中国企业的基础管理经验

二、中国企业的基础管理经验

从泰罗制到福特制，到丰田制，再到以ERP为工具开启的企业全面信息化，在企业基础管理领域，西方发达国家成功企业的经验一直是中国企业学习和模仿的榜样。但是中国企业面临与西方跨国公司不同的历史背景、不同的发展阶段、不同的社会文化，管理经验无法照搬照抄，基础管理的方法更需要根据中国本土的特殊情况进行个性化，开创出中国企业自己的基础管理经验来。回顾中国企业成长和发展的历程，在基础管理方面，有些中国企业的经验也非常值得推广和学习。本章选取几个较为典型的中国企业基础管理案例，供企业管理者借鉴。

（一）大庆油田：“三基”工作的开创和发展

打牢基础管理、抓基层组织建设、抓实员工基本技能总称的“三基”工作，是大庆油田的管理者在几十年前就提出的企业管理基础工作的标准和内涵，不仅对于当时，甚至对于现在的中国企业，“三基”工作都是加强基础管理的浅显而直接的总结。自大庆油田开始，中国石油行业发展的基础管理经验，对于发展基础管理工作都具有良好的借鉴意义。

1.从“三老四严”到“四个一样”

大庆人对基础管理深入浅出的表述不仅入木三分，而且令人眼前一亮。他们首先提出的“三老四严”表述，实际上是对基础管理中基本管理标准和企业员工基本素质要求的集中体现。“三老”指“对待革命事业，要当老实人、说老实话、办老实事”，“四严”是指“对待工作，要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。

这一提法源自1962年，1963年形成完整表述。这一作风是大庆石油工人高度的主人翁责任感和科学求实精神的具体体现，是大庆油田企业文化融合中华民族优秀文化传统最基本、最典型、最生动的概括和总结，同时也是企业基础管理标准的概括和总结。

除了“三老四严”，大庆人对基础管理的贡献还包括：①“四个一样”，即干工作黑夜和白天一个样，坏天气和好天气一个样，领导在场和领导不在场一个样，没有人检查和有人检查一个样。②“三个面向”，即企业领导和机关工作要面向生产、面向基层、面向群众。③“五到现场”，即生产指挥到现场、政治思想工作到现场、材料供应到现场、科研设计到现场、生活服务到现场。

2.大庆油田的岗位责任制：岗位责任制的灵魂是岗位责任心

石油开采中的钻井作业属高危作业，很容易出现事故，工作好坏关键看责任是怎样落实的。在大庆，井队对钻井每个岗位都有明确的要求和标准，并不断补充完善，让每个人心中有数，严格按操作规程标准施工，牢记责任，落实责任。基层单位建立严格的考核制度，层层落实责任制，人人都承担责任。有的单位制定了“工作流程点项法”。简单地说，就是从早晨交接班开始，职工的工作就全部在流程约束下。如每天有多少项工作内容，每项都列清楚；每个环节需要做到什么程度，都有具体的量化标准；每项工作完成后，不仅工人自己要作出评价，接班人员要评价，班长要评价，队长也要评价，这四重评价确保每人每项工作都经得起检验，确保岗位责任的落实。

在岗位责任制的基础上，大庆油田的管理者提出了“专业流水线”管理的概念，在内容和做法上要与时俱进，在管理上大胆创新，改变采油队的旧模式，让责任更加细化和落实。具体地说，过去采油队的管理基本是一个模式：以计量间为单元设立3～4人的班组，对油水井巡回检查、各项资料录取、日常维修、加盘根、换皮带等一系列生产环节“完全负责”。结果“全管全不精”，很多问题就此产生。现在，采油队打破原有模式，将生产岗位细分为采油巡井、保养、维修、计量、资料和集输六个工种，实行专业化“流水线”管理，各工种实行责任传递，上一班不合格，下一班拒绝进入，形成相互制约的机制，所有问题迎刃而解。专业化流水管理呈现出良性循环，形成不同岗位、不同劳动强度、不同技术含量、不同工作环境和所承担责任不同使其薪水完全不同的薪酬机制，使基础工作从机制、制度的“根”上得到加强，牢固树立了员工的责任心。

3.有力推动员工技能训练和基层团队建设

过硬的基本功是现代企业管理的基石。针对个别干部职工表现出来的“老毛病、坏习惯、低标准”的工作态度，大庆油田坚持基层建设“严”字当头，从员工的动手能力、分析判断能力和解决问题能力入手，制定了“操作无缺陷”技能目标，要求岗位员工在一年内人人达到“设备构造，一清二楚；仪表性能，台台熟悉；流程熟练，一指就答；操作标准，心中有数；处理事故，快准稳细”的“五项全能”标准。

大庆油田非常重视基层团队建设，通过建设学习型团队，不断增强“三基”工作的有效性。在各个钻井队建设一支学习型团队，在对专业英语、HSE等专业知识进行普遍培训的基础上，有针对性地分层次学习。队长、党支部书记、技术员重点学习专业知识和专业英语，技术拔尖人才接受专项技能培训，青年职工强调整体素质提升。

有的基层单位狠抓基本功训练，成立了岗位、外语、计算机、HSE管理、涉外工程承包知识五个学习小组，定期对学习情况进行考核，奖优罚劣，激发职工的学习热情，建设学习型队伍。

为提高队伍的整体素质，大庆油田还经常组织劳动竞赛，将职业技能培训和竞赛体系化、机制化、日常化，提高职工的操作基本功。通过开展技术大比武活动，带出过硬的好工人，更加出色地完成工作任务。

（二）镇海炼化：瞄准国际水平的基础管理

镇海炼化是中国石油化工股份有限公司控股的子公司，前身是始建于1975年的浙江炼油厂，1994年在香港联合交易所上市。

目前，镇海炼化是中国最大的原油加工基地、进口原油加工基地、含硫原油加工基地、成品油出口基地和重要的原油集散基地。在《财富》杂志中文版公布的2004年度“中国上市公司100强”排行榜中，镇海炼化居第13位。国际著名的所罗门咨询公司绩效评估报告显示，镇海炼化在亚太地区72家炼厂中成本优势突出，竞争能力位居前列。据美国《油气杂志》最新统计，镇海炼化居世界最大炼厂第18位，为亚太10大炼厂之一，是中国大陆首家进入世界级大炼厂行列的炼油企业。在亚太地区的炼油企业中取得成本领先的核心竞争力，镇海炼化凭借的是瞄准国际先进水平的基础管理体系。如果说大庆油田的经验是中国企业基础管理经验的开始，那镇海炼化的经验则将这一经验向国际化的水准推进了一大步。

1.根据国际管理经验推进基础管理的创新

善于尝“鲜”，积极采用现代信息技术提升管理水平，是镇海炼化精细管理的一大特色。信息化建设为精细管理搭建了一个信息平台，公司运转变得简明、高效，企业生产、经营、管理方式发生了变革。在镇海经验中，创新位于非常重要的位置。

随着炼油企业规模逐渐扩大、生产装置大型化、管控一体化、操作系统化，炼油企业的新问题、新情况不断出现，采用新技术、新方法才能更好地解决这些问题，才能促使企业经济增长方式发生根本性变革。新的管理手段推进精细管理，既要乐于运用这些手段，又要善于运用这些手段。在信息化建设中，镇海炼化始终坚持信息化只有与生产经营实际紧密结合才能充分发挥作用。同时，包括信息化建设在内的任何一种新手段、新方式的投入运行都是系统工程，需要辅之以配套的改革。比如，镇海炼化ERP系统成功运行，就是以该公司的机构扁平化改革、管理职能集中为基础。如果没有良好的外部环境作支撑，新的管理手段的作用也不可能得到很好的发挥。

2.高度强调精细化

石化炼油行业的特点之一是对先进设备的依赖性。如果缺乏世界级的设备，实现成本领先和良好的效益是非常困难的，但镇海炼化通过精细化的基础管理工作找到了提高竞争力的方法。

镇海炼化凭借并不是最好的装置实现了良好的效益，精打细算是他们的一大优势。但是镇海人非常精细，不仅仅是一味求细，更讲求一个“精”字。把精细管理落实到各个环节上，抓住生产经营全过程的各个要素，在细节上下工夫，通过全面预算以及优化生产流程、控制项目投资，力求使每个环节处于最优状态，从而实现总流程的最优化。通过这样的精细化管理，实现了把并不是最好的条件通过合理的优化组合，发挥出最好的作用。

镇海炼化靠的就是以全面预算为基础，实现资源配置最优化。镇海炼化把一直坚持的六轮测算纳入到全面预算体系中。每月10日左右，由公司领导牵头，对下月生产计划进行预讨论，财务部门对各种产品的获利能力和装置匹配情况进行第一次测算，提出进一步优化方案。25日左右，在第二轮测算中把修改后的方案提交给正式的生产经营计划会。月末的第三轮测算，财务部门根据正式的生产经营计划制定出下月的目标利润。第四轮测算在下个月度中旬根据生产经营实际情况进行调整。本月结束的前两天，第五轮测算再对已经展开的生产经营进行利润预测。本月生产、销售结束后，财务部门进行第六轮利润测算，指导和校验利润实现情况。几轮测算下来，每个环节的漏洞基本上都能被及时发现并避免，也保证了每个环节的精细化落到实处。公司财务处的杨友彬处长说：“这六轮测算，以旬保月、以月保季、以季保年，保证每个环节不断得到优化，从而保证了年度利润目标的实现。”全面预算既算大账也算小账。除了生产经营上的预算，公司还通过强化资金预算管理实现资金的良性循环，保证每一分钱都得到有效利用。

另外，以预算为基础，通过优化生产流程，来实现“精耕细作”。2005年，镇海炼化通过构建炼油—化肥内部产业链，解决氢气的来源。两套制氢装置停用以后，通过改造化肥原料，实现化肥环节向炼油供氢，同时他们努力提高重整装置的苛刻度多产低成本氢气，还回收其他环节的富氢气体保障生产用氢。

目前，以全面预算为基础，优化生产的每个环节，成为镇海炼化降本增效的重要手段。针对原油劣质化，他们通过构建焦化—CFB锅炉内部产业链，实现了综合利用劣质渣油、公司供电和回收高硫石油焦多重目的。通过开发“溶剂脱沥青—脱油沥青气化—脱沥青油加氢进催化组合工艺”一举解决了渣油处理能力不足、蜡油资源不足、化肥原料劣质化三大难题。除了生产流程的优化，公司在原油采购、适应市场实时调整产品结构、产销衔接、公用系统等方面都进行了优化。

3.全面加强员工的责任感和责任心

镇海炼化认为“一个企业的高速发展，需要天时、地利、人和。而企业发展最重要的动力，是企业职工的责任感和使命感”。“干放心活，办放心事，做放心人”，这是镇海炼化大力倡导的“放心精神”的内核。“放心精神”起源于“干部下班放心”活动。这项活动要求全公司各级领导干部和专业管理干部，遵照“当天事，当天毕”的原则，每天下班之前做到“十放心”，即要求各级干部对运行设备放心、生产工况放心、工作环境放心、责任落实放心、隐患处理放心、工作质量放心、现场整洁放心、纪律执行放心、人员安全放心、职工情绪放心。规定领导干部和技术专业管理干部每天早晚两次到现场组织放心活动，并作为各单位管理工作的一项重要内容。

“放心”活动的内容从“下班放心”到“全员放心”。从八小时延伸到全天候，从工作场所扩展到职工家庭。“放心活动”要求职工对待每一项工作都能做到使组织放心，使同事放心，使家人放心，使自己放心，在企业中争做放心职工，在社会上争做放心公民，在家庭里争做放心成员。

在开展“放心”活动的基础上，各单位以“强三基、促生产、保安全、增效益”为目标，以创建文明单位、文明处室为主线，不断拓宽创建内涵，积极开展文明岗位、文明检修、文明油港等各具特色的创建活动，提高了企业的管理水准。

在岗位责任基础上的“责任田”也充分表明了镇海炼化的基础管理水平。公司建立了727个党员责任区，它们是公司2500多名党员合力耕种的“责任田”。镇海炼化党员责任区一般建立在班组，围绕企业中心工作，既做好职工的思想政治工作，协助班组抓好管理，又通过党员自身的模范作用，影响、带领职工群众加强精细管理，积极完成生产经营任务。自从有了党员责任区，广大党员的责任感和奉献意识普遍增强了，凡是有突击性工作和“急、难、险、重”任务，总有党员站出来抢在前。不少基层党支部还将党员责任区向外延伸，推出“党员责任车”、“党员示范岗”等活动，扩大了党员责任区的覆盖面和影响力。党员责任区既是对责任的承载，也具有责任的传导功能。党员责任区活动与班组管理两者能互相促进，共同提高。

4.通过制度体系建设加强执行力

首先是通过“无缝连接”来统一上下级的思想和行动。“无缝连接”指的是镇海炼化的精简化管理体制：管理扁平化，拉近市场与现场的距离；管理专业化，挖掘资源潜力；管理集约化，提高管理效率。

为了实现“无缝连接”，从2002年起，公司开始向两级管理演变，撤销了炼油、化肥两个厂及其下属的52个车间，原二级厂的权限集中到公司，根据生产需要组建生产运行部、辅助生产运行部、专业工作部和质管中心。改革以后的公司，管理层次精简保证了信息传达更为准确、畅通、及时，部门职能设置合理，减少了职能重叠。既做到了各部门各司其职，又实现了“无边界管理”，保证了每项工作、每项措施在贯彻执行中不会出现管理真空。

其次是通过一体化的制度体系建设推动工作有力执行。从2002年开始，公司开展了一体化管理体系的建设，依托质量、环境、职业健康与安全管理体系，策划了具有良好兼容性的制度体系。他们制定了一体化岗位责任制，作为岗位评价、竞聘及绩效考核的基础；将内控制度并入体系，使财务管理首次成为一体化管理的组成部分。为了保证制度的一致性，公司以职能部门为主线，对制度进行清理整合，依托信息化建设建立办公自动化系统。

通过制度化体系的建设，镇海炼化的定量化管理和流程化管理得到了进一步提高。生产处是全公司生产经营的调度中心。公司各个核心业务均有日报、旬报、月报，通过“月计划”、“旬控制”、“日平衡”，以调度为中心的集中管理模式，保证了各项生产任务的落实和指标调整的及时到位。

镇海炼化通过强化内控制度建设规范管理。公司形成了涉及29个业务流程、501个控制点的内控制度管理体系，建立了包括3个层次7个系列的2109项制度。在班组建设上，镇海炼化也提出了“职责明确、班长出色、管理民主、作风过硬、技术过硬、制度完善、沟通顺畅、执行有力、考核严明、台账齐全”十个标准。

同时，通过基础管理建设，镇海炼化每年解决几个管理难题。镇海炼化“三基”工作的重点始终与生产经营的工作重点紧密结合。2005年，针对原油劣质化问题，他们在职工培训中重点突出了提高操作苛刻度的标准要求。据工人介绍，同样的装置、同样的原料，操作中对温度、压力等指标的控制能够直接影响不同产品的比例。为了提高高附加值产品的产出率，提高“卡边操作”能力成为2005年职工岗位培训练兵的重点内容。

针对2004年非计划停工较多影响安全和经济效益的问题，2005年公司把减少非计划停工作为工作重点。从强化精细操作、维护、预案制定和演练着手，以蒸馏当量损失为考核指标，狠抓非计划停工管理，2005年非计划停工次数同比减少14次，累计损失炼油当量蒸馏加工能力和损失化肥当量合成氨能力均远远低于控制指标。

目前，通过把“三基”工作与专业化管理相结合，该公司已经形成了具有镇海炼化特色的效益经济的六个模式，即以科学发展观为指引的投资决策模式、以财务测算为龙头的计划管理模式、以调度为中心的生产优化模式、以灵活经营为特色的产品营销模式、以资源重复利用为目标的内部循环经济模式，以及以市场化管理为手段的考核模式。以“三基”为本的效益经济模式为公司的良好经营业绩提供了有力保证。

（三）招商银行：“一招鲜”背后的基础管理

招商银行是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。1987年4月8日在深圳成立，20年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一。在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前150位。近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项奖励。

招商银行迅速发展的原因给大家两个方面最直接的感受：一是其不断创新的产品，二是其优质的客户服务。在创新方面，“一招鲜”一直是招商银行的代名词，的确如此，从1995年推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财的先河，到1998年启动“一网通”业务，成为国内首家提供Internet网上支付服务的银行，到2003年国内第一家真正意义的信用卡，再到最近的财富账户管理，招商银行不断革新和升级的金融产品，为消费者和客户提供了便利，也不断巩固了自身的竞争实力。在客户服务方面，招商银行各个营业网点的服务管理方法，包括客户取号排队、大堂经理和导引员、全程微笑服务及服务满意度评价，都成为其他银行和服务机构学习的榜样，足以反映出招商银行在客户服务方面的效果。

但是这里我们不想谈创新，也不谈服务水平，只是想分析为不断创新和客户满意起到支撑作用的基础管理。实际上，可以发现，招商银行的变革和创新，都是建立在基础管理的扎实体系和不断变革之上的。

1.以信息技术为载体的系统管理

2003年，在被誉为国际IT业“奥斯卡”的“CHP国际计算机大赛”上，由IBM、微软、英特尔、联想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投资巨头组成的评选委员对招商银行作出了如下评价：“中国第一家提供网上银行服务的银行，而且将信息技术作为核心竞争力，降低了经营成本，获得了高速成长，堪称国际银行界IT技术应用的典范。”

招商银行在推动金融电子化的进程中，对各项管理的要求也随之产生，尤其是整个银行的办公自动化系统、用于领导管理决策的数据仓库系统及网上银行系统都是银行电子化建设中必不可少的环节。建立这些系统需要一个开放的平台，要求有优越的性价比的硬件平台及性能可靠稳定的操作系统。为此，招商银行选择了Sun，并在Sun的平台上选择了Lotus Notes、Sybase和SAS分别作为办公自动化开发平台和数据仓库的开发工具，并利用Java等技术开发网上银行。银行电子化工作主要包括两部分内容：一是以业务处理为中心，服务对象主要是客户。这部分包括各种临柜业务及电话银行、网上银行等。二是以信息处理为中心，服务对象主要是银行内部各级管理人员。其功能主要包括办公自动化、信息管理系统及决策支持系统。招商银行在率先实现了第一部分业务电子化之后，开始了第二部分业务的规划，他们认为主要有两方面的工作要做，首先是对银行内外的经济及金融数据进行整理、加工和分析，变数据为信息，其特点是量化，也就是说一切用数据说话。这方面的工作构成了数据仓库系统建设的设想。其次是对各类信息的发布、传输及其流程控制，主要任务是文本处理和流程控制。这方面的工作构成了办公自动化系统的建设设想。

现在，招商银行运行在Sun平台上的系统主要有三个：办公自动化系统（OAS）、数据仓库系统（Data Warehouse System）及网上银行系统（Internet Banking System）。招商银行全行办公自动化系统构筑在Lotus Notes平台上，采用多服务器复制技术形成全国的办公网。整个办公自动化系统分成四个部分：通用系统、部门系统、个人秘书和辅助决策。它不仅能够实现通常意义上的办公事务处理，而且还将原来在MIS领域中的许多功能加载进来。数据仓库系统目前已开发完成储蓄分析、人力资源分析、会计分析及信贷分析等系统。其中已实现的分析功能主要有个人银行业务分析、对公业务分析和人力资源分析。招商银行的网上银行系统（www.cmbchina.com）已于1998年4月开通，目前的主要功能有招商银行介绍、个人银行、企业银行、金融信息服务、网上支付等功能。招商银行还利用SAS做了一些数学模型预测分析方面的尝试。目前收集数据工作还在继续进行，并对数据进行清洗、规整、完善、合并和汇总。今后，招商银行还将对数据进行进一步的重构，重构后的数据将支撑全行的信息管理系统。

2.人力资源基础管理的保障

高效率的银行，最重要的是有优秀的业务团队。招商银行的人力资源管理体系，从管理理念、管理体系和组织文化方面都有独到之处，这些方面共同为招商银行吸引和保留优秀人才奠定了基础。其中，人才招聘和人员培训等基础管理工作发挥了直接的作用。

招商银行制定了详细的招聘流程，应聘人员首先自己在网上报名，然后人力资源部进行初步筛选，接着是笔试，最后才是面试。银行主要从价值观和态度、行为特征以及专业技能三方面来考察应聘人员。

在招聘中，招商银行充分运用传统媒体、专业招聘网站、猎头公司、大型招聘会、校园招聘、内部推荐等多种招聘渠道，并且在传统笔试、面试的基础上，通过案例分析、小组讨论、情景模拟等形式，考察应聘人员实际解决问题的能力、归纳分析能力、沟通表达能力、逻辑思维能力等，并考察应聘者的心理调节能力、责任心、团队精神等。

经过十多年的发展，招商银行建立了协调运转的总、分、支三级培训体系。其中，一级培训是由总行组织的重要培训项目。包括分行行长、支行行长培训，各专业重要的方针政策培训和新业务培训、全行岗位资格考试培训、远程视频培训、网上课件学习等。二级培训是贯彻总行重要培训任务，并且结合分行经营管理实际，由分行组织发动的教育培训。包括干部、员工的专业素质培训，任务落实培训，政策方针执行培训以及新员工入行教育培训等。三级培训是各支行以及总分行部室内部组织发动的教育培训，主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。

目前，招商银行主要开展以下九个类型的培训：

（1）入行教育培训。每一位新入行的员工都须接受入行教育培训。内容主要涉及行史、行纪行规、银行基本业务知识、服务礼仪与沟通技巧等。

（2）岗位资格考核。岗位资格考核是招商银行促进业务技能和基本素质提高的一种教育培训方式，除符合免考条件的员工外，都须进行考核。考核合格，取得岗位资格证书后，方可正式上岗。

（3）专业知识培训。这是使员工的业务知识、技能达到岗位要求并不断更新和提高的培训。内容主要包括：岗位专业知识、专业技能、操作规程以及新业务、新产品应用等。

（4）在线培训。员工通过总行E-learning平台在线学习，在线课程主要涉及金融知识、服务礼仪、办公软件以及各种视频讲座。

（5）专题讲座。招商银行不定期地邀请北大、清华等高校的知名学者就当今热点话题举办讲座。

（6）管理干部培训。主要包括支行行长培训班、高级管理干部培训班、新任职干部培训班以及其他对各级管理干部的培训。

（7）行（境）外培训。根据业务发展和提高员工素质的需要，有计划地适时选派员工赴行外或境外接受相应培训。

（8）继续教育。招商银行鼓励员工以多种方式参加与银行业务及经营管理有关的继续学历教育及其他专业知识学习和专业考试，以提高自身的专业水平和综合素质。

（9）晨（晚）会、周会业务学习基层单位采取以会代训的形式，开展常规性的规章制度、操作规程以及法规法纪等方面的学习。

2005年年初，招商银行启动了“131”人才培养工程，即培养100名优秀管理人才、300名业务专家和1000名优秀客户经理。“131”人才工程既是全行核心人才的“培养工程”，又是全行核心人才的“激励工程”和“留用工程”。100名管理骨干的培养着眼于分行、总行部室领导班子建设。300名业务专家是指各业务、管理条线的全行级业务专家。他们是全行各条线最优秀、最不易替代、最具发展潜力的专业骨干力量，是支撑全行各条线工作的“中流砥柱”。1000名客户经理是各行（部）市场拓展的中坚力量，是我行实现经营战略调整的营销人才基础。

为了推动全行的培训工作，招商银行在各专业部门和分行组建了一支由数百名成员组成的高素质兼职教师队伍。

招商银行的兼职教师由行领导、部门负责人和业务骨干两部分人员组成。行领导、部门负责人经常到培训中心授课。行长亲自担任分行行长、支行行长培训班的授课任务；各行以及下属支行领导人也都积极承担企业文化和经营管理等方面的培训课程。同时，聘请各类业务骨干担任兼职教师，进行专业教研及授课，总分行业务管理部室人员也积极参与对基层人员的培训指导。另外，兼职教师还根据各分行、支行的实际需要提供“送教上门”的服务。

（四）中国企业基础管理经验给予的启示

大庆油田、镇海炼化、招商银行，还包括本章章首案例中谈到的海尔集团，只是众多中国企业基础管理经验中的一小部分。虽然这四家企业行业不同，发展特点各有不同，但有一点是相同的，那就是将加强管理基础工作作为增强企业竞争力的重要手段，在基础管理方面常抓不懈，不断创新。正是有了这样的基础管理保障，才使这四家企业分别在各自的行业中占有优势地位，成为同行业学习的榜样。“他山之石，可以攻玉”，他们的宝贵经验值得很多企业管理者深入思考。

近些年来，企业管理中不断流行着新的概念，西方企业成功经验一个又一个通过各种形式冲进中国企业管理者的视野。但对西方企业的简单模仿，好像并不能解决我们面临的问题，原因在哪里？我们认为，原因就是中国企业与西方企业的发展阶段不同，在西方一些优秀公司已经非常成熟的基础管理体系，包括基本制度流程、计划预算系统、定量化决策分析、信息化建设等工作，对于大部分中国企业来说还只是一个开始。一些中国企业管理者想一步跨过基础管理体系建设这一关，达到西方企业先进水平，难度是不言而喻的。

企业管理者都想提高企业核心竞争力，使企业迅速发展起来，所以我们常听到在企业战略中谈到“做大做强”、“进入世界500强”之类的表述，但是企业经营和竞争环境是复杂和严峻的，在管理的实践中活下来最重要，然后再一层层打好管理基础，在此基础上建造高楼大厦，才可能长期稳步发展。近几年不断看到一些企业上演“高台跳水”式的发展终结，大概与其没有一种扎实的基础管理体系、没有一种平和的管理心态有重要的关系。相反，上面所谈到的四家企业，现在在同行业中都保持着很强的竞争力，正是因为其可以坚守基础，通过精细化的管理体系来建立和保障长期的优势。

所以说，管理的基础工作对于目前的中国企业可能是跨越不过去的一件事情，美国企业的百年竞争力是从泰罗工作研究开始的，日本企业近几十年的快速发展是从其创造的全面质量管理（TQC）开始的，中国企业未来的成长可能也需要从基础管理体系开始，通过基础管理的创新来带动企业核心竞争力的不断提高。做大企业和盖高楼一样，稳定靠基础，高大靠基础，长久效益更靠基础。