管理哲学（）

管理哲学（Philosophy）

观念和领导

领导人的角色对于创建任何组织都是很关键的。领导人选择市场，决定角色（然后按这种方式进行构建），决定整个组织中的系统以及招纳新的员工。这些随之形成了公司的文化。公司的领导对于组织的理念以及股东们的想法，将会提供关于组织目标的指导性的想法。例如，我们仅仅需要去考虑Body Shop和Virgin，就可以明白这些观念如何进入我们的文化，并且把某些价值根植于社会和为这些组织工作的人们的心中。

文化

组织的文化被广泛地认为是人们在某个组织中工作时学着去适应周围环境的方式。这些包括来自外部环境的问题以及组织在内部整合它的行为的方式。组织的新员工被告知组织运作的模型是正确的。在一个以顾客为核心的组织中，人们慢慢会相信迎合顾客的需要是重要的。组织文化是组织经历和经验的一个产品，并且它随着时间的发展被组织的成员发现、发明和发展。领导者的任务之一就是要创建和管理组织文化。组织文化上的任何变化都需要由管理层来引导生成，招新、辞退、评估和奖励系统支持着组织的文化。因此，文化成为下列各项的一个产品：

·内容——宏观的（PEST因素）和微观的（市场、竞争对手、顾客、供应商、销售商、销售渠道、股东）环境因素。

·在一个组织中建立的结构和运行程序——例如，一个集权型的组织与一个非集权型的组织有不同的文化，市场与零售、财务和生产等有不同的文化。

·人们对于工作的态度以及由他们建立起的保护他们自己承受来自于不预期的压力的职业角色防御。

·个人与组织之间的心理契约（联系）——人们被适合于他们自己的个性的工作所吸引，在这种工作中，他们能有效发挥自己的能力并且从工作中他们可以获得他们自己想要的东西，不管是有意识的还是无意识的。当一个人选择一家公司时，他是在进行一个自我选择的过程，并且组织也倾向于选择清楚了解自己的人。

·领导者——领导者选择市场，他们构建组织，招收员工并且要作为员工的行为榜样。他们领导组织应对外部环境和内部整合的变化。

市场创建了一些文化的标志：

·公司形象

·推广资料和商标

·顾客理念、市场观念、战略性思考、在计划和评估方面的市场调查理念

·明白市场行为需要联系周围的社会环境和文化环境进行，因为这些也反映了它的关注所在

市场同样也在它的外部选择和内部整合方面引导组织。它的外部选择包括它的战略和市场组合；它的内部整合包括——结构、系统和需要迎合顾客需要的价值链的设计，以及创建有竞争性的优势。

文化是服务传送过程中的一个重要成分。它是“我们做事情的方式”。下面的观点指出了顾客渴望从以服务为导向的文化中得到什么：

·没有不负责任的现象，人们是负责任的以及灵活的

·它是一个开放的、不需要防御的文化，在这种文化氛围中，人们可以大胆地承认自己的错误

·你将会从组织的每一个人那里获得同样水平的服务；员工很清楚他们正在以何种标准进行工作

·共同的价值观和信仰强调了雇员的态度

·雇员会被询问他们的感觉怎样并且他们的感觉会被考虑到

·管理人员正在展示他们希望其他人去做的行为

·员工对顾客是很有礼貌的，并且使得顾客感到他们是受欢迎的

Kaizen

Kaizen是由日本人发展的一种商业的思维和行为系统，它建立在如下的10个原则上（Patricia,Wellington,1996,Kaizen Strategies for Customer Care, Pitman Publishing）:

1.关注顾客迎合顾客需要是公司中每一个员工的责任和义务

2.不断提升Kaizen型的公司总是寻求提升的方法，一旦发现，这些方法就会被立即放入正式的业绩标准之中

3.把问题公开化如果公司形成一种支持型的、建设性的、没有对抗的和没有歧视性的文化氛围，问题就只有在公开的氛围中才能被处理

4.推动开放正如PatriciaWellington所说，在Kaizen公司中应该比在西方的公司中有更少程度上的分隔或者分隔圈。同样地，在日本，办公区域更加开放（仅仅最高级别的领导者有其个人的办公区域），一般的官衔和等级上的变化很少被看到并且社区受到欢迎——上面的所有这些加强了领导者的可视化和交流

5.创建工作团队所有的员工属于一个工作团队并且被一个团队领导管理。他们同时也属于同一个年度组织（同时加入该组织的人们），一个质量循环和一个跨程序的团队。这些把人们带入组织生活之中

6.通过跨部门的团队来管理方案

7.培养正确的关系过程他们寻求和谐

8.期望雇员发展自律行为

9.告知每一个雇员现在进行的事情这涵盖了任务、文化、价值、计划和行为。员工会随之被给予技术和机会去运用他们已经被给予的信息

10.调动每个员工Kaizen的员工有权力从实际上影响他们自己和他们组织的事件。员工被鼓励掌握多项技术，可以获得数据和了解预算，并且被鼓励参与决策制定

◆Kaizen组织、TQM（全面质量管理）组织和普通组织之间的不同

正如表2.2所示，从传统的西方组织模型转变为Kaizen模型，其间的变化是很明显的。这个表列示了一系列的不同，你对这些不同有什么感觉？在改变公司管理自己的方式期间，你会在工作中遇到哪一种问题？

许多新的西方的行为，例如全面质量管理是建立在Kaizen的基础之上的，正如PatriciaWellington所说，其他的TQM项目有许多其他的名字：

·不断的提升

·一起工作

·我们的建设性的意见

·整体的发展

·关注质量

·关注顾客

·把顾客放在第一位

·560个品牌比一个更好

·客户优先

·我们都可以与众不同

全面质量管理

最广为人知的质量管理理论是TQM(全面质量管理)理论，因为该理论关注所有的工作过程和方式，通过这些它们能够更有效地迎合顾客的需要。

TQM的方法包括下列几种：

1.明白顾客的要求是什么

2.对于顾客的要求有详细的分类，并且能够把顾客的要求传递给他们

3.理解和管理生产或者是服务传递的过程，因此变动可以被跟踪到

4.不断地记录，使得修正变量成为可能

表2.2　西方公司的文化和管理与Kaizen的文化和管理的对比

资料来源：Patricia Wellington（1996）Kaizen Strategies for Customer Care,Pitman Publishing.

有一种很重要的事实需要记住，当人们想要变化时，任何仅仅是为了迎合期望的质量系统很快就会不再是主流。一个组织只有不断地寻求在顾客认为重要的方面增加价值，它才能维持它的与众不同。问题在于怎样能创建一个足够灵敏而不断超越期望的质量系统。然而，Deming（最早的一个质量系统的权威人物）认为进行正式的业绩评估实际上会降低质量，因为人们会觉得他们的工作成果是由其他人判断的，可能不会给出它的最好的表现。他还说，评估系统有时对错误的东西进行评估。

质量的重要性反映在TQM(全面质量管理)的增长中，以及把组织和它的内部和外部关系作为一个系统进行考虑的能力。

TQM（全面质量管理）的核心是供求关系，对供求关系的过程必须进行管理。TQM（全面质量管理）系统的“软”的产出——文化、交流和信念——提供了TQM（全面质量管理）模型的基础。但过程的“核心”必须由系统的“硬”的管理需求、工具和团队组成。

为了赢得这些，工作的态度和技能不得不进行变换，以使组织的文化成为一种阻止错误——做正确的事情，在第一时间，在每时每刻。

TQM（全面质量管理）意味着要通过在获得每个人的委任和牵连方面的管理能力完成全面质量管理，并且确保为了提高而不断地努力。这些将会导致由于减少了失误，而导致浪费的减少，从而导致了总的成本的降低；因为企业采取的行动的目的是为生产过程增加价值，从而导致了组织正在生产的东西的价值的增加。

TQM包括训练人们理解顾客—供应商关系（角色关系），不能仅依据价格购买，管理系统的提高，现代的监督行为，通过团队工作和交流形成的培训和管理过程，清除障碍和恐惧，持续的教育和专业发展，以及实行TQM的系统化的方法。

◆市场的角色

TQM（全面质量管理）过程从市场开始并且形成了部分基础框架。在建立对一种产品或服务的真正需求时，市场必须起领头作用。他们必须以一个专门的方式在组织中进行正确的交流。它同时也要求进行市场调查研究以及进行顾客满意度分析。

TQM（全面质量管理）的主要支柱在于：

1.基本框架

·顾客关注

·质量链

·质量设计和符合设计

·过程理解

·与供应商和顾客一起工作

·领导者和对TQM（全面质量管理）的认可和应用程度

·授权

2.质量系统

3.工具和改善周期

4.组织和团队工作

5.运行

学习型组织

学习型组织的建立是另一种能够产生顾客关注行为和进行不断提升的管理哲学，有许多不同的方法来描述一个学习型组织的特征。Pedlar,Burgoyne和Boydell于1991年列示了11个特征：

1.在学习的过程中，战略的程式、推行、评价和提高形成了框架，反馈链能使得组织看到他们提升的结果。

2.共同参与的政策制定——组织中的每一个人都包括在政策制定中，在这个过程中，不同会出现并且共同参与会把事情公开化使得顾客和供应商都可以有一定程度的参与。

3.信息技术被用来授权和通知雇员。

4.正式的财务记录和控制——会计、预算和报告系统被设计用来帮助学习。

5.内部交易——所有的内部的单元要把他们自己看做是客户和供应者。

6.对灵活性的奖赏。

7.能使人发挥能力的结构——角色需要联系内部的顾客和供应者来创建和组织，因此个人的增长和经历会得到鼓励。

8.“边界上”的员工要作为周围环境的“扫描者”——与供应者、顾客和组织的邻居联系的雇员需要收集数据和进行回馈。

9.公司间的学习——员工们参加顾客与供应商提供的训练、工作交换、调查和发展。Benchmarking也会被用到。

10.学习的气氛——新的观点层出不穷，每件事情会有人提出疑问，错误是允许的，并且不断提升的重要性得到强调。反馈被需求并会被考虑和执行。

11.所有人的自我发展的机会——个人学习都会受到不同水平的鼓励——训练、接受辅导、进行咨询、单独的支持和反馈都支持以上这些。

进一步学习的资料：Argyris(1992),On Organizational Learning,Blackwell Publishers.

◆执行的困难

人们在进行TQM（全面质量管理）和关系营销的运作时，可能需要帮助。角色和责任的扩展以及同事不断增加的关于他们作为“顾客”的角色期望，可能会在组织中产生更大的压力。与外部客户的频繁接触也可能会产生焦虑。“行业里的亲密关系”并不是对于每一个人都是轻而易举的。

角色的发展导致了一种情况——人们被授权去为他们自己负责，授权的内容对于TQM（全面质量管理）的发展和关系营销以及整个顾客为核心的组织是基础的。好的管理层应该帮助而不是阻止这个过程。管理人员可能需要学习新的技术来使得人们为他自己承担更多的责任。

练习2.2

1.清楚你自己所在组织的内部的供求关系链，从而使得你可以分析你自己的角色和角色关系。

2.写下你期望去执行的任务，考虑其他人对于你的行为和工作方式的期望。

3.现在考虑一下你对自己的角色的看法，你可能想要把你自己的工作描述作为一个起点。

4.当你已经做了这些的时候，关注：

·什么帮助你扮演你自己的角色；

·什么阻止你执行或者拓展你自己的角色。

5.这些限制是外在的，还是它们仅仅存在于你自己的脑海中？你是否已经寻找了一些在你执行自己的角色时，让你自己免遭焦虑和压力的方法？你保护自己的方式（通过建立一个角色防御）是否阻止你更有效地执行你自己的工作？你正在使用的防御是否与组织中的每一个人都是一样的？来自内部组织和外部环境的限制是什么？

6.一旦你执行这些练习，考虑一下它使你感觉如何：你是感觉舒服还是不舒服？你认为如果你的同事来进行相似的运作时，他们的感觉如何？

7.你运作你自己的角色的方式对于供求链有什么结果？

◆亚文化和Sentient系统的管理

多种不同的文化通常共存于一个组织当中。关于亚文化的一些例子如下：

·管理层的文化

·以事业为基础的文化

·建立在地域基础上的群组文化

·建立在同一阶段基础上的工人的文化

·联合（Unions）

这些亚组织通常有不同的目标，关于时间的不同的内容，关于什么对他们是重要的不同的观点，对于他们自己的不同的价值、态度和信仰，他们通常分享秘密，分享共有的空间和财产。他们通常是一组，单个人感觉属于其中一部分的组织，在其中忠诚度被展示了出来，他们有某种程度上的家的感觉。这些亚文化通常也被称为“Sentient系统”——人们把他们的情感投入到其中的组织。

任何组织的领导者和管理者必须清楚他的工作以及Sentient系统，明白他们之间的关系。当一个Sentient系统受到变化的威胁时，它的防御就会加强。有时，在亚文化和组织的目标之间就会发生冲突。例如，对于一个联合的忠诚度通常会高于对于组织自身的忠诚度。

这些Sentient团体通常存在于组织之中并且它们也向组织外部扩展。例如，一个组织可能会发现来自于其他股东对变化的非预期的抵制。管理者不得不管理他们个人的Sentient团体，以及他们之间的关系、整体的组织以及那些认为他们自己与组织活动有一定关系的外部的组织。在分辨顾客和压力集团以及其他“关系”的利益的时候，公共关系和其他的交流方式扮演了重要角色。其他的对于角色变化和组织变化的障碍将会在全书中进行讨论。

◆集团间的行为

集团相信他们彼此之间是有关系的。个人总是试图理想化那些对他们重要的组织。通常这意味着制止不满意的因素。一些组织可能会被以怀疑的态度对待，而另外一些以中性的眼光对待。集团中的单个成员通过道听途说，猜测以及他们自己思想中的自然想法对其他的集团形成一些概念。当不同集团的任务系统有不同的优先度时，集团可能会发现他们与其他的集团是不一致的。

◆嫉妒

一个部门的成功并不总是被另一个不成功的部门鼓励或者是支持。嫉妒在工作中就像一个潜在的打击力。有时候，它会进行故意的破坏或有意无意地阻止必需的合作。

有效的集团是那些和现实有关系的集团以及清楚地知道组织内部和外部的障碍是什么的集团。成员个人通常需要知道介于他们自己和外部世界的障碍是什么。用同样的方式个人会设立起一个防御体系来对抗焦虑，集团也是一样。

◆应用

市场观念试图把组织中的每件事情与迎合顾客需要联系起来。然而，其他的部门有时会把更多的重要性放在他们自己的任务中。明白不同部门的优先度安排，将会帮助营销人员对他们内部的顾客了解得更多一些。

练习2.3

1.在你自己所在的组织中，存在着什么样的部门障碍和冲突？

2.这里面的哪一个会对市场部门造成特殊的影响？

3.他们怎样影响你满足你的外部顾客需求的能力？

4.为了使事情进展得更加顺利你能做些什么来帮助其他的分部理解顾客的需求？

表2.3　部门间的冲突

续表

资料来源：Kotler(1980),Principles of Marketing,Prentice-Hall International Inc.

John Macdonald说：许多公司对他们提升质量的过程产生的结果不满。他列出了对结果不满的一些规律性的原因（选自“TQM,does it always work? Some reasons for disappointment”,Managing Service Quality,6(5),www.emerald-library.com）。他们是：

1.缺少管理上的实际支持，只有空谈没有行动。

2.缺少观念和计划——人们很明显地成为“再生一次”的质量管理者并且这同时也蒙蔽了他们的思想。

3.对于快速修复的满意——快速修复在人们思维习惯中觉得传播得很快并且被引入了质量循环之中、顾客关注的项目之中以及授权人们的过程之中，正如John Macdonald所说，“仅仅当周围的经营环境有助于它们的成功的情况下，这些方法中的每一个才是有效的，并且能为整个过程提供强有力的贡献”。

4.过程被工具所绑缚——人们对于收集统计数据投入的较多，以至于他们没有时间来做实际工作。

5.对质量的要求过于严格——TQM（全面质量管理）致力于服务于组织整体以及整个组织被组织的方式。管理者并不把它视为一个战略整体而是把它分解到了各个部门。

6.对于顾客满意程度的自满情绪——Macdonald给出了IBM的例子，IBM非常关注顾客对于产品和服务质量以及顾客满意度的调查，但是他们错过了顾客对其他东西的要求——小型计算机。

7.文化的变化对项目方法——Macdonald指出，采取整体的观点来看问题是很重要的。

8.质量管理惯例化——首先提出把TQM（全面质量管理）作为一个过程来取得不断进步的人并没有持续对其负责。TQM本来应该随后被整个组织所采用。

9.人们并没有真正地投入其中。

10.缺少真正的商品化的管理——TQM过程的各个因素并没被以一种有意义的方式进行衡量。