在考察日、德、法、美等国的铸管企业，谈到引进项目时，对方的条件都十分苛刻，有的提出“只卖管子不卖设备”，有的要求由外方控股，10年内不许向国外销售。公司灵活应变，采取了“分兵战术”，从德国、意大利、美国先后引进了部分关键设备。

（2）坚持以减员增效满足铸管发展需要。在结构调整中，公司坚持凡新上项目，一是从原有钢铁部分抽调；二是对兼并企业人员进行转岗分流。

六、战略控制

产品结构调整战略的实施要求企业组织体系必须相应改革，以适应外部市场与内部生产经营变化，这是一个十分复杂的动态调整过程。以范英俊为首的领导班子以产品结构调整为契机，对原有组织机构进行大刀阔斧地改革，按照现代企业制度和精干高效原则，建立规范化的母子公司管理体制。

结构调整一开始，企业就根据战略发展需要，主动进行管理体制改革，将企业更名为“新兴铸管联合公司”，精简旧有管理机构，增强资产与财务、技术开发与规划、贸易与销售等管理职能，适应了产品结构调整与资本经营的需要。1996年，根据公司跨地区、跨所有制发展的需要又积极申请成为国家百家现代企业制度试点企业，成立“新兴铸管（集团）有限责任公司”，将集团定位于控股公司。构建母子公司体制，完善法人治理结构，实施集团化管理，强化核心企业建设。1997年，根据企业快速成长的要求，又将集团的核心企业改制为上市的股份公司，依据公司法建立起更加严格规范的法人治理结构，聘请外部独立董事，完善经营机制，为企业健康发展提供了组织和制度上的保证。