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新兴公司绩效管理的“西化”之路

时间:2022-06-14 百科知识 版权反馈
【摘要】:新兴公司绩效管理的“西化”之路一、发展面临的苦恼新兴公司是一家典型的劳动密集型企业。在明白绩效管理的理念之后,新兴公司中的大部分员工都支持高庆云在公司内部推行绩效管理的做法。

新兴公司绩效管理的“西化”之路

一、发展面临的苦恼

新兴公司是一家典型的劳动密集型企业。20世纪80年代末,在南方发达城市一家饭店当大厨的周大卫,借助“南巡”讲话后市场经济蓬勃发展的无限商机,利用手头的闲钱,在亲戚朋友的帮助下在深圳成立了一家区域性的快餐公司——新兴公司,主营高档写字楼白领的工作餐。公司刚成立的时候,没有雇用任何员工,基本实行小作坊式的运作,老板周大卫亲自扮演厨师的角色,配送工作基本上由自家亲戚承担,市场主要靠两个关系较好的客户维持。由于饭菜质量过硬、配送服务及时,该公司深受客户欢迎。随着企业日益发展壮大,周大卫也逐渐从具体业务脱身出来。新型公司开始雇用一些销售经理、厨师和配送员,并且在几个相关城市设立了分公司。为方便管理,新兴公司将配送员分为两种:普通配送员和高级配送员,高级配送员一般承担配送金额较高的业务。为防止配送员“携款潜逃”,高级配送员一般由信誉比较好的普通配送员晋升而成。

公司对销售经理和配送员均实行固定工资制度,所有销售经理和配送员所领取的报酬都一样。对此,周大卫的解释是:快餐销售和配送都是低端业务,人员学历要求不高,没有必要引进西方的绩效管理,工资分配上也没有必要分成三六九等,经商嘛,和气生财最重要。

由于缺乏业绩考核机制,销售经理全凭个人自觉开拓市场,配送员们经常拖延送餐时间,晚送、漏送快餐的情形也时有发生,客户投诉较为普遍,公司经营业绩出现下滑。对此,周大卫很是苦恼,一直在反思:难道自己“低素质员工不需要绩效管理”的理念过时啦?

讨论与思考题:

1.为什么新兴公司的经营会出现问题?

2.如何看待低学历员工不需要绩效管理的说法?

3.从管理的角度如何改变员工送餐时晚送、漏送的情形?

二、寻求绩效管理

面对管理中的困境,周大卫聘请了一名管理咨询顾问来进行诊断,顾问建议公司完善绩效管理体制,并建议周大卫招聘一名专业的人力资源管理人员来帮助其改变管理困境。

为减少操作风险,周大卫高薪将竞争对手的人力资源主管高庆云博士给挖了过来。高庆云告诉周大卫,为改变目前的现状,公司必须“洋化”,也就是采用西方的绩效管理思路,周大卫以怀疑的态度支持着高庆云的工作。

为让大家接受并认可即将推行的绩效管理的做法,高庆云在上任的第一周就给全员讲解了绩效管理的概念。企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定(绩效计划)、绩效实施、绩效考核与评估、绩效反馈等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时针对各层级的管理者,包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要的是作为绩效改进的重要依据。通过绩效考核与评估,找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,同时通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工作主动性和执行能力的提高),推动企业整体绩效的迅速提高。

在明白绩效管理的理念之后,新兴公司中的大部分员工都支持高庆云在公司内部推行绩效管理的做法。

讨论与思考题:

1.绩效管理的过程有哪些?

2.绩效管理的目标是什么?

3.如何使用绩效管理的结果?

三、设定绩效目标

在新兴公司上至总经理下至普通员工都基本接受绩效管理和绩效考核的理念之后,高庆云准备针对不同的对象设定相应的绩效管理目标。

针对目前市场开拓人员中的较优秀人员,高庆云经过与他们商量后,为他们设定的绩效目标为:每月新发展5家以上大型客户,平均每户每天的订餐量不少于200份,每份的金额不少于20元。针对目前市场开拓人员中的一般人员,设定的绩效目标为:每月新发展2家以上大型客户,平均每户每天的订餐量不少于50份,每份的金额不少于10元。将普通员工与优秀人员相区分。

针对配送人员,高庆云通过市场调查,为他们设定的绩效目标为:高级配送员每月的投诉率不高于5%,当日回款率不低于99%,普通配送员每月投诉率不高于8%,当日回款率不得低于98%。

针对不同群体设定不同的绩效目标,大大提高了各种群体的积极性,公司销售与配送业绩都提升得很快。

讨论与思考题:

1.设定绩效目标应该注意哪些因素?

2.设定绩效目标时为什么要分类设计?

3.什么是目标管理?设定绩效目标时是否可以运用目标管理方法?

四、绩效考核结果的运用

建立绩效管理机制后,高庆云开始充分利用绩效考核结果的激励作用(含惩罚作用)。高庆云将年终绩效考核结果划分为五类:优秀、良好、合格、基本合格和不合格。

对于那些绩效考核结果为优秀的市场开拓人员,公司按照基础工资的120%给他们发放奖金,同时给他们提供额外的两周带薪休假;对于绩效考核结果为良好的员工,公司按照基础工资的100%给他们发放奖金,同时给他们提供额外的一周带薪休假;对于绩效考核为合格的员工,获得基础工资的80%作为奖励;对于基本合格的员工,公司仅给他们发放基础工资,没有任何奖励。对于绩效考核结果为优秀的普通配送员,除可以获得丰厚的奖励之外,还有如下的激励:如果一年为优秀或连续两年为良好的,普通配送员可以转为高级配送员。

除了进行绩效奖励之外,新兴公司还对绩效不合格的员工设定了处罚措施:连续两次被评为基本合格的高级配送员将被降格为普通配送员;连续两次被评为基本合格的市场开拓人员将被调整为高级配送员;连续两次被评为不合格的所有员工,将被公司解雇。

讨论与思考题:

1.绩效考核结果的用途有哪些?

2.对绩效考核结果划分的原则是什么?如何进行量化、打分?

3.如何运用绩效考核结果?如何对员工进行激励?

4.绩效考核结果不合格的员工能否直接被公司解雇?

五、一把双刃剑——绩效反馈面谈

绩效管理中一个重要环节是绩效反馈。在这个过程中,既要告诉被考核对象其绩效考核结果,同时还要指明日常工作中的不足。对于绩效考核结果为优秀或良好的,大家都觉得比较容易反馈;但是对于绩效考核结果为不合格的,一般沟通起来比较困难。高庆云要求每一个领导都必须与员工就绩效考核结果进行绩效反馈面谈,大家对此都不太理解,部分管理者包括老板周大卫都认为绩效反馈面谈就是谈谈话,对做得好的进行表扬,对做得不好的进行斥责,无关紧要。一年下来,高庆云发现管理者都开展了绩效反馈面谈,但最终结果适得其反。为此,高庆云开展了一次大规模的调查,在调查中很多员工跟他反馈,很多管理者利用绩效反馈面谈的机会好好地责骂了一顿自己,骂自己是笨蛋、是累赘,是拖累整个公司业绩的油瓶。高庆云终于发现了目前绩效反馈面谈中存在的不足,看来整个绩效管理的每个环节他都必须密切关注,稍有疏忽就会带来负面影响。

讨论与思考题:

1.绩效反馈面谈与普通谈话是一回事吗?

2.如何准备绩效反馈面谈的材料?

3.如何开展绩效反馈面谈?

4.绩效反馈面谈应该注意哪些因素?

六、特殊员工的绩效考核方法

解决了绩效反馈面谈的问题后,销售经理和配送员的绩效都得到了明显改进,整个公司经营业绩得到显著提升。

快到年底了,公司上下又都在按照高庆云设定的方法进行绩效考核了。但是,作为老板的周大卫发现对高庆云等人力资源和财务部门甚至包括办公室等非创利部门不好评价。一年下来,老板对高庆云总体是比较满意的,但说到具体满意在哪里老板又说不出来,同样的情形也发生在财务部门负责人和办公室负责人身上。如何对职能部门的员工进行科学合理的绩效考核,老板周大卫向高庆云阐述自己的疑惑,希望得到高庆云的帮助。

对此,高庆云提出了行为考核的方法,认为对自己这些非创利部门的员工实行行为考核不失为一种有效的方法。随后,高庆云向老板周大卫详细介绍了自己的想法,并建议周大卫当年就可以采用这些方法对自己进行考核。

讨论与思考题:

1.什么是行为考核法?

2.行为考核法的适用群体有哪些?

3.对员工的行为能否进行量化的评价?

七、绩效改进——绩效管理的目的

实施绩效管理思路以后,整个新兴公司的经营业绩显著提升,员工也都努力工作,因而所挣得的奖金也比原来多很多。为了控制人工成本,公司决定对绩效考核结果实施强制分布,优秀的比例为10%,良好的比例为20%,合格与基本合格的比例为60%,不合格的比例为10%。

强制分布法的绩效考核思路一开始得到了大家的普遍认可,但是,到年底的时候又出现了问题:金瓯分公司的一名销售经理毛克文直接找到了高庆云,认为分公司将自己评为基本合格不合理。毛克文认为,自己所在的金瓯公司整体业绩都比去年翻了一番,而且今年在整个系统中排名也是最强的,但是根据人力资源部实行的强制分布,他们几个业绩相对较差的员工被评为了基本合格和不合格,但即使是他们那里的不合格,也比达奋分公司的绝大多数员工要强。因而他们要进行绩效申诉,认为人力资源部设定的强制分布的方法不合理,要求改正。该名经理的诉求很快反映到了公司总裁周大卫先生那里。周大卫翻开了去年各分公司的经营业绩报告,发现果如毛克文所说,达奋分公司的所有人员平均业绩都低于去年水平,但仍有30%的优秀和良好员工,金瓯分公司所有员工经营业绩均较上年显著提升,但仍有10%的不合格员工。

周大卫一个电话将高庆云喊了去,询问出现这种情况的合理性和原因。高庆云发现,年初设定的强制分布的方法确实有很多问题。

讨论与思考题:

1.绩效评价有哪些方法?

2.强制分布的方法有哪些好处,有哪些不足?

3.可以采用哪些方法对强制分布法进行弥补?

点评:

1.绩效评价有多方面的功用

首先,绩效评价提供的信息有助于企业判断应当作出何种晋升或工资方面的决策;其次,它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查,而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制订计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为,同时可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为;再次,绩效评价能够帮助企业制定员工职业发展规划,绩效管理为企业根据员工表现出来的优点和弱点制定个人职业生涯发展提供了绝好的机会。无论员工素质高低、资金密集还是劳动密集,企业都应该建立绩效管理制度。

2.抓好绩效管理的各个环节

绩效管理流程一般包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核与检查、绩效反馈与改进四个环节。在绩效计划时,需要直接上级与当事人一同确定绩效目标,在实施时,需要上级提供一定的绩效辅导和绩效支持,在绩效考核与检查时,根据不同的考核对象,采用不同的考核方法,绩效考核结果出来后,需要与考核对象进行相关反馈,指出其中存在的不足与需要改进的地方。绩效考核的结果可以用于晋升、奖励或裁员,还可以用于人员职业设计,但实施绩效改进是绩效管理的主要目的。

3.绩效目标的设定要体现SMART的原则

“S”(specific)是指目标要具体;“M”(measurable)是指目标要能够衡量,并要求订出完成目标达到的级别;“A”(attainable),是指目标是能够实现的,不能定得太高而最后实现不了;“R”(relevant),是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;“T”(time),是指完成目标要有具体时间期限。

4.全面认识绩效管理的功用

一般而言,绩效管理的结果可以用于以下三个方面:战略目的——将员工的活动与组织发展目标联系起来,确保员工行为体现组织战略;管理目的——用于管理加薪、职务晋升、解雇等;开发目的——发现员工的不足,为将来员工的培训开发提供信息。按照我国的劳动法规,当员工不能胜任工作,经培训或岗位调整后仍不能胜任工作的可以直接解除劳动合同,绩效考核结果作为员工去留的重要法律依据,具有典型的法律意义。

5.绩效反馈往往是绩效管理的薄弱环节

一般而言,有效的绩效反馈应该具有如下特征:反馈应当是经常性的;为绩效反馈提供一种友好的氛围;鼓励下属参与绩效反馈面谈;在面谈前最好让当事人对自己进行绩效评价;对事不对人;通过赞扬肯定员工的有效业绩;把重点放在解决问题上。绩效反馈中最重要的一点是,要指出未来绩效改进的方向。目前,包括新兴公司在内的很多企业都需要完善绩效反馈技巧。

6.学会运用绩效管理的多种方法

如目标管理法、行为评价法、强制分布法、关键事件法、描述表格法等。强制分布法是目前使用最多也是争议最多的方法。强制分布法是排序法的一种,这种方法要求上级管理者将一定比例的员工放入事先设定好的不同种类中去。如绩效最差的部门只能有1%的员工进入到最好的等次,而绩效最好的部门则50%的员工进入到最好的等次。强制分布法在同一群体内部比较科学,但是容易引起不同群体之间的不公平。如上面案例所述的金瓯公司最差的员工都超过了以往的业绩,但根据强制分布的规则,排名靠后的某些员工的业绩评价也只能为“不合格”,显失公平。

7.要用好行为评价法

行为评价法是一种试图对员工为有效完成某项工作所必需显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是:首先利用各种技术来对这些行为进行准确界定,然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出这种行为进行评价,如“偶尔”、“经常”、“从不”等。在行为评价法中,行为锚定等级评价法(Behavior Anchored Rating Scales)是运用最为广泛的工具,通过明确公司所期望的能产生高绩效的能力和素质,对每项关键能力和素质所外化的行为设定若干评价等级和标准,上级和同事根据员工个人日常工作表现和关键事件表现来评判各项行为等级,这就是行为锚定等级评价法的核心思想。行为评价能在一定程度上弥补传统主观评价根据笼统印象打分的不足,目前在很多公司都备受推崇。

(周善君)

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