新兴的管理模式

第二节　愿景管理:新兴的管理模式

愿景管理不再将管理视野仅仅局限于组织对于外在环境变化而适时调整的那些具体的策略、部署、战略、组织结构等等层面,而是探索组织以什么作为进行管理的根本指导思想。组织的根本使命与实现这一使命的核心价值观,是愿景管理实施当中最核心的内容。愿景管理重在探讨:如何确立适合组织特性的根本使命和基于这一使命的核心价值观,以此作为组织管理的根本指导原则。这是提出“愿景管理”的精神所在。

自90年代以来,愿景管理理论在几位杰出的管理学者的探索下,得到了不断深入的研究与实践。

一、愿景战略研究:企业使命与E—V—R协调

英国管理学家约翰·L.汤普森最早提出了基于愿景的企业使命观和战略管理的E—V—R协调思想。

汤普森在其专著《愿景管理——战略规划之新思路》中指出,愿景管理是在组织的未来想象和使命追求基础上发展起来的一种新兴管理模式。书中提出了理想的企业使命(即他所说的愿景)的内涵:

•愿景是比企业战略更高层次的对企业前景的描画;

•愿景以企业使命宣言的形式表达出来,企业使命是企业愿景的体现,代表着企业高于一切的目的和存在的理由;

•愿景管理理论指导下的企业战略,是在企业使命的框架下经过战略思考后形成的。即:企业使命(企业愿景)→战略思考→企业战略(愿景战略)。

汤普森进一步对愿景与企业战略之间的差异作了这样的描述:

•比企业战略经营领域要大的远期经营领域;•比企业战略更长远,以至无限的长远目标;

•从长远角度评估出组织区别于竞争者的优势所在;

•与所有利益相关者休戚相关,得到他们的全力投入和支持。

因此,企业在思考自身的使命时要重点考虑:远期经营领域与长远发展目标;利益相关者的利益和支持;竞争的核心优势。

愿景所体现出的企业使命,为战略思考提供了方向与目标。传统的战略思考仅仅满足于解决企业目前位置之下的计划,以及达到目标的具体行动问题。汤普森提出,在愿景管理指导下的战略思考是一种愿景战略,从长远着眼,要确立合适的企业使命并实现这一使命,必须要追求环境(E)、资源(V)和价值观(R)的协调。

环境　环境当中最主要的是组织的利益相关者。应该着重考虑顾客和其他利益相关者的要求,并从中找到建立竞争优势的可能性。

资源　资源主要指的是组织拥有的内部优势。在组织当中至关重要的是什么资源?有哪些优势资源?如何从长远角度来部署优势资源的有效利用,以满足变化的市场需求?

价值观　企业应该确立怎样的价值观和行为指导来完成使命?

E—V—R的协调模式把组织的注意力集中到两个基本问题上:一是未来我们主要的利益相关者期望从我们这里得到什么?我们将如何满足他们不断变革的需要?二是我们最有价值的内部资源是什么?我们的优势在哪里?如何利用这些资源和优势?E—V—R协调的战略思考,为制定企业战略奠定了基础,使企业战略具备了愿景方向。^[20]

约翰·L.汤普森还进一步指出,不论现在的产品、服务、战略有多么成功,它们的有效生命总是有限的;组织应该总是向未来迈进;因此,管理者不能没有清晰明朗的愿景和方向。愿景管理的目的,是要在变革的环境当中建立企业愿景战略竞争的成功模型。

约翰·L.汤普森提出的愿景战略管理思想,关注组织如何在市场竞争和发展定位当中实现环境、资源与价值观的协调,并要求依据这种愿景指导下的协调战略来调整组织的战略部署,最终实现组织的愿景(实现企业的使命)。因此,愿景管理应该比传统的战略管理有着更大的容纳力和更远的战略意识。它不再拘泥于竞争当中具体或局部的、一城一池的得失,而是围绕使命的实现谋求更广阔的发展和经营领域。即使在技术创新和外来竞争加剧的情况下,基于愿景管理进行的战略思考也往往更具长远意义,经得起市场变革的考验。

为了更清晰地理解汤普森的战略管理思想,我们可以进一步概括一下他提出的E—V—R协调模式。事实上,他关于组织愿景和愿景管理的理论,主要提供了三个关键词:利益相关者(环境当中的主要因素)、竞争优势(资源当中的主要因素)、价值观。意即,愿景的确立和愿景管理是建立在——组织领导者综合考量了组织的利益相关者的需求,评估了组织长远的竞争优势和优势资源——的基础上,制定并实施企业的愿景战略(企业使命),价值观和它指导下的行动是完成企业使命的重要保证;所以企业使命(企业愿景)的塑造和实现,关键是要依靠利益相关者、竞争优势、价值观三者的协调运作。

二、愿景架构研究:核心理念与愿景特征

吉姆·柯林斯、杰里·I.波勒斯等人对愿景管理研究作出了精辟而实用的研究成果,提出了进行组织管理的愿景架构。愿景架构强调:具备了“清晰、持久、独特和服务精神”等特征的企业的核心使命及其价值观才是愿景管理的精髓。

柯林斯、波勒斯通过比照18组形成彼此对照关系的高瞻远瞩公司和相应的对照公司的研究指出:愿景管理首先需要有一个清晰的愿景架构。一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。其中核心理念阐明的是“我们代表什么和我们为什么存在”,即企业生存与发展的使命;未来前景是表明“我们渴望成为什么,达到什么境界和创造出什么”^[21]。

柯林斯、波勒斯通过对比研究得出的一个重要结论就是:“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保持一种核心理念,同时刺激进步,积极改变除了核心理念之外的任何东西”^[22]。 “核心理念定义了一个组织持久不变的特质——这是一种历时不变,并超越产品市场生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同”^[23]。核心理念是组织对使命的认同,对基于使命的价值观的认同。核心理念在某种意义上代表了组织可持续生存并发展的独特价值所在。

核心理念有两个明确的组成部分:核心使命和核心价值观。

核心使命是公司存在的基本原因,是组织前进方向的指引表,是永远的追寻,具有极大的激励作用。柯林斯、波勒斯的研究认为:“在一个易变的社会中,在对公司生活冷嘲热讽的氛围下,在日渐被企业家分割的经济状况下,公司需要比以往任何时候都更了解他们的使命,这样才可以帮助他们把工作变得更有意义,更能吸引、留住和激励杰出的人才”^[24]。

核心价值观则体现为组织为了实现使命必须具备的价值信仰。是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调整的永恒的指导原则,对于组织的成员具有长久的价值和意义,是一种对使命的热诚信仰。

核心理念不是创造或制定的,不是凭空想出来的,而是来自对组织内在的审视,是发现的。比如沃尔沃的核心使命是:“制造世界上最安全的汽车”。这是沃尔沃人的使命追求,源自沃尔沃组织内部一丝不苟的工作态度和尊重顾客的伟大传统。 “最安全”,这意味着制造产品的每一个流程都应丝毫不得马虎,每一个工艺流程都必须体现对顾客利益的最大尊重。沃尔沃的核心使命与其尊重生命的核心价值观是紧密相连的。它们共同作用促使沃尔沃的所有员工都为组织努力奋斗。

未来前景包括一个持续较久的大胆目标和对目标实现后的生动描述,是一个梦想的描述,是能够吸引和激励所有人为之奋斗的。

图2-1 柯林斯、波勒斯的愿景架构

柯林斯、波勒斯认为,由核心使命和核心价值观构成的愿景,界定了一个组织经久不衰的特征,成为组织稳定的标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破和个人才智,是一种在企业成长、分权、全球扩展、多元化的过程中把组织聚合起来的黏合剂,成为企业良性发展的最显著和最持久的因素。

另一位组织管理学者加里·胡佛关于愿景架构的研究指出,企业的精髓就是“愿景”,企业的愿景架构要确认构成愿景需要四根支柱(愿景的四大特征):“清晰、持久、独特和服务精神”。这也是愿景管理的四根支柱,一个企业成功与否常常可以归结于支撑愿景的四根支柱的强或弱^[25]。即企业所塑造的愿景(使命及其价值观)必须具备:清晰、持久、独特和服务精神这四个基本特征。

清晰　愿景确立的使命方向应该是确定无疑、明白清晰的。一方面,建立愿景需要有识见,能够反映出哪些是正在影响和改变企业所处环境的变化趋势,清楚指明企业努力的方向;另一方面,对愿景的表述,不应该含糊其辞,要避免任何可能产生误解的地方,要避免使用那些过于抽象或模棱两可的词汇。愿景的表达必须是简明有力的。

持久　愿景有前瞻性,能明白地指示企业前进的方向和企业长远的发展目标;企业的使命可以告诉我们:为什么一个企业需要存在,这个企业存在的目的和理由即源于它担负某种使命。企业的技术、营销策略、薪酬标准等等总是在不断随时而移,但是,作为企业精髓的“愿景”却能够经历时间的考验,始终不变。一个持久有效的愿景才值得大家追随,一个持久的愿景才具有长远的号召力。这是来自使命的召唤。企业的很多东西需要随着竞争和环境的变化而调整,但是,作为企业的根本立足点,愿景是属于不能变化的方面。一个企业不能变化的东西就是它的精髓——愿景!

独特　愿景应当有着源自企业自身的高度特异性,独特而与众不同。因此,它不应该随着市场的反复无常,随着应对对手的竞争需要或者当前流行的趋势而不断变化。肇始于远见卓识的愿景,远远超越了那些时常变化且必须变化的企业经营策略和技巧。“伟大的企业之所以成功,是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西,提出别人提不出的问题,然后制定自己的方针,将洞察力与策略相结合,描绘出具有鲜明特点的企业蓝图”^[26]。它来自企业内部,适合企业的特点。也许别的东西都可以被竞争对手拷贝,但是愿景是不能够被模仿的,它只属于企业自身并适合企业自身的特点。就像人的思想精神是不能复制的一样。独特的愿景,就意味着企业不可被人复制拷贝的独特价值,也是企业独一无二的竞争优势所在。

服务精神　在市场竞争当中,应该把注意力集中在哪里?从过去的企业研究中,我们看到的往往是对竞争对手的注意。但是,花费过多的注意力在对手身上并不明智,而要把注意力集中在顾客身上,服务顾客。正如我们平时经常说:顾客是上帝。顾客不仅仅需要我们为之服务,而且需要我们为之倾注全力的服务。为顾客服务的目的是发现并满足顾客的需求。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的名言就是“在顾客那里有你全部的答案”。对企业发展最有影响力的人物不是别人,而正是顾客!企业要想在市场竞争当中得以持续不断地获得生命活力和创新的动力,就离不开对顾客的服务和通过服务研究顾客真正的需求。

图2-2　加里·胡佛的愿景架构

三、愿景实施效能研究之一:使命/价值观的管理

在愿景管理的实施效能的研究当中,约翰·科特、吉姆·柯林斯和杰里·I.波勒斯等人通过从实证角度提出如何规避愿景管理的失败,从而将愿景管理理论进一步深化,突破了原先的愿景管理研究的局限,他们建立了愿景管理的使命/价值观模型,强调如何执行和实现这一组织愿景的建构模型,具有可操作性。

第一,愿景管理的关键是要围绕核心使命,塑造核心价值观,建立愿景型组织。

约翰·科特的调查研究,总结出企业组织在组织转型过程当中变革失败的八个常见错误:

•缺乏足够的紧迫感;

•未能建立一个强有力的领导联盟;

•缺乏愿景规划;

•缺乏对愿景规划的沟通;

•没有扫清实现愿景道路上的障碍;

•没有系统的计划和夺取短期胜利;

•过早地宣布成功;

•未能让变革在企业文化中根深蒂固^[27]。

这些错误造成的后果往往就是转型的失败、变革的失败。比如:新战略得不到很好的实施;收购完成后无法取得预期的协同效果;业务流程再造投入时间过长,成本过高;机构精简却无法控制成本;或者质量计划无法取得预期效果等等^[28]。错误的根源在于企业变革过程中没有实行有效的愿景管理,未能有效地处理企业组织成员对于愿景的认知惰性和认知对立以及不同认知之间的矛盾性张力^[29]。即企业成员对组织的使命缺乏认同,组织没有建立起坚实的价值观。

吉姆·柯林斯和杰里·I.波勒斯的研究进一步指出了克服认知惰性与防止认知对立的有效途径。他们的研究结论指出,那些能够持续成功的公司,尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化了的外部世界(以克服认知惰性),但都保持着核心使命和核心价值观(以防止认知对立)^[30]。企业这种能够在保持和变革之间协调的能力是企业长期成功不可或缺的能力。

因此,愿景的建立和有效实行愿景管理,是克服认知惰性、防止认知对立的力量源泉。而核心使命和核心价值观则是其中最关键的部分^[31]。这使得愿景关于未来的构想,不单纯是停留在头脑当中的构想,而其实更主要的是成为一种现实力量:体现企业的最终发展方向,并由此形成企业存在的根本原因。这就需要企业在组织使命的感召下形成基于愿景的共同心理框架和文化价值理念,将企业整合为围绕共同的价值观与共同发展使命的愿景型组织。

第二,愿景型组织的塑造,要依赖的不是魅力型领导,而是组织的核心使命、价值观、和管理机制的有效推进,要实行价值观管理。

过去的研究当中,关于愿景的讨论总是离不开领导者的研究层面(如前所述),而且往往把愿景管理和愿景的实施过多依赖于组织领导者的个人魅力、威望和才干等等个人的优异特质。吉姆·柯林斯和杰里·I.波勒斯的研究,提出了愿景管理的一种新观点:实施愿景管理,最主要的是:要超越对任何个人领袖或伟大构想的依赖,而把组织发展的依靠力量放在构成愿景核心内涵的“一套永恒的核心价值观和追求利益之上的经久不变的使命”^[32]上,并以有效的机制和措施作为持久的保障。

正是基于愿景的这一思考,企业需要更多的关注那些可以使企业具有长久的竞争力和生命力的核心要素。这也是对关于“我们是谁?”“我们是一个什么样的组织?”“我们将成为什么?”等关系企业存在本质的问题的回答。

企业作为人群的集合,人的核心价值观成为最核心的内容。“一个伟大的愿景可以最广泛地反映出一个企业的‘核心价值’”^[33]。组织的成员需要对自己提出这样一些问题:“我是谁?我代表的是什么?我的目标在哪里?如何在这个纷繁杂乱、不可预测的世界里保持自我意识?如何为我的工作寻找意义?如何让组织保持新鲜感,能够全身心投入和活力四射?”而作为组织的领导人,一个重要责任就是为组织成员归纳并推动一个组织发展的理想愿景,这个愿景是一整套关于组织未来面貌的蓝图与构想,是组织成员确立前进方向的“路标”。组织的价值观则是实现这一使命目标的关键。

企业的价值观管理,可以保障愿景指引的使命方向都能得到全体员工的认同,凝聚人心,协力前进,避免组织内部的价值观混乱。在愿景管理的推动下,现代企业需要越来越多的关注企业价值观的管理。林恩·夏普·佩因称之为现代企业的“价值观的回归”^[34]。 “许多企业提出了伦理计划、价值动力、声誉管理,有的推出了伦理官员。他们越来越关注‘我们的目标是什么?’‘我们的信仰是什么?’‘引导我们行为的准则是什么?’‘对于雇员、顾客、投资者、社区等利益相关者,我们的责任是什么?’等企业价值观问题”^[35]。这些围绕愿景管理推衍而来的问题,成为帮助企业“基业长青”的重要驱动力。

利普顿通过“研究组织的改革与成长之间的相互影响作用,发现中介变项(即唯一最重要的可以促进改革创新和可持续发展的因素)是一个成功的愿景计划。” “一个领导的管理精髓就是明确组织前进的方向,并向下属承诺将达到目标。” “但当公司策划了一个不合实际的愿景计划时,那伴随增长而来的麻烦就与日俱增了”^[36]。所以领导者在愿景管理当中不是依靠魅力取得成效,而是依靠恰当的组织定位,依靠准确的方向和明确的目标。

总之,愿景不应该只是一种宣言,仅仅停留于陈述,也不能单纯依靠领导者或管理者的魅力和领导效率。关键是建立并实施愿景计划,推动价值观成为组织成员的共同准则,推动核心使命成为组织内部的共同追求。

要在管理当中将所有的计划等都置于愿景的指导之下。因为计划仅仅“是一种概率的博弈,它包括考察诸如经济、所在行业以及顾客倾向等各种因素,对将会发生的情况下‘赌注’,为了追求风险最低化或收益最高化,在需要的时候不断改变行动方向”^[37]。但是,所有的计划也好,战略也好,策略也罢,如果没有在愿景的指导下,总会出现问题的,愿景是指导战略的根本原则。利普顿强调愿景管理的实效能力,强调愿景作为组织的根本原则应该在组织当中发挥“企业管理的精髓”的作用。

愿景作为企业的核心元素,对企业和谐、稳定、健康地发展起到了最关键的作用。正是愿景使组织的成员明确了企业的使命方向和企业存在的意义,使得企业在内部转型与变革的过程当中,以及在适应外部环境转换的过程当中都不至于迷失方向,也不至于出现混乱和摇摆。

四、愿景实施效能研究之二:价值观/利润的冲突

我国学者郭金山和芮明杰对愿景与现代企业发展变革的内在张力之间的关系问题进行了研究。他们指出,随着市场竞争的加剧,企业的谈判地位下降,使权力从企业转移到核心员工和消费者。一方面,拥有智力资本的知识员工成为企业发展的主体,这就需要企业能够将知识员工各异的观点、态度和价值观进行整合,形成创造性张力和企业的凝聚力。另一方面,消费者的需求层次提高,更加关注产品的精神价值。这就要求现代企业以无形的情感价值取代有形的外在形式来获取强大的社会地位和市场空间。

因此,企业的发展远不是一个单纯的利润问题,企业的使命追求与价值观导向贯穿于整个企业并最终渗透到企业外部,对企业的产品、对社会也都有影响力。企业愿景明确了企业的使命,就能够提供企业精神聚合的价值观,实际上这必将是现代企业竞争演化的必然要求。

郭金山和芮明杰也指出,基于使命追求形成的价值观,与企业单纯的商业利润追求,会构成企业发展当中的价值观导向与利润导向之间的组织内部张力。现代企业竞争的演化必将凸现这种张力,成为企业在选择如何定义自己时需要解决的问题^[38]。

根据组织同一性理论,企业的构成要素分为核心要素和非核心要素。核心要素是指相对抽象的,超越任何特定的产品、过程、时间、环境的,反映核心使命和价值观的要素,即愿景。它回答的是组织为什么而存在的问题,给组织提供了内在的一致性和稳定性,处于组织同一性的内层。核心要素界定了一个组织经久不衰的特征,成为组织稳定的标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破和个人领袖,是一种在企业成长、分权、全球扩展、多元化的过程中把组织聚合起来的黏合剂,成为企业最显著和最持久的因素。非核心要素是指相对具体的,与特定的时间、环境条件相联系的要素,回答的是组织做什么和如何做的问题,是组织适应环境可以改变的成分,处于组织同一性的外层^[39]。

面对变革,企业在追求变化性的同时,必须保持核心要素的稳定性,给企业组织成员提供一种明确的稳定感和连续感,知道企业代表什么以及企业存在的意义是什么。如果企业缺乏核心要素的稳定性,过度地追求企业对环境变化的适应,会导致企业内部的混乱,企业在变革的过程中就会失去前进方向或摇摆不定^[40]。

郭金山和芮明杰重点探讨了现代企业发展当中的内在张力的构成基础和本质。愿景作为核心要素规定着企业的使命与价值观导向,提供了企业的稳定性和内在一致性,而企业的非核心要素成为企业利润导向的必要基础,为企业追求利润这一必要选择提供了基础,体现出一种多样性的战略、业务、目标、策略、运作方式,提供了企业的变化性和灵活性。所以,企业的运行表现出一种张力:核心要素VS非核心要素,稳定性和内在一致性VS变化性和多样性,价值观导向VS利润导向。而破坏张力的则是认知的不协调,包括认知对立(企业内在一致性和稳定性丧失产生的对企业组织定义的背离)和认知惰性(是企业丧失多样性和变化性产生的僵化的心智模式)。

由此,他们进一步提出,企业发展的内在张力本质是企业的核心要素和非核心要素之间对立统一的相互作用力量和互动关系,正是核心要素与非核心要素之间关系的结构张力构成了企业发展的内在张力存在的基础。企业发展的内在张力总是在协调与失调状态之间演化,标志着企业组织效能的不同状态,影响着企业成长和发展。如果企业发展的内在张力协调则成为企业发展的动力和促进因素,如果企业发展的内在张力失调则成为企业成长和发展的阻力和抑制因素。如图2-3:

图2-3　企业发展内在张力演化与企业组织效能状态^[41]

他们的这一理论研究揭示出愿景管理对于保持企业组织稳定性的重要意义。

首先,愿景是成功实现组织变革和组织稳定的基础。因此,在企业组织的变革过程当中,实行愿景管理,其根本的价值和目的就在于保持企业组织的核心价值观和目的要素,从而使组织不会迷失发展的方向。

其次,愿景的管理同时更是企业组织如何定义自身的问题。愿景作为对企业共同的使命与价值观的整合,不仅在组织内部实现组织成员的组织认同,构筑他们对企业的忠诚和承诺;同时对外也形成并体现组织一贯的公共形象、价值和声誉,从而为企业组织获得了无形的社会资本。从这个角度,我们也可以说,愿景其实还是企业组织获得社会公众认可的主要途径,对企业组织的社会地位具有根本性的影响。而这些会进一步影响到企业组织发展的市场空间和市场地位。

最后,愿景作为企业持之以恒保持的核心要素,还是企业在激烈的市场竞争当中获得持续竞争力的源泉。他们指出:“迎接现代企业的竞争已从产品的竞争转向理念和观念的竞争的趋势,形成企业持续竞争力的根源。”“只有当一个企业具备了坚实的精神基石时,才能获得强大的市场空间和市场地位”。以企业使命形式规划的愿景,正满足“企业内部需要一种精神的聚合”,“对企业员工各异的观点、态度和价值观进行管理,提供某种精神化的驱动力,成为员工界定自己和组织认同的内在一致的基础,成为统驭企业多样性,包容差异性,形成创造性张力和企业的凝聚力的根源”^[42]。这启示现代企业:要持续健康的发展,就必须明确并坚持自己的使命追求,维持好自己的价值体系,并实践社会承诺。